Većina organizacija već zna da bi trebale mjeriti kvalitetu vodstva. Manje ih to radi dobro. Pitanja su često nejasna, proces se čini performativnim, a rezultati se nalaze u proračunskoj tablici koju nitko ne pregledava.
Ovaj vodič pruža HR stručnjacima i trenerima za učenje i razvoj praktičan skup pitanja iz ankete o vodstvu organiziranih po kategorijama, plus smjernice o dizajnu i praćenju. Gallupovo istraživanje pokazalo je da menadžeri čine najmanje 70% varijance u rezultatima angažmana zaposlenika među poslovnim jedinicama [1], što mjerenje vodstva čini jednom od najučinkovitijih stvari koje možete učiniti s anketom.
Što zapravo mjeri anketa o vodstvu
Anketa o vodstvu prikuplja strukturirane povratne informacije o tome koliko učinkovito netko na vodećoj poziciji obavlja svoju funkciju, iz perspektive ljudi kojima upravlja, kolega ili oboje. Obično obuhvaća komunikaciju, donošenje odluka, timsku podršku i ponašanje pod pritiskom.
Najčešći format je procjena od 360 stupnjeva, gdje vođa istovremeno prima povratne informacije od izravnih podređenih, kolega, a ponekad i viših rukovoditelja. Istraživanje Američkog psihološkog udruženja pokazalo je da povratne informacije iz više izvora (360) vode do značajnih poboljšanja učinkovitosti vodstva, ali samo kada se vođe nakon toga uključe u naknadne aktivnosti poput postavljanja ciljeva i mentorstva [2]. Samo istraživanje ne mijenja ponašanje. Ono što se događa nakon toga mijenja.
komunikacija
Komunikacija je mjesto gdje je kvaliteta vodstva najvidljivija iz dana u dan. Postavljaju se pitanja o tome prenose li vođe informacije, stvaraju li prostor za dijalog i daju li ljudima ono što im je potrebno za obavljanje posla.
- Moj menadžer dovoljno jasno komunicira ciljeve i prioritete da mogu djelovati u skladu s njima.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Dobivam pravovremene obavijesti kada se odluke ili prioriteti promijene.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer aktivno sluša i ozbiljno shvaća moje mišljenje.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Koliko često vam vaš menadžer daje korisne povratne informacije o vašem radu?
(Nikad / Rijetko / Ponekad / Često / Uvijek) - Postoji li nešto u načinu na koji vaš menadžer komunicira što biste željeli promijeniti?
(Otvori tekst)
Odlučivanje
Vođe donose odluke pod nepotpunim informacijama, suprotstavljenim interesima i vremenskim pritiskom. Ova pitanja vam pomažu da procijenite je li proces ispravan, a ne samo jesu li rezultati ispali ispravni.
- Moj menadžer donosi odluke pravovremeno, umjesto da nepotrebno odugovlači.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer objašnjava razloge iza važnih odluka.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Kada moj menadžer donese odluku koja utječe na tim, prvo se konzultiraju relevantne osobe.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer se nosi s neizvjesnošću ili dvosmislenim situacijama s odgovarajućim samopouzdanjem.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem)
Podrška i razvoj tima
Ovo je područje gdje je jaz između samopercepcije i stvarnosti obično najveći. Vođe rutinski precjenjuju koliko razvojne podrške pružaju.
- Moj menadžer je aktivno zainteresiran za moj profesionalni rast.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Imam pristup resursima, alatima ili obuci koja mi je potrebna za dobro obavljanje posla.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer mi daje odgovarajuću razinu autonomije: ni mikromenadžment ni ostavlja me bez podrške.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer zagovara interese tima u odnosima s drugim odjelima ili višim vodstvom.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - U proteklih šest mjeseci, moj menadžer je sa mnom vodio smislen razgovor o mojim karijernim ciljevima.
(Da / Ne / Donekle)
Priznanje i odgovornost
Priznanje utječe na zadržavanje i motivaciju. Odgovornost utječe na povjerenje. Oba su područja gdje vođe često imaju slijepe točke.
- Moj menadžer prepoznaje doprinose i odaje priznanje gdje je to potrebno.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer od svih članova tima zahtijeva dosljedne standarde učinka.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Kada se dogode pogreške, moj menadžer se usredotočuje na učenje, a ne na okrivljavanje.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer ispunjava obećanja koja je dao timu.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem)
Timska kultura i uključivost
Kultura je uvelike funkcija onoga što vođe modeliraju i toleriraju. Ova pitanja testiraju odgovaraju li vrijednosti na zidu stvarnosti na sastancima.
