Hur man förändrar försäljningschefers tankesätt från pipeline-inspektörer till utvecklingscoacher

Det är torsdag eftermiddag och en försäljningschef har fyrtio minuter på sig att granska en representants pipeline. Hon ställer de vanliga frågorna. Vilket är avslutsdatumet? Vem är den ekonomiska köparen? Varför har den här affären inte flyttats? Representanten svarar, chefen uppdaterar prognosen och granskningen avslutas. Ingen har hört representanten prata med en kund, och ingenting representanten gör nästa vecka kommer att ändras på grund av det.

Detta är ett illustrativt scenario, inte ett dokumenterat kundfall. Det beskriver den vana som den här guiden handlar om. De flesta försäljningschefer befordras för vad de sålde och ombeds sedan att genomföra veckovisa pipeline-granskningar. Inspektion känns produktiv eftersom den producerar siffror. Coaching leder till bättre samtal, vilket syns i siffrorna senare. Den här guiden är för chefer för försäljningsstöd och försäljningschefer som vill bygga den förändringen medvetet. Den behandlar hur man tar reda på vad som håller chefer tillbaka, hur man skapar förutsättningarna för coaching, hur man praktiserar ett utvecklingssamtal med en överenskommen åtgärd och hur man avgör om något har förändrats.

Vad är coachningsutbildning för säljchefer?

Utbildning i coachning av försäljningschefer lär chefer att förbättra en säljares färdigheter genom observerat arbete och feedback, snarare än att bara granska affärer och prognoser. Kärnuppgiften är en utvecklingsgranskning: chefen tittar på eller hör en verklig försäljning, ger specifik feedback och kommer överens med säljaren om en övningsåtgärd som de båda ska följa upp. En pipeline-granskning frågar "var är den här affären?". En utvecklingsgranskning frågar "vad gjorde du i det samtalet, och vad ska du prova härnäst?".

Snabb fakta

1. Identifiera beteendet och dess sammanhang

Börja med ett specifikt beteende, inte ett tankesätt. ”Bli mer av en coach” kan inte observeras. ”Lyssnar på en del av ett inspelat eller live kundsamtal före det enskilda mötet och kommer överens om en övningsåtgärd i slutet av det” kan.

Fråga sedan varför chefer inte redan gör det. En saknad kompetens är bara en möjlig orsak. Kontrollera även dessa:

1. Arbetsbelastning. En chef med tolv direktrapporterande och ett veckovis prognossamtal har lite tid för observation. Utbildning kan inte skapa timmar.
2. Incitament. Om chefer mäts utifrån prognosnoggrannhet och representationsuppfyllelse detta kvartal, är inspektion det rationella valet.
3. Auktoritetsgradienter. Representanter kanske inte vill att en chef ska höra ett svagt beslut, särskilt om tidigare feedback kändes som en dom.
4. Vana och bekvämlighet. Många chefer befordrades för att de avslutat affärer, så de tar över affärer snarare än att coacha dem.

Endast de två sista är mindset-frågor i vanlig bemärkelse, och de två första ligger hos ledarskapet. Säg det högt i programdesignen. Annars kommer cheferna att dra slutsatsen att utbildningen kräver mer arbete utan att ändra vad de belönas för.

2. Ställ in de operativa förutsättningarna för övning

Coachingpraktik leder ingenstans om resten av systemet driver åt andra hållet. Innan du genomför en session, kom överens om följande med säljledningen.

Skyddad tid. Bestäm vilket befintligt möte ett utvecklingssamtal ersätter. Om det läggs till ovanpå det blir det det första som tas bort under en hektisk vecka.

Godkända ansvarsområden. Förtydliga vad en chef får göra med det de hör: vilka samtal som kan granskas, om inspelningar används och vem mer som ser anteckningarna. Kontrollera inspelnings- och datareglerna för din region med ditt juridiska team.

En tydlig separation. Håll utvecklingssamtal separerade från prestationshantering. Om en coachningsanteckning kan hamna i en prestationsfil kommer representanterna att sluta dela med sig av det riktiga arbetet.

Ett svar från ledarna. Chefer övar på ett nytt beteende och återkommer sedan till ledare som fortfarande bara frågar efter prognoser. Förklara för högre chefer vad cheferna övar på och hur en bra granskning ser ut, så att svaret de får matchar vad de har utbildats till.

