Спросите большинство менеджеров, что мотивирует их команду, и они дадут вам уверенный ответ. Задайте тот же вопрос команде, и вы часто получите другой ответ.
Разрыв между тем, что предполагает руководство, и тем, что сотрудники на самом деле испытывают, — это то, где незаметно накапливается отчуждение. По оценкам Gallup, потери производительности из-за отчуждения составляют 8.8 триллиона долларов в мировом масштабе, что примерно равно 9% ВВП [1]. Но дело не в цифрах. Дело в том, что большинство организаций работают, исходя из предположений, а не из данных.
Хорошо структурированный тест на мотивацию поможет восполнить этот пробел. Это руководство содержит более 35 готовых к использованию вопросов в шести категориях, структуру для интерпретации полученных результатов и практические рекомендации по получению честных ответов от людей.
Почему мотивационные тесты работают лучше, чем ежегодные опросы вовлеченности сотрудников
Ежегодные опросы вовлеченности измеряют настроения раз в год. К моменту анализа и распространения результатов условия, повлиявшие на ответы, часто меняются. Более короткий и целенаправленный опросник мотивации можно проводить ежеквартально или после ключевых моментов, таких как реорганизация, изменение политики, смена руководителя, и получать полезные данные, пока они еще актуальны.
Здесь также важно различие между внутренней и внешней мотивацией. Исследования неизменно показывают, что внутренние мотиваторы (значимая работа, автономия, рост) обеспечивают устойчивую производительность, в то время как внешние вознаграждения (заработная плата, льготы, статус) как правило, направлены на устранение немедленного недовольства без формирования долгосрочной вовлеченности [2]. Хорошо структурированный тест охватывает оба типа мотивации, поэтому шесть категорий ниже разделены на внутренние факторы и внешние условия.
Выбор категорий викторины
Перед созданием викторины стоит ознакомиться с тремя концепциями мотивации:
Иерархия потребностей Маслоу организует мотивацию человека, начиная с физиологической безопасности и заканчивая чувством принадлежности, уважением и самореализацией [3]. В контексте рабочего места это означает, что сотрудники, которые чувствуют, что их безопасность работы или базовая заработная плата находятся под угрозой, не будут реагировать на призывы о цели или развитии. Сначала следует заняться проблемами более низкого порядка.
Теория справедливости Адамса (1963) утверждает, что сотрудники сравнивают свои затраты и результаты с результатами коллег, и демотивация возникает, когда такое сравнение кажется несправедливым [3]. Вопросы о справедливости оплаты труда и эффективности признания напрямую связаны с этим.
Теория потребностей Макклелланда группы сотрудников определяются их доминирующей мотивацией: достижения, принадлежность или власть [3]. Сотрудники, которые высоко оценивают достижения, стремятся к вызовам и прогрессу; те, кто движим принадлежностью, ценят отношения и командную культуру; те, кто мотивирован властью, хотят влияния и ответственности. Тест, охватывающий все три профиля, дает более полную картину, чем тот, который фокусируется только на оплате труда и льготах.
Шесть категорий и более 35 вопросов
1. Внутренние мотиваторы
Эти вопросы позволяют оценить, считают ли сотрудники свою работу осмысленной, сложной и стоящей.
- Моя работа приносит мне удовлетворение, а не просто приносит удовлетворение.
- У меня достаточно свободы в выборе подхода к работе, чтобы чувствовать себя по-настоящему вовлеченным в нее.
- Моя работа ставит передо мной задачи, которые способствуют моему личностному росту.
- В конце обычного рабочего дня я испытываю чувство удовлетворения от проделанной работы.
- Проблемы, над которыми я работаю, достаточно интересны, чтобы не давать мне заскучать.
- Я чувствую ответственность за результаты, за которые несу ответственность.
2. Внешние мотиваторы
Эти вопросы позволяют оценить, соответствуют ли материальные вознаграждения и условия труда ожиданиям.
- Я считаю, что получаю справедливое вознаграждение за свою работу.
