В большинстве организаций адаптация новых сотрудников рассматривается как разовое мероприятие: вручают ноутбук, проводят проверку соответствия требованиям, знакомят с командой. А потом, через шесть недель, новый сотрудник увольняется.
Только 12% сотрудников говорят, что их компания отлично справляется с адаптацией новых сотрудников [1]. Этот разрыв между тем, что, по мнению HR-команд, происходит, и тем, что на самом деле испытывают новые сотрудники, — это проблема, которую призваны решить вопросы, касающиеся адаптации.
В этом руководстве рассматривается, какие вопросы задавать, когда задавать и как реагировать на полученные ответы, чтобы ваша программа адаптации улучшила важные показатели: удержание сотрудников, производительность и время до полной отдачи.
Почему опросы при приеме на работу важнее, чем вы думаете.
Данные о ранней текучести кадров трудно игнорировать. Компания BambooHR обнаружила, что 70% новых сотрудников решают, подходит ли им работа, в течение первого месяца, а 29% принимают это решение в течение первой недели [2]. В среднем у компаний есть 44 дня, чтобы повлиять на то, останется ли новый сотрудник в компании.
Организации со структурированным процессом адаптации повышают уровень удержания новых сотрудников на 82% и производительность более чем на 70% [3]. Когда менеджеры активно участвуют, новые сотрудники в 3.4 раза чаще описывают свой опыт адаптации как исключительный [1].
Вопросы, задаваемые при приеме на работу, позволяют выявлять проблемы до того, как они превратятся в заявления об увольнении. Новый сотрудник, которому трудно найти нужного контактного лица, который не понимает свою роль или чувствует себя оторванным от команды, вряд ли скажет об этом без подсказки в первые недели работы. Короткий, своевременно проведенный опрос предоставляет им структурированный способ выразить свое недовольство.
Когда проводить опросы при приеме на работу?
Время проведения опроса имеет такое же значение, как и содержание вопросов. Один опрос на 90-й день упускает критически важный момент для первого впечатления. Опрос в первый день просит людей оценить то, с чем они еще не сталкивались. Правильная периодичность опросов позволяет получать данные в каждой переломной точке.
С 3 по 7 день — первые впечатления
Спрашивайте только о логистике и первом впечатлении. Пока рано оценивать корпоративную культуру или качество отношений с менеджерами, но это идеальное время для выявления элементарных проблем с настройкой: отсутствие доступа к системе, нечеткое расписание или несостоявшаяся экскурсия по офису.
День 30 — ранняя интеграция
К четвертой неделе новый сотрудник достаточно пообщался со своей командой, руководителем и ознакомился с повседневными обязанностями, чтобы дать вам содержательную обратную связь относительно ясности его роли и оказываемой поддержки. Это самый важный опрос в этой последовательности.
День 60 — проверка набранного темпа
Через два месяца вы сможете оценить, насколько сохраняются первоначальные впечатления. Сотрудники, испытывающие трудности с соотнесением своей работы с целями организации, чётко проявят себя именно здесь.
День 90 — оценка программы
Через 90 дней попросите новых сотрудников оценить процесс адаптации в целом. Именно тогда вы соберете данные, которые будут использованы при разработке программы адаптации.
Вопросы по адаптации новых сотрудников по категориям
Ясность ролей
Неясные ожидания — одна из наиболее распространенных причин ранней текучести кадров. Согласно опросу, цитируемому несколькими источниками HR, 44% новых сотрудников говорят, что не знают, кто их непосредственный руководитель, а 65% не знают, к кому обратиться, если у них возникнет вопрос [3]. Вопросы о ясности роли выявляют эти пробелы на ранней стадии.
- Вы четко понимаете свои повседневные обязанности?
- Соответствуют ли ваши реальные должностные обязанности тому, что было описано в ходе собеседования?
- Вы знаете, что означает успех на вашей должности через 30, 60 и 90 дней?