3. Utforma en beteendebaserad inlärningsresa

Matcha förberedelserna, övningarna och feedbacken med uppgiften. Vår guide till matcha läraktiviteter med Blooms taxonomi är ett användbart sätt att förtydliga det tänkande som varje steg behöver. För en utvecklingsöversyn är kraven oftast tillämpa, analysera och utvärdera. Bloom förtydligar tankekravet. Den förklarar inte motivation, så håll orsakerna i avsnitt 1 separata.

Förbereda. Ge cheferna den överenskomna standarden för ett utvecklingssamtal, relevant policy för inspelningar eller samtalsanteckningar, och en kort input i egen takt för att ge specifik feedback. En kort återkallelse bekräftar att de har grunderna. Det visar inte att de kan coacha.

Öva. Genomför själva granskningen i en säker miljö. En chef spelar representanten, en annan spelar chefen och en tredje observerar mot en bedömningsmatris. Rotera rollerna. Använd ett fall hämtat från ditt eget teams samtal, utan namn och detaljer. För idéer om samtalsbaserat material, se vår guide till kundupptäckt samtal granskningslabb.

Få feedback på chefens egna frågor. Feedback bör handla om vad chefen frågade, inte bara vad representanten gjorde. "Du frågade om avslutsdatumet tre gånger och frågade aldrig vad köparen sa" är mer användbart än "var mer utvecklande". Vår guide till utforma interaktiv praktik med användbar feedback täcker hur.

Använd livediskussion för att eliminera tvetydigheter. Vissa situationer har inget tydligt svar: en representant som träffar målet men hoppar över discovery, eller en stark avslutare med en svag process. Dessa passar för en faciliterad diskussion. En modul i egen takt kan inte lösa dem.

4. Gå igenom scenariot och genomför en avrapportering

Illustrativt. Ett lead för säljstöd bör validera ärendet och besvara kriterierna före användning.

Fallet. En chef lyssnar på ett fyra minuter långt klipp från en representants introduktionssamtal. Köparen säger att den nuvarande processen är "bra" och representanten går vidare till en demonstration. I det enskilda samtalet måste chefen genomföra ett utvecklingssamtal.

Ett första försök. "Bra energi under samtalet. Du borde ställa fler frågor. Låt mig veta hur det går." Chefen är vänlig, men feedbacken är vag, ingenting är överenskommet och det sker ingen uppföljning.

Feedback och försök igen. Observatören frågar: ”Vad gjorde representanten exakt i det ögonblick då köparen sa ’bra’? Och vad kommer de att göra annorlunda?” Chefen återvänder till klippet.

Ett starkare försök. ”När köparen sa att den nuvarande processen var okej gick du direkt till demonstrationen. Vad tror du att köparen menade? ... Nästa samtal vill jag att du försöker med en fråga efter 'okej' innan du går vidare. Vi lyssnar på det ögonblicket tillsammans på fredag.” Chefen namnger ögonblicket, frågar efter representantens åsikt, kommer överens om en åtgärd och bestämmer en uppföljning.

Avrapportering. Fråga gruppen: vad i det starkare försöket skulle vara svårare att upprepa på en vanlig torsdag? Svar som "Jag skulle inte ha lyssnat på klippet först" eller "Jag har inte tid för en uppföljning på fredag" visar att systemet, inte färdigheten, är begränsningen. Bedöm båda försöken mot överenskomna kriterier och notera att ingetdera är ett modellsvar.

5. Mät beteende och följ upp

Genomförd utbildning visar bara att chefer har deltagit. Använd mått som matchar uppgiften:

1. Coachande beteende. Observerade chefen det verkliga arbetet och kom överens om en åtgärd? Använd en kort observationschecklista eller en genomgång av chefens anteckningar, med representantens samtycke.
2. Slutförande av övningsåtgärder. Vilken andel av de överenskomna åtgärderna prövades och följdes upp inom veckan? Detta är ett processmått som chefer kan se.
3. Överför till ett nytt ärende. Be chefen att göra en recension av ett klipp de inte har sett, poängsatt enligt matrisen nedan.