- Moj menadžer stvara okruženje u kojem su različite perspektive iskreno dobrodošle.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Osjećam se ugodno izražavajući zabrinutost ili neslaganje sa svojim menadžerom bez straha od negativnih posljedica.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer se prema svim članovima tima odnosi s jednakim poštovanjem, bez obzira na njihovu pozadinu ili ulogu.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Timski sastanci su produktivni i dobro iskorištavaju vrijeme.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem)
Prilagodljivost i promjena
Ponašanje vođa tijekom promjena često je najjasniji test njihove kvalitete. Ova su pitanja posebno korisna tijekom reorganizacija, promjena strategije ili razdoblja organizacijskog stresa.
- Moj menadžer se nosi s neuspjesima i pritiskom bez stvaranja nepotrebne tjeskobe za tim.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer prilagođava svoj pristup kada se okolnosti promijene, umjesto da se kruto drži izvornog plana.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem) - Moj menadžer pruža odgovarajući kontekst i podršku kada tim prolazi kroz promjene.
(1 = Uopće se ne slažem, 5 = U potpunosti se slažem)
Ukupna učinkovitost
- Općenito, koliko je vaš menadžer učinkovit u svojoj vodećoj ulozi?
(1 = Vrlo neučinkovito, 5 = Vrlo učinkovito)
Ovo pitanje s jednom stavkom korisno je kao mjerilo za praćenje promjena tijekom vremena. Uparite ga s otvorenim dodatnim pitanjem:
"Što bi vaš menadžer mogao učiniti drugačije kako bi bio učinkovitiji?"
Dizajn ankete: što razlikuje korisno od beskorisnog
Ostani anoniman, iskreno. Timovi manji od osam članova otežavaju održavanje anonimnosti čak i kada se rezultati agregiraju. Ako ispitanici ne vjeruju procesu, dobit ćete društveno sigurne odgovore umjesto iskrenih [2].
Koristite dosljednu skalu cijelo vrijeme. Prebacivanje između 5-stupanjska Likertova skala a 7-stupanjska skala usred ankete zbunjuje ispitanike i čini unakrsne usporedbe pitanja nepouzdanima. Odaberite jedno i držite se toga.
miješati ljestvice ocjena s otvorenim tekstom. Kvantitativne stavke vam govore gdje problemi postoje. Otvorena pitanja reći ću ti zaštoKratka anketa s dva ili tri otvorena polja obično daje bogatije podatke od dugog instrumenta sa svim ocjenama.
Pokreni ga u redovnoj kadenci. Jednokratna anketa daje vam uvid u situaciju. Tromjesečne ili dvogodišnje ankete omogućuju vam praćenje pomiču li razvojni napori stvari. Bez ponovljenog mjerenja nemate načina da utvrdite je li se ocjena menadžera poboljšala zbog promjene ponašanja ili zbog promjene sastava tima.
Postavite očekivanja prije pokretanja. Recite ljudima što će se dogoditi s rezultatima. "Vaše će odgovore pregledati odjel ljudskih resursa i podijeliti ih u agregiranom obliku sa svakim menadžerom" je iskreno i potiče sudjelovanje. Šutnja nakon ankete uništava spremnost za ispunjavanje sljedeće.
Primjer iz stvarnog svijeta
Tehnološka tvrtka srednje veličine koja provodi tromjesečne provjere zdravlja tima otkrila je da su rezultati na pitanju 4 („korisne povratne informacije o vašem radu“) dosljedno bili najniže ocijenjena stavka u većini timova. Umjesto da to tretiraju kao neuspjeh vodstva, tim za učenje i razvoj upotrijebio je podatke za redizajn programa uvođenja menadžera, dodajući modul posebno o davanju korisnih povratnih informacija. Šest mjeseci kasnije, ista stavka porasla je u prosjeku za 0.6 bodova u cijeloj kohorti. Anketa im je dala dijagnozu; obuka im je dala prednost.
Uobičajene pogreške koje treba izbjegavati
Čak i dobro namjerne ankete o vodstvu ne uspijevaju kada proces ima problema s dizajnom ili provedbom. To su četiri najčešća problema s kojima se susreću HR i L&D timovi, uz jednostavna rješenja.
Postavljanje sugestivnih pitanja. Pitanje poput „Naši menadžeri dobro komuniciraju sa svojim timovima, slažete li se?“ potiče ispitanike na slaganje prije nego što uopće formiraju sud. Preformulirajte ga kao neutralnu izjavu: „Moj menadžer dovoljno jasno komunicira ciljeve i prioritete da mogu djelovati u skladu s njima.“ Formulacija ne bi trebala signalizirati kakav odgovor organizacija očekuje.
