Как оценивать эффективность обучения продажам наряду с уровнем готовности и коммерческими результатами?

Команда по развитию продаж проводит шестинедельную программу по проведению ознакомительных звонков. В конце программы результаты ролевых игр участников выросли. Три месяца спустя качество воронки продаж тоже изменилось, но в том же месяце была запущена новая страница с ценами, уволились два представителя, и изменилась карта территорий. Руководитель отдела продаж задает вполне резонный вопрос: действительно ли обучение привело к этим результатам?

Это иллюстративный сценарий, а не задокументированный случай из практики клиента. Он отражает проблему измерения эффективности обучения продажам. Показатели обучения и коммерческие результаты меняются, и связь между ними редко бывает четкой. Это руководство предназначено для руководителей отделов поддержки продаж и менеджеров по продажам. Оно показывает, как определить критерии сравнения до начала программы, измерить фактическую эффективность продаж, связать эти данные с коммерческими показателями, не делая из этого ничего лишнего, и решить, что делать дальше.

Что такое измерение эффективности обучения продажам?

Это практика проверки того, изменила ли программа продаж возможности торговых представителей, и отражается ли это изменение на результатах бизнеса, используя сравнение, которое делает связь достоверной. Важны две составляющие. Первая — готовность: может ли представитель выполнить задачу, оцениваемая по самой задаче. Вторая — коммерческий результат: произошли ли изменения, важные для бизнеса, например, время до первой сделки или качество воронки продаж. Измерение влияния связывает эти два аспекта, не делая вид, что показатели готовности — это формула расчета дохода.

Интересные факты

1. Определите результат и критерии сравнения.

Перед первым занятием запишите три вещи.

1. Решение. Какому решению поможет принять этот анализ? Масштабировать программу, пересмотреть ее, остановить или профинансировать вторую группу участников? План оценки без каких-либо решений приводит к появлению отчетов, которые никому не нужны.
2. Вмешательство и роли. Какие торговые представители и менеджеры входят в сферу их ответственности, и чему именно их обучают?
3. Сравнение. По сравнению с чем? Со своим собственным базовым уровнем, с группой, которая еще не прошла обучение, или с аналогичной ролью в другом регионе?

Также существуют отдельные статьи расходов. Затраты на реализацию — это то, сколько стоило проведение программы: время на разработку, время работы модератора, инструменты. Операционные расходы — это то, сколько это стоило бизнесу: время, затраченное на телефонные звонки представителей, время, затраченное менеджерами на проведение сессий. Если вы планируете говорить о возврате инвестиций, то оба показателя должны быть учтены в расчете. Институт ROI описывает свою методологию расчета рентабельности инвестиций.Это добавляет этап, позволяющий изолировать эффекты программы и преобразовать результаты в деньги. Необязательно внедрять её полностью, но задаваемый ею вопрос уместен: какая часть этих изменений произошла благодаря обучению?

2. Оцените фактическое выполнение задачи.

Показатели завершения и оценки удовлетворенности описывают качество предоставления услуг. Сохраняйте их, обозначайте как индикаторы качества предоставления услуг и не используйте в качестве доказательства достигнутых результатов.

Показателем, имеющим отношение к бизнесу, является эффективность выполнения задач. Используйте наблюдаемые доказательства навыков, на которые направлена ​​программа:

1. Базовая линия. Перед началом тренировки оцените каждое повторение по реалистичному заданию, например, по записанному или разыгранному в ролевой игре разговору, используя оценочную таблицу.
2. Аналогичная оценка после обучения. Используйте другой пример той же сложности, чтобы измерить навык, а не память на первый пример. Наше руководство по Оценка способности принимать решения и решать проблемы в процессе обучения Рассматривается, как его спроектировать.
3. Чек на перевод средств. Спросите, проявляется ли такое поведение в реальной работе по прошествии подходящего периода времени, например, при анализе звонков.

Четырехуровневая модель Киркпатрика Это удобная схема: реакция, обучение, поведение и результаты. Большинство программ измеряют первые два показателя и сообщают о четвертом. Связь между ними, поведение на рабочем месте, — это то, где обычно теряется влияние. Для общего случая см. наше руководство по... измерение эффективности обучения после завершения курса.

