Представитель компании начинает ознакомительный звонок с подготовленной демонстрации. Через десять минут покупатель почти между делом упоминает, что любой новый инструмент должен быть одобрен их командой безопасности, прежде чем можно будет начать пилотный проект. Представитель говорит: «Отлично, позвольте мне показать вам панель отчетов» и продолжает разговор. Этот вопрос так и не получает дальнейшего ответа, и сделка тихонько завершается три недели спустя.
Это иллюстративный сценарий, а не реальный случай из практики клиента. Он достаточно распространён, чтобы разрабатывать программы обучения, исходя из него: сигнал был получен во время звонка, но представитель не оценил его. Это руководство предназначено для руководителей отделов поддержки продаж и менеджеров по продажам, которые хотят, чтобы представители выявляли потребности клиентов и задавали полезные уточняющие вопросы, и которым нужна структура для этого. Структура представляет собой лабораторию аудита звонков для выявления потребностей: группа анализирует реальные или реалистичные данные о звонках, определяет, что имело значение, и отрабатывает следующий вопрос.
Что должен уметь делать сотрудник на данной должности
Прежде чем что-либо проектировать, определите задачу. Для этапа исследования представитель компании должен уметь:
- Определите потребности клиента, включая ограничения, которые он упоминает лишь вскользь.
- Задавайте уточняющие вопросы, которые проверяют правильность сказанного клиентом, вместо того чтобы переходить к следующему пункту презентации.
- Осознайте, когда имеющейся у них информации или полномочий недостаточно, и прямо скажите об этом.
Обратите внимание на то, чего нет в списке: меньше разговоров или проработка контрольного списка вопросов. Время разговора легко измерить и его заманчиво использовать, но тихий представитель все равно может упустить из виду ограничение, а разговорчивый может задать именно тот вопрос, который нужен. Воспринимайте идею о том, что соотношение разговоров предсказывает качество обнаружения, как гипотезу, которую следует проверить на собственных звонках, а не как правило.
Прежде чем назначать лабораторные анализы, определите причину проблемы.
Не каждый примерный список функций является проблемой обучения. Прежде чем что-либо разрабатывать, сравните требования к должности с тем, что специалисты уже практикуют и как оценивается их работа.
Центр Эберли при Университете Карнеги-Меллона хорошо описывает этот принцип: оценка должна показывать, насколько хорошо люди усвоили то, чему вы хотите их научить, а обучение должно гарантировать, что они это усвоили, и когда цели, виды деятельности и оценка не совпадают, обучение страдает.Центр Эберли, рекомендации по выравниваниюЭто рекомендации по проектированию, а не доказательства эффективности какой-либо конкретной платформы или результатов продаж, но они дают полезный вопрос для аудита: соответствует ли наша практика тому, что мы оцениваем, и соответствует ли то или иное выполняемой работе?
Примените это в процессе исследований:
- Текущая практика: Если вводный инструктаж включает в себя ознакомление с продуктом и записанную демонстрацию, то представители компании тренируются в проведении презентаций. Этап исследования предполагает анализ слов клиента.
- Текущая оценка: Если представители компании проходят тест на знание продукта, вы оцениваете их способность запоминать информацию. Это говорит о том, что они знают функции продукта, а не о том, что они могут обнаружить какие-либо ограничения.
- Когнитивная нагрузка: Для выполнения задачи участникам необходимо применять метод постановки вопросов, анализировать сказанное, выявлять нераскрытые моменты и оценивать, какие дополнительные вопросы стоит задать. Это соответствует уровням «Применение», «Анализ» и «Оценка» таксономии Блума, которая представляет собой способ описания требований к задаче, а не предписание по формату ее выполнения.
- Другие причины: Проверьте объяснения, не связанные с обучением. Заставляет ли шаблон CRM-системы сотрудников заполнять поля вместо того, чтобы слушать? Вознаграждают ли целевые показатели за проведенные демонстрации, а не за квалифицированные сделки? Есть ли время между звонками на подготовку? Если да, то лабораторная работа не решит основную проблему, и вам следует сообщить об этом тем, кто отвечает за эти аспекты.
Рассматривайте свой текущий метод и верхний предел текущей оценки как гипотезы, которые следует проверить с менеджерами по продажам, которые прослушивают звонки каждую неделю.
Разработка лабораторной работы: подготовка, практика, обратная связь.
