Как обучить менеджеров ресторанов использовать автоматизированную аналитику отслеживания пищевых отходов для перепроектирования процессов приготовления пищи на кухне.

Представьте себе кухню, в отчете о пищевых отходах которой указано на 13 процентов больше продуктов, чем в предыдущем месяце. Генеральный директор хочет сократить список необходимых ингредиентов. Шеф-повар говорит, что виной тому специальное предложение выходного дня. Финансовый отдел указывает на то, что количество посетителей увеличилось примерно на 8 процентов. Все смотрят на один и тот же график и делают разные выводы.

Это иллюстративный сценарий, а не задокументированный инцидент. Именно к таким ситуациям и призвано подготовить менеджеров обучение анализу пищевых отходов: к анализу данных отслеживания, когда изменились также состав блюд и меню, а затем к принятию решения о том, что попробовать на кухне. Это руководство предназначено для директоров по обучению персонала в сфере гостеприимства и руководителей операционных подразделений ресторанов или отелей. В нем рассматривается, как диагностировать пробел, как разработать практику, как проводить и оценивать кейс, и что обучение не может исправить. Прежде чем использовать кейс и критерии, попросите руководителя операционного подразделения, хорошо знакомого с вашей кухней, проверить их.

Интересные факты

1. Опишите проблему с производительностью.

Начните с работы, а не с курса. Менеджер, анализирующий данные об отходах пищевых продуктов, должен определить, что означают эти цифры, выбрать одно изменение в процедуре подготовки и разработать тест, который покажет, сработало ли это изменение. Это анализ и оценка, а не ввод данных.

Уточните суть решения. Причина увеличения отходов: команда переборщила с подготовкой, блюдо продалось хуже, чем ожидалось, запасы испортились на складе, или тарелки вернулись с остатками еды? Каждая причина требует разных изменений. Укажите измеримые показатели, с которыми должен работать менеджер: вес отходов по категориям, отходы по времени суток, количество посетителей, количество проданных товаров и количество подготовленных продуктов.

Есть деловые основания отнестись к этому серьезно. В отчете Champions 12.3, посвященном ресторанам, были проанализированы данные по 114 ресторанам в 12 странах. Выяснилось, что в среднем рестораны экономили 7 долларов на операционных расходах на каждый доллар, вложенный в сокращение пищевых отходов на кухне, и сократили их в среднем на 26 процентов в течение года. Меры включали измерение и мониторинг отходов, а также обучение персонала новым процедурам обращения и хранения продуктов. С результатами можно ознакомиться в [ссылка на отчет]. Отчет о 12.3 ресторанах-чемпионах и ее пресс-релизеЭто усредненные данные, полученные в ходе исследования предприятий, принявших участие в программе, поэтому рассматривайте их как повод обратить внимание на проблему отходов, а не как обещание для вашей собственной кухни.

2. Диагностика пробелов в знаниях и контексте.

Прежде чем разрабатывать программу обучения, сравните задачу с тем, что делают менеджеры сегодня. Если текущая программа обучения состоит из часовой демонстрации программного обеспечения и итогового теста по каждому модулю, значит, задача и оценка не совпадают. Затем проверьте, действительно ли причиной неверных решений являются недостаточные знания.

Проверьте когнитивную нагрузку. Вспомнить, что означает та или иная категория отходов, — это требование низкого уровня. Интерпретация всплеска, произошедшего при изменении других факторов, требует от менеджеров анализа. Выбор между двумя вариантами подготовительных изменений и обоснование этого выбора требуют оценки. Разработка теста требует от них создания. Курс, проверяющий только запоминание, мало что расскажет вам ни об одном из этих уровней. Пересмотренная таксономия Блума (Андерсон и Кратвол, 2001) — удобный способ обозначить необходимый уровень.

Проверьте данные. Обучение менеджеров доверию к некачественным данным учит их совершать уверенные ошибки. Спросите, кто регистрирует отходы, на каком этапе смены и означают ли категории одно и то же на разных объектах. Если половина отходов никогда не доходит до весов, диаграмма не отражает правду.

Проверьте инструменты и процедуры. Есть ли на каждой станции, где образуются отходы, весы и обозначенный контейнер для мусора? Является ли ведение журнала частью процедуры закрытия смены или это дополнительная работа в конце длительной смены? Существует ли список подготовительных работ, который менеджеры могут изменять?