3. Сопоставьте данные о выполненной задаче с оперативными данными.

Теперь выберите коммерческие показатели, которые близки к уровню навыков. Программа ознакомительных звонков может учитывать изменение оценки за выполнение задачи и сопоставимое время до первой сделки для новых сотрудников, или долю возможностей, которые продвигаются дальше первой встречи. Доход на одного представителя — плохой первый выбор, поскольку на него влияет слишком много факторов.

Для каждого показателя запишите:

1. Население. Кто включен, а кто исключен и почему.
2. Знаменатель. За каждого представителя, за каждую возможность или за каждую группу. Смешивание этих факторов меняет ответ.
3. Период. Когда начинается и заканчивается базовый и сравнительный периоды, а также сколько времени следует подождать после тренировки.
4. Источник. В какой системе хранятся данные и кому они принадлежат.

Затем объясните возможные связи, не рассматривая корреляцию как причинно-следственную связь. «Представители, у которых показатели обнаружения выросли больше всего, также быстрее заключали первую сделку» — это вывод. «Обучение сделало их быстрее» — это утверждение, требующее следующего раздела.

4. Объясните альтернативные варианты.

Прежде чем зачислять средства на счет программы, перечислите, какие еще изменения произошли за период сравнения.

• Рабочая нагрузка и кадровое обеспечение. Увольнения, прием на работу новых сотрудников, изменение квот.
• Состав целевой аудитории. Новый сегмент рынка или сезонные изменения.
• Процесс и инструменты. Новый этап CRM, новая страница с ценами, измененные правила передачи информации.
• Выбор. Представители, добровольно участвующие в обучении, могут отличаться от тех, кто этого не делает.
• Регрессия к среднему значению. Повторения с необычно низкими результатами до тренировки, как правило, показывают лучшие результаты в следующий раз, независимо от обстоятельств.

По возможности, включите сравнение в процесс внедрения. поэтапное развертывание Сначала тренируют одну группу, а затем аналогичную группу, так что вторая группа служит для сравнения с первой. сопоставленное сравнение Сопоставьте обученных представителей с необученными представителями со схожим стажем, территорией и начальным результатом. Ни один из вариантов не идеален. Оба делают утверждение более убедительным, чем просто сравнение «до и после». Если ни один из вариантов невозможен, укажите это в отчете и опишите результат как ассоциацию.

5. Проработайте пример из практики.

Иллюстративный пример. Перед использованием специалист по развитию продаж должен проверить критерии обращения и ответа.

Дело. Как в начальном сценарии, группа участников улучшает свои результаты в ролевой игре, в то время как качество процесса обучения меняется. Учащийся, аналитик по вопросам обучения, должен объяснить, что подтверждают данные.

Первая попытка. «Результаты значительно улучшились, а качество конвейера обработки данных повысилось. Обучение сработало. Нам следует внедрить его во все команды».

Отправьте отзыв и попробуйте снова. Рецензент спрашивает: «Что еще изменилось за эти три месяца? Какие повторения показаны в цифрах? Что бы вы ожидали увидеть, если бы тренировка не дала никакого результата?»

Более убедительная попытка. «В обученной группе показатели выполнения задач выросли. Качество воронки продаж также изменилось, но цены и территории изменились за тот же период, и два представителя уволились. Я сравню обученную группу с группой, запланированной на следующий этап, используя те же показатели и период. Пока я сообщу о результатах в виде ассоциации. Если следующая группа покажет аналогичные изменения после обучения, я порекомендую масштабирование. Если нет, я пересмотрю программу».

Подведение итогов. Спросите группу, какая часть более сильной попытки сложнее всего выполняется на практике. Часто это контрольная группа, потому что руководители хотят, чтобы все прошли обучение одновременно. Это реальное ограничение, и его следует отразить в отчете.

6. Сообщите о результатах и ​​выберите следующее действие.

Представьте полученные данные в удобном для просмотра формате. Оставляйте поля с результатами пустыми до получения реальных данных. Не заполняйте их приблизительными оценками.

Затем сформулируйте правило принятия решения заранее, а не после того, как увидите цифры.