Лаборатория аудита звонков для выявления потенциальных угроз состоит из трех частей, каждая из которых соответствует поставленной задаче.
Подготовка: проверьте необходимые условия.
Прежде чем проводить аудит звонка, представителям необходимо иметь общий словарь терминов: что считается потребностью, а что — заявленным желанием, что такое ограничение, и что требуется в соответствии с утвержденной системой квалификации. Для этого существует короткий модуль для самостоятельного изучения с кратким диагностическим заданием. Четко объясните, что показывает диагностика: проверка на знание материала подтверждает наличие необходимых предварительных условий. Она не показывает, что любой может выполнить задачу.
Практическое задание: прослушайте запись телефонного разговора и выберите следующий вопрос.
Основное задание — обоснованный ответ на поставленный кейс. Предоставьте сотрудникам стенограмму звонка или короткую аудиозапись, желательно анонимизированную и используемую с разрешения, либо сценарий звонка, составленный менеджером по продажам. Для каждого кейса попросите обучающегося:
- Объясните, что на самом деле нужно клиенту, и предоставьте подтверждающие доказательства.
- Отметьте места, где можно было задать дополнительный вопрос.
- напишите вопрос, который бы они задали, и
- Укажите, какая дополнительная информация или поддержка им потребуется, прежде чем двигаться дальше.
Обратная связь должна быть связана с принятыми решениями: «Вы обратили внимание на этап утверждения, и в вашем вопросе можно было бы спросить, кто в этом участвует и сколько времени это обычно занимает», а не просто сказать «хорошо выслушали».
Обзор: когда помогает ввод в реальном времени и когда достаточно асинхронного ввода
Используйте интерактивное модерирование в тех случаях, когда оценка неоднозначна: два разумных представителя расходятся во мнениях относительно того, какой последующий шаг важен, и обсуждение является процессом обучения. Менеджер или опытный представитель, который может объяснить, почему тот или иной вопрос работает, заслуживает своего времени. Асинхронного обзора достаточно для более понятных случаев, когда представитель отправляет свой отчет и получает письменную обратную связь в соответствии с согласованными критериями. Большинство программ сочетают оба подхода, и здесь помогают инструменты, поддерживающие интерактивное и самостоятельное обучение в одном процессе. Например, в AhaSlides интерактивные типы слайдов (опросы, открытые вопросы, викторины) можно запускать в режиме реального времени или предоставлять участникам возможность работать с ними в удобное для них время, поэтому один и тот же кейс можно использовать любым из способов. Перед тем как полагаться на какую-либо конкретную функцию создания, оценки или отчетности, проверьте ее на примере демонстрации.
Пример решения задачи
Вот небольшой иллюстративный пример. Менеджеру по продажам необходимо будет проверить его и критерии ответа, прежде чем использовать.
Дело: Представитель отдела закупок в операционном отделе во время ознакомительного звонка говорит: «Мы рассматривали подобный вариант в прошлом году. Нашей команде нужно увидеть, как это работает с тем, как мы уже регистрируем запросы, и все, что затрагивает данные клиентов, сначала проходит проверку безопасности».
Проанализированы доказательства: выдержка из стенограммы, а также следующие три строки представителя, которые сразу же переходят к описанию гастрольного тура.
Выбор обучающегося. Представителю компании задают вопрос о потребностях клиента и о том, какой вопрос следует задать дальше.
| Режимы секции мощности | Вердикт | Почему |
|---|---|---|
| «Им необходимо получить разрешение на интеграцию и проверку безопасности. Я бы поинтересовался, кто проводит проверку безопасности и сколько времени это обычно занимает». | Защищенный | Указывает на оба ограничения, цитирует слова покупателя, задает вопрос, раскрывающий процесс и сроки. |
| «Они хотят интеграции. Я бы спросил, в какой системе они регистрируют запросы». | Неполный | Обнаружено одно ограничение, но пропущен этап проверки, что может заблокировать пилотный проект. |
| «Они уже пробовали это раньше. Я покажу, чем мы отличаемся». | Не поддерживается | Игнорирует указанные ограничения. Это ответ в виде краткого описания функций из начального сценария. |
Каждый вердикт оценивается по критериям, согласованным с менеджером по продажам, а не по вкусу модератора.