Detta följer logiken i Kirkpatricks fyrnivåmodell, beskriven av Kirkpatrick Partners, vilket skiljer reaktion och lärande från beteende på jobbet och från resultat. Coachningsbeteende finns på den tredje nivån, och en förändring i vinstfrekvensen finns på den fjärde. Behandla den fjärde som en mer långsiktig kontroll, eftersom många saker påverkar den.

En enkel 0 till 2-matris:

Ankare: 0 är frånvarande eller saknas, 1 är ofullständig med relevanta utelämnanden och 2 är fullständig och motiverad mot de överenskomna kriterierna. Definiera kritiska fel separat, till exempel att använda en inspelning som en representant inte gick med på att dela. Denna matris är ett förslag att anpassa till ditt säljstödjande lead, inte en validerad standard.

Var noggrann med att läsa tidiga siffror. En ökning av antalet granskningar eller anteckningar som loggas kan visa att chefer utför uppgiften, eller det kan visa att de loggar den. Koppla ihop antalet med ett urval av verkliga granskningar och med förändringar i processen, såsom nya mötesrytmer eller uppföljningsrutiner.

Där interaktiv leverans hjälper

Flera delar av den här resan passar interaktiva format. I en livesession, visa ett samtalsklipp, be varje chef att skriva den fråga de först skulle ställa representanten och avslöja spridningen innan de diskuterar. Skillnaderna visar om chefer inspekterar eller coachar. Samma klipp kan sedan spelas i egen takt för nya chefer, med en livesession reserverad för de tvetydiga fallen. AhaSlides stöder interaktivt lärande och växling mellan live- och självstudier. Det är ett presentations- och inlärningsverktyg, inte en plattform för samtalsinspelning eller coachningsanalys. Kontrollera eventuella specifika funktioner för redigering, feedback eller rapportering som du planerar att förlita dig på mot ditt eget arbetsflöde. För hjälp med att välja format, se vår guide till när man ska använda adaptiv, interaktiv och liveinlärning, och för att koppla samman förberedelser med coachning, hur man kopplar ihop förberedelser i egen takt med live coachning.

Begränsningar som kan finnas kvar

• Arbetsbelastning. Om chefer inte har tid att observera, kommer inte praktiken att hålla.
• Incitament. En styrtavla som bygger på prognosnoggrannhet kommer att dra chefer tillbaka till inspektion.
• Förtroende. Representanter måste tro att utvecklingssamtal förblir utvecklande.
• Kontrollspann. Att coacha tio eller fler repetitioner bra varje vecka kan vara svårt att hålla igång.
• Urvalsstorlek. Ett fåtal granskningar visar inte på något mönster. Titta över olika chefer och veckor.

Vanliga frågor och svar

Vad är skillnaden mellan en pipeline-granskning och ett coachningssamtal?

En pipeline-granskning tittar på affärsstatus och prognos. Ett coachningssamtal tittar på vad representanten gjorde i en riktig försäljningsuppgift och kommer överens om en sak att öva på härnäst.

Hur lång tid tar det innan en coachningsutbildning för säljchefer fungerar?

Det finns ingen tillförlitlig generell siffra. Leta först efter förändringar i chefernas beteende inom några veckor, såsom observerade samtal och uppföljande åtgärder. Betrakta resultatförändringar som en mer långsiktig kontroll.

Måste chefer vara skickliga säljare för att coacha bra?

Säljförmåga hjälper, men coachning är en separat färdighet: observera, ställa frågor och komma överens om åtgärder. Vissa starka säljare tar över affärer snarare än att coacha dem.

Hur coachar man en representant som redan når målet?

Välj en specifik färdighet att utveckla, till exempel upptäckt eller hantering av en konkurrents omnämnande, och jämför ett verkligt arbete med den. Att träffa målet betyder inte att det inte finns något att utveckla.

Var ska man börja

Välj ett beteende, som att komma överens om en övningsåtgärd efter att ha lyssnat på en del av ett samtal. Kontrollera inspelnings- och dataregler först. Kom överens med säljledningen om vilket befintligt möte det ersätter. Kör en övningssession med tre chefer med hjälp av ett fall från era egna samtal, poängsätt det med hjälp av bedömningsmatrisen och följ upp två veckor senare för att se om åtgärderna slutfördes.

För att se hur en coachningssession kan köras live med ditt eget team och återanvändas i egen takt efteråt, utforska AhaSlides.