- Социальный пакет, предлагаемый этой организацией, полностью соответствует моим потребностям.
- Мой вклад отмечается искренне, а не напоказ.
- Признание, которое я получаю, отражает влияние моей работы, а не только мою известность.
- Я бы порекомендовал эту организацию в качестве места работы любому, кого уважаю.
3. Удовлетворенность работой
Эти вопросы позволяют оценить, как сотрудники относятся к повседневной работе.
- Моя рабочая нагрузка посильна и не требует непосильного количества рабочих часов большую часть недель.
- У меня есть все необходимые инструменты и ресурсы, чтобы хорошо выполнять свою работу.
- В своей повседневной работе я эффективно использую свои навыки и сильные стороны.
- Я горжусь работой, которую здесь выполняю.
- Опишите одним словом, насколько вы сейчас мотивированы на работе. (облако слов)
4. Карьерный рост
Эти вопросы позволяют определить, видят ли сотрудники перспективное будущее в организации.
- У меня есть явные возможности для карьерного роста в этой организации.
- Я понимаю, что мне нужно сделать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице здесь.
- За последние шесть месяцев кто-то в этой организации вложил значительные средства в мое развитие.
- Я вижу здесь реальные перспективы для своей карьеры.
- Какой вид развития принесет вам наибольшую пользу прямо сейчас? (Варианты ответов: Обучение лидерским навыкам / Технические навыки / Сертификация / Наставничество / Перевод на аналогичную должность)
5. Управление и лидерство
В значительной степени на менеджеров влияет вариативность уровня вовлеченности сотрудников. Эти вопросы позволяют конкретно определить, что работает, а что нет.
- Мой руководитель четко определяет цели и выполняет взятые на себя обязательства.
- Обратная связь, которую я получаю от своего руководителя, конкретна и полезна, а не просто носит оценочный характер.
- Мой руководитель поддерживает мой профессиональный рост, даже если этот рост может привести меня в другую компанию.
- Я чувствую себя комфортно, высказывая свои опасения или несогласие своему руководителю.
- Действия высшего руководства соответствуют ценностям, которые они публично заявляют.
- Мой руководитель предоставляет мне необходимую автономию для выполнения моей работы наилучшим образом.
- Я уверен в решениях, принимаемых в данный момент руководством.
6. Культура и ценности
Эти вопросы позволяют оценить соответствие между тем, что организация заявляет о своих ценностях, и тем, что сотрудники фактически испытывают.
- Заявленные ценности этой организации соответствуют тому, как она фактически работает изо дня в день.
- Я чувствую себя достаточно психологически защищенным, чтобы высказать свою обеспокоенность или другую точку зрения, не рискуя своей карьерой.
- Заслуги в победах справедливо распределяются между всеми, кто внес свой вклад.
- Когда что-то идет не так, эта организация сосредотачивается на извлечении уроков, а не на поиске виновных.
- Я чувствую, что мне здесь место, а не просто я здесь работаю.
- Что бы эта организация могла изменить, чтобы максимально повысить вашу мотивацию? (открытый текст)
- По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы продолжите работать здесь через 12 месяцев? (Вопрос, оценивающий результаты, в стиле eNPS)
Пример из реальной жизни: использование результатов для устранения пробелов в управлении.
Средняя по размеру технологическая компания в Сингапуре провела тест на мотивацию после того, как заметила резкий рост добровольной текучести кадров среди младших инженеров. Показатели внутренней мотивации оказались высокими. Люди находили работу интересной. Однако оценки руководства были неизменно низкими по двум пунктам: качество обратной связи и доступность.
Команда по обучению и развитию персонала использовала эти результаты для разработки целевой программы для руководителей групп, ориентированной на индивидуальные встречи и структурированную обратную связь. Шесть месяцев спустя тот же тест показал измеримое улучшение в этих двух категориях, а текучесть кадров в затронутой команде снизилась примерно на треть.
Сам по себе тест не решил проблему. Он лишь сформулировал проблему достаточно конкретно, чтобы можно было предпринять какие-либо действия.