- Есть ли у вас необходимые инструменты и доступ к системам для выполнения вашей работы?
- Вы знаете, к кому обратиться, если у вас возникнут вопросы по поводу вашей должности?
Эти вопросы хорошо подходят в качестве простых вопросов с ответами «да/нет» или вопросов с 5-балльной шкалой согласия. Низкие баллы по любому из этих вопросов требуют прямого обращения со стороны менеджера по найму, а не стандартного электронного письма.
Поддержка менеджера
Исследования Gallup неизменно показывают, что отношения между менеджером и сотрудником являются самым важным фактором, определяющим успех адаптации. Когда менеджеры активно вовлечены, удовлетворенность и вовлеченность новых сотрудников резко возрастают [1].
- Как часто ваш руководитель проводит с вами личные встречи?
- Ваш руководитель дает вам четкие указания относительно приоритетов?
- Насколько комфортно вам обращаться за помощью к своему руководителю?
- Ваш руководитель предоставляет вам полезную обратную связь по вашей работе?
- Вы чувствуете, что ваш руководитель заинтересован в вашем успехе?
Для вопросов о частоте общения используйте шкалу частоты (Никогда / Редко / Иногда / Часто / Всегда), а для вопросов о качестве отношений — шкалу удовлетворенности (От «Очень недоволен» до «Очень доволен»).
Интеграция команды
Ощущение социальной связи повышает производительность. Сотрудники, чувствующие себя вовлеченными в коллектив, демонстрируют более высокую вовлеченность и реже увольняются в течение первого года работы.
- Вас познакомили напрямую со всеми коллегами по команде?
- Чувствуете ли вы себя ценным членом своей команды?
- Есть ли возможности для неформального общения с коллегами?
- Понимаете ли вы, как работа вашей команды вписывается в более широкие организационные цели?
- Кто-нибудь из ваших товарищей по команде старался помочь вам освоиться?
Культура и ценности
Новые сотрудники, которые не чувствуют связи с организационной культурой, чаще увольняются, даже если сама должность им подходит. Компания BambooHR обнаружила, что 91% сотрудников, прошедших эффективное обучение по вопросам культуры, чувствуют связь со своим рабочим местом, по сравнению с всего 29%, которые говорят, что в их программе адаптации отсутствовал этот компонент [2].
- Понимаете ли вы ценности компании и то, как они проявляются в повседневной работе?
- Соответствует ли, по вашему мнению, корпоративная культура компании тому, что вам говорили во время приема на работу?
- Вы чувствуете себя комфортно, оставаясь собой на работе?
- Есть ли что-нибудь в местной культуре, что вас удивило с момента начала работы?
- Как бы вы описали корпоративную культуру другу, который подумывает о том, чтобы присоединиться к компании?
Последние два вопроса лучше задавать в виде открытых текстовых полей. Ответы на них часто выявляют вещи, которые никогда не отразились бы в вопросе, заданном с использованием шкалы.
Тренировка и развитие
76% новых сотрудников говорят, что обучение важно для их способности преуспеть в своей роли [2]. Если в вашей программе обучения есть пробелы, вы увидите это здесь.
- Подготовило ли вас обучение в рамках программы адаптации к выполнению ваших реальных обязанностей?
- Были ли учебные занятия хорошо организованы и понятны?
- Есть ли какая-либо тема или навык, по которым, по вашему мнению, вам требуется дополнительное обучение?
- У вас было достаточно времени, чтобы завершить обучение, прежде чем от вас ожидали самостоятельной работы?
- Как бы вы оценили общее качество полученного обучения?
Оценка программы адаптации новых сотрудников (день 90)
Эти вопросы предназначены для оценки самой программы, а не индивидуального опыта. Используйте их для улучшения программы, а не для индивидуального контроля.
- Насколько вы удовлетворены процессом адаптации в целом?