Проверьте численность персонала и полномочия. Менеджер, который видит, что подготовка слишком сложна, но не может изменить список без одобрения головного офиса, не имеет пробела в обучении. Обсудите это с владельцем.

3. Разработайте целенаправленную подготовку и практику.

Используйте три этапа, каждый из которых соответствует поставленной задаче.

Подготовка: подтвердите необходимые условия. Проведите короткий самостоятельный диагностический тест по лексике и основам: что означает каждая категория отходов, как обложки и проданные товары соотносятся с количеством подготовленных продуктов, и как читать отчет, создаваемый системой. Подобная проверка подтверждает только необходимые предварительные знания. Она не показывает, что кто-либо может интерпретировать сложную диаграмму, поэтому не следует указывать ее в качестве оценки компетентности.

Практика: принятие решений с учетом обратной связи. Предлагайте менеджерам кейсы с реальными сложностями. Покажите данные о потерях за неделю, а также информацию о количестве использованных материалов и изменении меню, затем спросите, что, по их мнению, происходит, какие доказательства это подтверждают и что бы они проверили. Обратная связь должна касаться двух вещей отдельно: качества интерпретации и качества предложенного теста. Менеджер может хорошо интерпретировать данные и при этом предложить тест, который ничего не скажет.

Здесь следует использовать данные об оптимизации меню и анализе отходов в качестве исходного материала. Анализ оптимизации меню показывает, какие блюда хорошо продаются, а какие плохо, а анализ отходов показывает, что именно выбрасывается и почему. Используйте анонимизированные данные со своих собственных заведений, чтобы данные выглядели правдоподобно, и согласуйте их с финансовым отделом, прежде чем делиться ими.

Анализ и перенос: живите там, где требуется рассудительность. Оперативный коучинг наиболее эффективен в случаях неоднозначности, например, когда два объяснения одинаково хорошо соответствуют данным. Асинхронного анализа достаточно для простой проверки интерпретации. Интерактивные опросы, викторины и короткие слайды с примерами сценариев можно проводить на командном совещании или выполнять в собственном темпе, чтобы менеджеры разных смен и объектов получали одинаковую практику.

4. Проработайте реалистичный пример.

Вот небольшое задание, которое вы можете адаптировать. Оно носит иллюстративный характер, и руководитель операционного отдела должен проверить цифры и ключ к ответам.

Дело. В ресторане ведется учет отходов по весу на раздаче и на станции подготовки продуктов. За четыре недели количество отходов на этапе подготовки увеличилось с 38 кг до 43 кг в неделю, что составляет примерно 13 процентов. За тот же период количество посетителей выросло примерно на 8 процентов, и в меню появилось новое сезонное блюдо, в котором используется много свежей зелени и очищенных овощей. Количество отходов на тарелке осталось неизменным.

Задание для обучающегося. Проанализируйте данные. Опишите происходящее, какие доказательства подтверждают вашу точку зрения, что бы вы изменили в процессе подготовки, как бы вы провели тестирование и какая дополнительная информация вам потребуется.

Выбор и обратная связь от обучающихся.

1. «Количество отходов увеличилось на 13 процентов, поэтому сократите количество ингредиентов при приготовлении пищи на 13 процентов». Неполная информация. В ней игнорируется тот факт, что количество тарелок увеличилось, и всё увеличение рассматривается как излишек. Примечание: сравнивайте количество отходов на одну тарелок, а не только общее, и обратите внимание на то, какие именно продукты для приготовления пищи привели к увеличению.
2. «Новый спецвыпуск — причина, поэтому его нужно убрать». Частично верно. Ученик определил вероятного водителя, но доказательств пока нет, и удаление блюда может привести к снижению продаж. Комментарий: уточните, какая часть отходов при приготовлении приходится на ингредиенты блюда и можно ли использовать обрезки для других целей.
3. «Количество отходов на одну порцию увеличилось лишь незначительно, и наибольший прирост приходится на обрезки зелени и овощей. В течение двух недель измените способ приготовления этого блюда на меньшие порции дважды в день и сравните количество отходов на одну порцию с показателями за предыдущие две недели, оставив остальные списки ингредиентов без изменений». Надежно. Оно учитывает особенности покрытия, находит вероятного драйвера, меняет один параметр и указывает, как будет оцениваться результат.