Как получить честные ответы
Анонимные ответы крайне важны для вопросов, касающихся управления и вознаграждения. Если сотрудники подозревают, что их ответы могут быть отслежены, они будут отвечать так, чтобы это казалось им безопасным, а не точным. Сделайте анонимность явной, не просто настройкой в инструменте, но и тем, что вы говорите вслух в сообщениях, прилагаемых к тесту.
Не усложняйте. Пятнадцать-двадцать вопросов — это практический предел для самостоятельного теста на мотивацию. Если вам нужно охватить все шесть категорий, подумайте о том, чтобы чередовать их: в один квартал проводите тест на внутренние и внешние мотиваторы, в следующий — на менеджмент и культуру.
Действуйте на основе полученных данных и расскажите людям о том, что вы сделали. Самый быстрый способ снизить процент откликов на следующий опрос — провести его и никогда не сообщать о результатах и не вносить никаких видимых изменений. Даже краткое резюме, например: «Вы сказали нам, что качество обратной связи — проблема; вот что мы меняем», — повышает доверие, благодаря чему будущие данные будут достоверными.
Типичные ошибки, чтобы избежать
Задавать вопросы — это легко. А вот сбои в процессе, из-за которых хорошие данные превращаются в потраченный впустую квартал.
Плана относительно результатов нет. Данные без владельца — это просто панель мониторинга, которую никто не просматривает. Прежде чем отправлять викторину, договоритесь о том, кто будет проверять результаты, какие оценки будут служить критерием для принятия мер и когда результаты будут опубликованы. Если вы не можете ответить на эти три вопроса до запуска, вы не готовы к запуску.
Двусмысленные вопросы. «Считаете ли вы, что руководство хорошо общается и прислушивается к вашим опасениям?» — это два вопроса, притворяющихся одним. Если кто-то согласен с первой частью, но не со второй, его ответ не оценивается. Один вопрос, одно. Всегда.
Представлены только усредненные значения. Показатель карьерного роста 3.8 выглядит неплохо, пока вы не проанализируете его в зависимости от стажа работы и не обнаружите, что у сотрудников со стажем 2.6. Проблемы обычно скрываются в средних показателях по всей компании. Всегда проводите сегментацию по отделам, уровням и стажу работы, прежде чем делать какие-либо выводы.
Запустите один раз и забудьте об этом. Один тест покажет, как обстоят дела сегодня. Он не покажет, улучшаются они или ухудшаются. Если задавать одни и те же основные вопросы ежеквартально, получится линия тренда. Если же задать их один раз, получится моментальный снимок, который устаревает еще до того, как кто-либо предпримет какие-либо действия.
Проведение викторины с помощью AhaSlides
Есть вариант, когда викторина рассылается во вторник, результаты приходят в пятницу, и кто-то готовит презентацию, которая демонстрируется на следующем совещании руководства. Это работает. Но совсем другое дело, когда вы проводите раздел о культуре и ценностях в прямом эфире во время командного совещания.
На экране появляется вопрос: «Когда что-то идет не так, эта организация сосредотачивается на извлечении уроков, а не на поиске виновных». Средний балл составляет 2.1. Сначала никто ничего не говорит. Потом кто-то говорит. Затем говорят еще три человека. Этот разговор, который начинается, потому что все видят цифру одновременно, стоит больше, чем любой план действий, составленный в частном порядке.
AhaSlides позволяет проводить полный тест на мотивацию в режиме реального времени или отправлять его асинхронно, в зависимости от ситуации. Шкалы оценок, облака слов, опросы с несколькими вариантами ответов и вопросы с открытым текстом — все в одном месте. Сотрудники могут присоединиться по телефону без регистрации и загрузки приложения. Результаты отображаются только в сводном виде, поэтому руководство получает честные оценки, а не заниженные. Шаблоны бесплатны и полностью настраиваемы: измените формулировки, названия шкал и категории в соответствии с тем, как в вашей организации обсуждаются эти вопросы.
Что делать с результатами?