Provođenje ankete bez jasnog vlasnika. Uobičajeno je da HR pošalje anketu o vodstvu, prikupi rezultate, a zatim čeka da netko drugi reagira na njih. Ako nitko nije imenovan odgovornim za proces praćenja (pregled rezultata, dijeljenje podataka s menadžerima, zakazivanje razgovora o razvoju), anketa postaje slijepa ulica. Prije pokretanja ankete, odredite vlasnika i rok za početni pregled. Bez toga, podaci rijetko budu korisni.
Korištenje previše pitanja. Anketa od 40 pitanja zvuči temeljito, ali kvaliteta odgovora naglo pada s povećanjem duljine. Ispitanici žure, preskaču polja za otvoreni tekst ili potpuno odustaju od ankete. Za većinu procjena vodstva, 15 do 25 pitanja je izvediv raspon. Ako trebate pokriti više područja, podijelite ga u tematske module koji se izvode u različitim razdobljima godine, umjesto da sve gomilate u jednoj sesiji.
Dijeljenje rezultata bez konteksta. Davanje menadžeru tablice s rezultatima bez objašnjenja što brojevi znače ili kako izgleda razuman raspon obično stvara obrambeni stav, a ne akciju. Kada dijeljenje rezultata, uključuju kratki vodič: što svaki odjeljak mjeri, kako se rezultati uspoređuju s prethodnim ciklusom ili referentnom vrijednošću i kako izgleda realan cilj poboljšanja tijekom sljedećeg tromjesečja. Menadžeri koji razumiju što promatraju puno će vjerojatnije produktivno reagirati na povratne informacije.
Često postavljana pitanja
Koliko često bismo trebali provoditi anketu o vodstvu?
Većina organizacija ima koristi od dvogodišnjeg ciklusa: jednom oko sredine godine i jednom pri kraju godine. To menadžerima daje dovoljno vremena između anketa da rade na područjima razvoja prije nego što prime još jedan krug povratnih informacija. Tromjesečne provjere pulsa dobro funkcioniraju za određene stavke (poput pitanja o ukupnoj učinkovitosti), ali potpune ankete svaka tri mjeseca mogu dovesti do zamora od anketa i smanjenja stope odgovora.
Koja je dobra stopa odziva kojoj treba težiti?
Za internu anketu u kojoj se sudjelovanje potiče, ali nije obavezno, stopa odgovora od 70% ili više općenito se smatra solidnom. Ispod 50% podatke je teško pouzdano interpretirati, posebno za timove s manje od deset izravnih podređenih, gdje nekoliko neodgovora može značajno promijeniti ukupni rezultat. Ako su stope odgovora stalno niske, najčešći uzroci su nepovjerenje u anonimnost, nedostatak povratnih informacija o rezultatima prethodnih anketa ili preduge ankete.
Trebaju li menadžeri vidjeti svoje individualne rezultate ili samo prosjeke tima?
Standardna praksa je dijeljenje pojedinačnih ocjena s menadžerima, a istovremeno ih agregiranje za preglede višeg rukovodstva. Menadžeru su potrebni podaci na razini stavki kako bi identificirao specifična područja razvoja; višim rukovoditeljima su potrebni agregirani podaci kako bi uočili sistemske trendove u odjelima. Jedna važna zaštita: ako tim ima manje od pet ispitanika, razmislite o suzbijanju pojedinačnih ocjena stavki i dijeljenju samo ukupne ocjene kako biste zaštitili anonimnost. To je posebno važno u malim specijaliziranim timovima gdje je svaki glas prepoznatljiv.
Provođenje anketa o vodstvu s AhaSlidesom
AhaSlides ankete su napravljene upravo za ovu vrstu procjene: obrazac s više pitanja koji vaši ispitanici ispunjavaju na jednoj stranici i šalju jednom, bez potrebe za prezenterom. Kombinirajte ljestvice ocjenjivanja za stavke slaganja od 1 do 5, matrične blokove, višestruki izbor i otvorene okvire u jednoj anketi, označite ključna pitanja prema potrebi i održite odgovore anonimnima. Podijelite anketu kao poveznicu ili QR kod za asinkrone povratne informacije ili je otkrijte kao slajd na kraju radionice dok je sesija još svježa. Za potpuni vodič pogledajte naš Korak-po-korak vodič za izradu online ankete s AhaSlides.
Da bi se ovo primijenilo u praksi, AhaSlides besplatni alat za izradu anketa omogućuje vam izradu, dijeljenje i analizu anketa u nekoliko minuta - uživo u sesiji ili poslano kao samostalna poveznica.
Izvori
[1] Gallup. "Menadžeri čine 70% varijacije u angažmanu zaposlenika." Gallupov poslovni časopis. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW i Rose, DS (2011). „Kada povratna informacija od 360 stupnjeva stvara promjenu ponašanja? I kako bismo to znali?“ Časopis za poslovanje i psihologiju, 26 (2), 183–192. Sažeto putem APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