- Что оказалось наиболее полезным в процессе адаптации?
- Что бы вы изменили, если бы разрабатывали эту программу?
- Помогла ли вам адаптация подготовиться к новой должности?
- Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию другу, ищущему аналогичную должность?
Реальный пример: масштабная адаптация новых сотрудников.
В одной технологической компании среднего размера, проводившей ежеквартальный набор персонала, обнаружили, что текучесть кадров в течение 90 дней была высокой, несмотря на положительные отзывы после собеседований. Когда они ввели структурированную последовательность из трех опросов (день 7, день 30, день 90), результаты 30-го дня выявили устойчивую закономерность: новые сотрудники одного отдела оценили коммуникацию с менеджером значительно ниже, чем их коллеги в остальной части организации.
Без данных опроса это осталось бы незамеченным. Руководитель группы полагал, что их регулярные общеведомственные собрания являются достаточным средством коммуникации. Новые сотрудники воспринимали эти собрания как групповые объявления, а не как необходимые им индивидуальные беседы.
Как только проблема была обозначена, решение оказалось простым: обязательные еженедельные встречи один на один в течение первых 60 дней. В результате текучесть кадров в этом отделе снизилась примерно на треть за следующие две группы сотрудников.
Именно в этом и заключается смысл вопросов при адаптации новых сотрудников — в конкретной проблеме, конкретном изменении, измеримом результате. Они работают только тогда, когда человек действительно читает ответы и действует в соответствии с ними.
Советы по форматированию вопросов
Опросы должны быть короткими. В опросе, проводимом на седьмой день, должно быть от пяти до семи вопросов, а не двадцать. Процент заполнения опроса значительно снижается с увеличением его длины, а неполный опрос дает худшие данные, чем короткий опрос, на который даны ответы.
Сочетайте вопросы, основанные на шкале, и вопросы с открытым ответом. Вопросы, оценивающие по шкале (1–5, степень согласия, частота), легко обобщить в рамках всей группы. Вопросы с открытым текстом позволяют выявить конкретные закономерности. Используйте оба подхода: вопросы, оценивающие по шкале, чтобы выявить закономерность, и вопросы с открытым текстом, чтобы ее понять.
По возможности, отвечайте анонимно. Новые сотрудники вряд ли будут давать честный отзыв о своем руководителе, если будут думать, что он его увидит. Анонимность повышает качество ответов на наиболее важные вопросы.
Действуйте на основе полученных данных наглядно. Если сотрудники не видят, что их обратная связь приводит к каким-либо изменениям, уровень отклика в последующих циклах снижается. Даже краткое резюме, предоставленное группе — «вот что вы нам сказали, вот что мы корректируем» — замыкает цикл и укрепляет доверие к процессу.
Типичные ошибки, чтобы избежать
Даже самые благие намерения в программах опроса при приеме на работу приводят к неудачам, когда в их разработку заложены несколько повторяющихся ошибок. Вот те, которые встречаются чаще всего.
Отправка одного опроса в конце процесса адаптации.
Если вы ждете до 90-го дня, чтобы запросить обратную связь, вы уже потеряете тех новых сотрудников, которые испытывали трудности на 30-й день. Опросы по завершении программы полезны для ее оценки, но они не могут заменить более ранние проверки, когда еще возможно вмешательство. Если кто-то не понимал свою роль на третьей неделе, знание этого на тринадцатой неделе ему не поможет.
Решение: выстройте полный цикл опросов — день 7, день 30, день 60, день 90 — даже если каждый опрос короткий. Проверка из пяти вопросов на 30-й день полезнее, чем ретроспектива из двадцати вопросов на 90-й день.
Задавать одни и те же вопросы на каждом этапе
Некоторые команды используют один и тот же набор вопросов на всех этапах опроса, чтобы сэкономить время. Проблема в том, что вопрос типа «чувствуете ли вы себя готовым к своим обязанностям?» имеет совершенно разное значение на 7-й день по сравнению с 60-м. Заданный слишком рано вопрос создает информационный шум. Заданный слишком поздно вопрос означает, что окно для корректирующих действий уже упущено.