Тест на мотивацию приносит пользу только в том случае, если человек применяет его на практике. Базовая аналитическая схема:
Начните с вопросов, касающихся результатов. Индикатор удержания в стиле eNPS и облако слов дают вам общее представление о ситуации, прежде чем вы перейдете к анализу оценок по категориям. Если намерение удержаться низкое, а в облаке слов преобладают такие слова, как «застрял» или «игнорируется», вы поймете направление еще до того, как выполните хотя бы одну перекрестную таблицу.
Сравнивайте баллы по категориям друг с другом, а не только с эталонными показателями. Команда, получившая 4.2 балла по внутренней мотивации и 2.4 балла по управлению, имеет конкретную, решаемую проблему. Команда, получившая 3.1 балла по всем показателям, имеет проблему другого рода, которую сложнее обнаружить и сложнее решить. Разница между наивысшим и наинизшим баллами по категориям обычно более полезна, чем любой отдельный показатель.
Прежде чем делать выводы, проведите сегментный анализ. Средние показатели по всей компании скрывают наиболее важные проблемы. Разбейте результаты по командам, стажу и уровням. Показатель карьерного роста 3.7 выглядит приемлемым, пока вы не увидите, что у сотрудников со стажем более трех лет этот показатель составляет 2.5. Это явный риск удержания персонала.
Перед написанием резюме прочтите ответы в свободной форме. Цифры говорят о том, что произошло. Ответы в свободной форме говорят о том, почему. Вопрос 6 раздела о культуре и ценностях выявит темы, которые не может отразить ни одна оценочная шкала. Ищите закономерности в ответах, а не только в отдельных комментариях.
Выберите одну или две приоритетные области и действуйте наглядно. Попытка решить все проблемы сразу не приведет к видимым изменениям. Выберите категории с самыми низкими показателями и наиболее очевидной связью с важными для вас результатами (удержание персонала, производительность или стабильность команды) и начните с них. Затем расскажите людям, что вы сделали и почему. Именно такая коммуникация делает следующий тест стоящим.
Часто задаваемые вопросы
Сколько времени должно занимать прохождение теста на мотивацию сотрудников?
Большинство сотрудников проходят тест из 15-20 вопросов менее чем за десять минут. При большем количестве вопросов процент успешного прохождения теста, как правило, снижается. Если вы хотите тщательно охватить все шесть категорий, лучше распределить их по двум или трем более коротким тестам, проводимым в разные кварталы, чем рассылать один длинный бланк, который люди бросают на полпути.
Как часто следует проводить тесты на мотивацию?
Для большинства организаций наиболее практичным является ежеквартальный график проведения проверок. Он дает достаточно времени для принятия мер по результатам одного этапа до начала следующего, и позволяет сформировать набор данных, отражающий тенденции, а не ситуацию в определенный момент времени. Если ваша организация переживает значительные изменения, такие как слияние, смена руководства или серьезное изменение политики, целесообразнее проводить более короткую проверку между запланированными циклами.
Что делать, если в одной категории постоянно низкие баллы?
Низкие баллы в одной категории — это сигнал к тому, чтобы провести расследование, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Возьмите ответы в свободной форме из этого раздела, поговорите напрямую с репрезентативной выборкой сотрудников и убедитесь, что результаты теста отражают реальную структурную проблему, а не проблему коммуникации. Иногда низкие баллы по категории «карьерный рост» отражают реальное отсутствие возможностей; в других случаях они указывают на то, что доступные пути существуют, но не видны сотрудникам. Решение выглядит совершенно по-разному в зависимости от ситуации.
Источники
[1] Гэллап. Состояние глобального рынка труда: Отчет за 2023 год. https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx
[2] Tandfonline. «Влияние внешней и внутренней мотивации на удовлетворенность работой». Убедительный бизнес и менеджмент, 2023. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2270813
[3] Издательство MTSU Pressbooks. «Теории мотивации». Организационная трансформация. https://mtsu.pressbooks.pub/organizationaltransformation/chapter/chapter-7-theories-of-motivation/