1. Шкала Если оценки за выполнение задач растут, это отражается на поведении в отзывах о звонках, коммерческий показатель движется в том же направлении, а в контрольной группе таких изменений не наблюдается.
2. Пересматривать Если баллы повышаются, но поведение во время звонков не меняется. Задание было отработано, но не перенесено на другой уровень.
3. Остановитесь или переосмыслите ситуацию. Если ни результаты выполнения заданий, ни поведение не меняются, значит, программа работает не так, как задумано.

Простая шкала от 0 до 2 для оценки аналитического отчета:

Критерии оценки: 0 означает отсутствие или неподтвержденность, 1 — частичное наличие существенных упущений, 2 — полное и обоснованное соответствие согласованным критериям. Критические ошибки следует определять отдельно, например, представление корреляции как доказанного эффекта. Данная рубрика представляет собой предложение для адаптации совместно с руководителем отдела развития продаж, а не утвержденный стандарт.

Где интерактивная доставка помогает

Интерактивные форматы идеально подходят для оценки результатов этой работы. В ходе онлайн-сессии можно показать записанный видеоролик, попросить каждого участника ввести вопрос, который он бы задал дальше, и сравнить ответы с критериями оценки. Аналогичную оценку можно проводить в самостоятельном темпе до и после программы, каждый раз используя разные, но сопоставимые примеры. AhaSlides Поддерживает интерактивное обучение и переключение между обучением в режиме реального времени и самостоятельным темпом. Это инструмент для создания презентаций и обучения, а не CRM-система или платформа для анализа доходов, и он не заменяет указанные выше коммерческие данные. Проверьте любые конкретные функции создания контента, обратной связи или отчетности, которые вы планируете использовать, с учетом вашего рабочего процесса. Для получения помощи в выборе форматов см. наше руководство по Когда использовать адаптивное, интерактивное и обучение в режиме реального времени?.

Ограничения, которые могут остаться

• Маленькие когорты. Несколько повторений могут существенно повлиять на средний результат. В отчете указываются как количество повторений, так и проценты.
• Время задержки. Создание коммерческих эффектов может занять несколько месяцев, поэтому определитесь с временными рамками заранее.
• Доступ к данным. Данные CRM могут находиться у другой команды. Поэтому уточните этот момент заранее.
• Конфаундеры. Их можно уменьшить, но не устранить полностью.
• Стоимость сравнения. Откладывание тренировки на некоторое время имеет свою цену. Сравните это с ценой неправильного решения.

Часто задаваемые вопросы

Как измерить рентабельность инвестиций в обучение продажам?

Сравните затраты на программу с денежной стоимостью изменений, которые вы можете достоверно с ней связать, после исключения других причин. Если вы не можете изолировать эффект, укажите взаимосвязь и избегайте использования одной цифры рентабельности инвестиций.

Какие показатели свидетельствуют об эффективности обучения продажам?

Оценки выполнения задания в сравнительном анализе, поведение в реальных телефонных разговорах и коммерческие показатели, близкие к навыку, такие как время до первой сделки. Завершение и удовлетворенность отражают только качество выполненной работы.

Сколько времени следует подождать, прежде чем измерять результаты?

Достаточно времени, чтобы навык проявился в реальной работе и чтобы произошли коммерческие изменения, которые зависят от вашего цикла продаж. Зафиксируйте окно до начала программы.

Может ли оценка, полученная в ходе ролевой игры, предсказать выручку?

Не напрямую. Воспринимайте это как свидетельство готовности к выполнению задачи и проверьте, имеет ли это отношение к коммерческим мерам на основе ваших собственных данных, прежде чем полагаться на это.

Когда начать

Выберите одну программу и один коммерческий показатель, близкий к требуемому, например, время до первой сделки. Запишите решение, которое подтверждает анализ, и сравнение до начала программы. Оцените базовый уровень на реалистичном задании, спланируйте аналогичную оценку после этого и перечислите, что еще изменилось за тот же период.

Чтобы узнать, как можно проводить базовую и последующую оценку в режиме реального времени с вашей командой и использовать ее в удобном для вас темпе, ознакомьтесь с информацией по ссылке. AhaSlides.