Повторная попытка. Приведите второй пример с той же структурой, но с другой причиной, например, изменением условий доставки, приведшим к избыточному заказу. Посмотрите, перенесет ли обучающийся полученные рассуждения на следующий случай, а не повторит ли он первый ответ.

5. Оценить возможности и спланировать передачу.

Оцените новый, ранее не встречавшийся случай по краткой шкале, от 0 до 2 баллов за каждый критерий, согласованной с руководителем оперативного отдела.

Критерии оценки: 0 означает отсутствие или необоснованность, 1 — частичное отсутствие с соответствующими упущениями, 2 — полное и обоснованное соответствие согласованным критериям. Критические ошибки следует определять отдельно, например, действия на основе заведомо ненадежных данных или изменение процедуры обеспечения безопасности пищевых продуктов для сокращения отходов. Общая оценка не должна скрывать критический сбой. Данная рубрика является предлагаемой отправной точкой, а не утвержденным стандартом готовности, поэтому адаптируйте ее совместно со специалистом вашей отрасли.

Последующие действия на рабочем месте. Проверьте передачу данных после того, как у руководителей будет время их использовать. Сравните базовый уровень с контрольными случаями, которые не рассматривались ранее, и с экспериментами, которые фактически проводили руководители. Определите генеральную совокупность, знаменатель (например, количество отходов на одного сотрудника в неделю) и сроки до начала работы. Прежде чем приписывать какие-либо улучшения обучению, рассмотрите сопутствующие изменения, такие как новое меню, смена поставщика или кадровые изменения.

Что обучение не исправит

• Некачественные данные. Невзвешенные отходы или отходы, категории которых различаются на разных участках, делают любой анализ ненадежным.
• Отсутствует оборудование. На станции нет весов или контейнера для учета.
• Нет полномочий изменять список подготовительных занятий. Менеджер не может тестировать изменения, которые ему не разрешено вносить.
• Кадровое обеспечение и темп работы. Спешное закрытие приводит к пропуску этапа логирования.
• Внешние причины. Качество доставки, размеры упаковки от поставщиков и ошибки прогнозирования выходят за рамки кухни.
• Системные ограничения. Данное руководство не предполагает, что ваша система отслеживания отходов подключается к каким-либо другим устройствам. Проверьте, для чего именно предназначена ваша система.

Обозначьте эти проблемы владельцам на раннем этапе и договоритесь о том, кто будет их устранять. Обучение улучшает способность менеджеров интерпретировать информацию и принимать решения. Оно не может предоставить оборудование, время или полномочия.

Часто задаваемые вопросы

Что представляет собой обучение анализу пищевых отходов?

Тренинг, обучающий менеджеров анализу данных об отходах пищевых продуктов, определению причин изменений и разработке небольших тестовых сценариев различных процедур подготовки продуктов. Это практика с обратной связью, а не обучающий курс по программному обеспечению.

На что следует обращать внимание руководителям ресторанов при анализе данных об отходах?

Потери по категориям и времени суток, в сравнении с количеством посетителей, проданных товаров и объемами подготовки. Показатель потерь на одного посетителя обычно более справедлив, чем общий показатель, когда объем бизнеса меняется.

Сколько времени должен длиться подготовительный эксперимент?

Достаточно долго, чтобы увидеть результаты больше одной обычной недели, при этом остальные изменения остаются неизменными. Две-четыре недели — это разумная отправная точка для загруженного объекта, но согласуйте это с руководителем операционного отдела.

Нужна ли менеджерам автоматизированная система?

Нет. Для отработки навыка достаточно весов, обозначенных ячеек и последовательного журнала. Автоматизация может сэкономить время на ведении журнала, но задача обучения — интерпретация данных и разработка теста — остается той же.

Когда начать

Выберите одну кухню с достаточно надежными данными об отходах. Составьте обоснование, исходя из ее реальной ситуации, включив в него как минимум одно другое изменение, например, жалюзи или новое блюдо в меню. Попросите руководителя операционного отдела проверить критерии ответа, а затем протестируйте их на одной команде менеджеров, прежде чем внедрять в практику.

Чтобы увидеть, как подобный пример можно отработать в реальных условиях на совещании руководителей и использовать в дальнейшем в удобном для себя темпе, изучите... AhaSlides.