Отправьте отзыв и повторите попытку: Представитель, выбравший неполный ответ, видит, что второе предложение покупателя выделено, переписывает последующее сообщение и пробует новый короткий сценарий с другим скрытым ограничением, например, бюджетным циклом или лицом, принимающим решения, которое не участвует в звонке. Повторная попытка важнее первой, потому что она показывает, изменила ли обратная связь то, что заметил представитель.
Критерии оценки, которые вы можете адаптировать.
Оцените каждый критерий по шкале от 0 до 2. Это предложение предназначено для адаптации вашими собственными менеджерами по продажам. Это не утвержденный стандарт готовности.
| Критерий | Наблюдаемые доказательства |
|---|---|
| Выполнение задачи | Выявляет потребности клиента и задает полезные уточняющие вопросы. Фиксирует предпринятые действия и подтверждающие их доказательства. |
| аргументация | Объясняет ограничения, альтернативные варианты и то, что остается неясным. Качество вопросов проверяется на основе анализа конкретного случая. |
| Границы | Использует утвержденные процедуры и обращается за помощью, когда информации или полномочий недостаточно. |
Якоря: 0 = отсутствует или не подтверждено. 1 = частично, с существенными упущениями. 2 = полно и обосновано в соответствии с согласованными критериями.
Критические ошибки следует определять отдельно, например, принятие решения, на которое представитель не имеет полномочий. Общий балл не должен скрывать критическую ошибку: представитель, получивший высокие баллы по вопросам, но обещающий освобождение от требований безопасности, не прошел проверку.
Оценить возможности и спланировать передачу.
Вернемся к двум вопросам, на которые должна ответить лаборатория.
Какие доказательства подтверждают, что представители компании умеют выявлять потребности клиентов и задавать полезные уточняющие вопросы? Минимум – это новый, ранее не встречавшийся случай, оцененный по критериям: он демонстрирует навык за пределами лабораторного случая. Более убедительные доказательства получены в ходе реальной работы. Менеджер по продажам просматривает выборку записанных или воспроизведенных звонков торгового представителя после некоторого времени работы в полевых условиях и оценивает их по тем же критериям. В руководстве CDC по оценке обучения проводится различие между оценкой усвоения знаний и оценкой переноса знаний, который описывается как то, насколько хорошо люди применяют полученные знания на практике, и отмечается, что оценка после курса сама по себе не может объективно оценить ни то, ни другое.Центр по контролю и профилактике заболеваний (CDC) проводит оценку эффективности обучения.Также предлагается провести предварительное и итоговое тестирование для сравнения результатов. Это рекомендации по оценке, а не прогноз улучшения ваших показателей.
Какие ограничения могут сохраниться после улучшения показателей работы представителя? Много. Покупатель может не раскрыть ограничение, как бы хорошо ни был задан вопрос. Определение территории, целевые показатели размера сделок, объем звонков и шаблон CRM — все это может ограничивать возможности торгового представителя. Представитель может правильно определить ограничение, но компания все равно может не найти ответа на вопрос о безопасности.
При проведении измерений придерживайтесь простого и честного подхода:
- Мера: Необходимо определить и оценить качество вопросов, используя критерии оценки.
- Для сравнения: Базовое задание перед лабораторной работой, за которым следует невидимое дополнительное задание.
- Определение: Кто входит в группу, знаменатель и сроки.
- Проверьте наличие других изменений: Новая страница с ценами, другой источник лидов или смена руководителя — все это может повлиять на важные для вас показатели. Прежде чем приписывать обучение, проверьте эти факторы. Не обещайте конкретного улучшения показателей конверсии или дохода.
Запланируйте дальнейшие действия на рабочем месте: после двух-трех недель реальных звонков проведите краткий аудит одного реального звонка от каждого сотрудника, обсудите один неоднозначный вариант на командном совещании и решите, что нужно изменить в шаблоне, в процессе обучения или в лаборатории.
Когда начать
Начните с приведенной выше оценочной шкалы. Выберите один недавний звонок, попросите двух менеджеров оценить его независимо друг от друга и сравните их оценки, прежде чем составлять единое дело. Разногласия покажут вам, где ваши критерии расплывчаты, и именно это лаборатория должна выяснить в первую очередь.
Как только концепция станет ясна, вы можете организовать практическое занятие в интерактивном формате. Просмотрите шаблоны AhaSlides чтобы узнать, как опросы, открытые вопросы и викторины могут помочь в решении кейса, или запросить демонстрацию интерактивного и самостоятельного рабочего процесса, соответствующего дизайну вашей лаборатории.