Решение: соотнесите каждый вопрос с этапом, на котором его можно предпринять. День 7 — для логистики и первых впечатлений. День 30 — для уточнения роли и взаимоотношений с руководителем. День 90 — для анализа на уровне программы.
Сбор данных, но не замыкание цикла.
Это наиболее распространенная причина сбоев. Отделы кадров проводят опрос, анализируют результаты внутри компании и двигаются дальше. Новые сотрудники замечают, когда их отзывы исчезают в «черном ящике», и в результате в последующих группах количество откликов падает. Что еще важнее, проблемы, выявленные в данных, не исправляются.
Решение: назначьте ответственного за каждую категорию опроса конкретному человеку — ответы менеджеров по поддержке достанутся руководителю отдела кадров, пробелы в обучении — команде по развитию персонала, логистические вопросы — отделу кадров. Затем поделитесь с группой кратким резюме: что вы услышали и что вы меняете. Оно не обязательно должно быть исчерпывающим. Даже короткое сообщение покажет, что обратная связь была прочитана и воспринята серьезно.
Пропуск анонимного сбора информации по вопросам к менеджеру.
Качество взаимоотношений с руководителем — один из важнейших показателей, которые необходимо измерять в опросах при приеме на работу, и именно в этой категории чаще всего получаются неточные данные, если ответы не анонимны. Новые сотрудники в первые недели работы не будут плохо оценивать своего руководителя в анкете, которая направляется непосредственно ему или рассматривается на совещании в присутствии руководителя.
Решение: сделайте вопросы, касающиеся менеджеров, анонимными по умолчанию и четко сообщите об этом новым сотрудникам до того, как они ответят. Если ваш инструмент для проведения опросов не поддерживает анонимизацию, рассматривайте вопросы о менеджерах как вопросы с открытым текстом и обрабатывайте их вручную перед публикацией результатов.
Проведение опросов для новых сотрудников с использованием AhaSlides
Убедить новых сотрудников действительно заполнить анкету — это уже половина дела. Длинные формы, разосланные по электронной почте, легко проигнорировать, особенно в первую неделю, когда почтовые ящики и так переполнены.
AhaSlides Позволяет проводить опросы для новых сотрудников в режиме реального времени, в интерактивной форме — либо на групповом совещании по адаптации, либо асинхронно по ссылке. Вы можете комбинировать вопросы с рейтинговой шкалой, вопросы с множественным выбором и ответы в свободной форме в одном процессе, а результаты отображаются в режиме реального времени, поэтому HR-специалисты или отделы обучения и развития могут немедленно выявлять пробелы, не дожидаясь экспорта в электронную таблицу.
В частности, для адаптации новых сотрудников в группах, проведение интерактивного опроса в конце сессии и совместный анализ результатов меняет динамику процесса. Новые сотрудники видят ответы своих коллег, сгруппированные на экране, что часто открывает диалог, который никогда бы не состоялся в закрытой форме. Что касается самого учебного контента, то сочетание этих опросов с... создатель онлайн-курсов позволяет новым сотрудникам проходить модули адаптации в удобном для них темпе в перерывах между проверками.
Источники
[1] Гэллап. Почему процесс адаптации имеет ключевое значение для удержания сотрудников. https://www.gallup.com/workplace/235121/why-onboarding-experience-key-retention.aspx
[2] BambooHR. Первое впечатление решает всё: 44 дня могут решить судьбу нового сотрудника. https://www.bamboohr.com/resources/data-at-work/data-stories/2023-onboarding-statistics
[3] AIHR. Статистика и тенденции адаптации более 27 сотрудников. https://www.aihr.com/blog/employee-onboarding-statistics/
