Satış eğitiminin, hazır olma durumu ve ticari sonuçlarla birlikte nasıl ölçülebileceği

Satış destek ekibi, keşif görüşmeleri üzerine altı haftalık bir program yürütüyor. Programın sonunda, katılımcıların rol yapma puanları yükseliyor. Üç ay sonra, satış hattı kalitesi de farklı görünüyor, ancak aynı ay içinde yeni bir fiyatlandırma sayfası yayına giriyor, iki satış temsilcisi ayrılıyor ve bölge haritası değişiyor. Satış müdürü haklı bir soru soruyor: Bu sonuçları eğitim mi sağladı?

Bu, belgelenmiş bir müşteri vakası değil, örnek bir senaryodur. Satış eğitiminin etki ölçümündeki sorunu ortaya koymaktadır. Öğrenme puanları ve ticari rakamlar sürekli değişir ve aralarındaki bağlantı nadiren nettir. Bu kılavuz, satış etkinleştirme yöneticileri ve satış müdürleri içindir. Program başlamadan önce karşılaştırmanın nasıl tanımlanacağını, gerçek satış görevinin nasıl ölçüleceğini, bu kanıtın desteklediğinden fazlasını iddia etmeden ticari verilerle nasıl ilişkilendirileceğini ve bundan sonra ne yapılacağına nasıl karar verileceğini göstermektedir.

Satış eğitiminin etki ölçümü nedir?

Bu, bir satış programının satış temsilcilerinin yapabileceklerini değiştirip değiştirmediğini ve bu değişikliğin iş sonuçlarına yansıyıp yansımadığını, bağlantıyı güvenilir kılan bir karşılaştırma kullanarak kontrol etme uygulamasıdır. İki unsur önemlidir. Birincisi, hazır olma durumu: Temsilci görevi yapabilir mi, bu da görevin kendisi üzerinden ölçülür. İkincisi, ticari sonuç: İşletmenin önemsediği bir şey değişti mi, örneğin ilk anlaşmaya varma süresi veya satış hattının kalitesi. Etki ölçümü, hazır olma puanlarının bir gelir formülüymüş gibi davranmadan ikisini birbirine bağlar.

Hızlı gerçekler

1. Sonucu ve karşılaştırmayı tanımlayın.

İlk oturumdan önce üç şeyi yazın.

1. Karar. Bu analiz birilerinin neye karar vermesine yardımcı olacak? Programı genişletmeye, revize etmeye, durdurmaya veya ikinci bir grubu finanse etmeye mi? Karar içermeyen bir ölçüm planı, kimsenin kullanmadığı raporlar üretir.
2. Müdahale ve roller. Hangi satış temsilcileri ve yöneticiler kapsam dahilinde ve tam olarak ne yapmaları için eğitiliyorlar?
3. Karşılaştırma. Neyle kıyaslanıyor? Kendi referans noktalarıyla mı, henüz eğitim almamış bir grupla mı, yoksa başka bir bölgedeki aynı rolle mi?

Ayrıca ayrı maliyetler de var. Teslimat maliyetleri, programın yürütülmesi için gerekenlerdir: tasarım süresi, eğitmen süresi, araçlar. Operasyonel maliyetler ise işletmeye maliyetidir: temsilcilerin telefon görüşmelerinden uzak kalması, yöneticilerin oturumlara katılması. Yatırım getirisinden bahsetmeyi planlıyorsanız, her ikisi de hesaplamaya dahil edilmelidir. ROI Enstitüsü, ROI Metodolojisini açıklıyor.Bu da programın etkilerini izole etme ve sonuçları paraya dönüştürme adımını ekliyor. Tamamen benimsemeniz gerekmiyor, ancak sorulması gereken soru şu: Bu değişimin ne kadarı eğitimden kaynaklandı?

2. Gerçek görevi ölçün

Tamamlama oranları ve memnuniyet puanları teslimatı tanımlar. Bunları saklayın, teslimat göstergeleri olarak etiketleyin ve etki kanıtı olarak sunmayın.

İşletmeyle bağlantılı ölçüt, görev performansıdır. Programın hedeflediği beceriye dair gözlemlenebilir kanıtlar kullanın:

1. Bir başlangıç ​​noktası. Eğitime başlamadan önce, kaydedilmiş veya rol canlandırmasıyla gerçekleştirilmiş bir keşif görüşmesi gibi gerçekçi bir görevde her tekrarı bir değerlendirme ölçeği kullanarak puanlayın.
2. Eğitim sonrası karşılaştırmalı bir değerlendirme. Aynı zorluk seviyesindeki farklı bir örneği kullanarak, ilk örnekteki bilgiyi değil, beceriyi ölçmüş olursunuz. Rehberimiz şu şekildedir: Eğitimde muhakeme ve problem çözme becerilerinin değerlendirilmesi Bu, bir tasarımın nasıl yapılacağını kapsar.
3. Bir havale çeki. Uygun bir süre geçtikten sonra, örneğin çağrı değerlendirmelerinde, bu davranışın gerçek iş hayatında da ortaya çıkıp çıkmadığını sorun.

MKS Kirkpatrick dört seviyeli modeli İşte kullanışlı bir harita: tepki, öğrenme, davranış ve sonuçlar. Çoğu program ilk ikisini ölçer ve dördüncüsünü rapor eder. Aradaki bağlantı, yani iş yerindeki davranış, etkinin genellikle kaybolduğu yerdir. Genel durum için kılavuzumuza bakın. Kurs tamamlanmasının ötesinde eğitimi ölçmek.

3. Görev kanıtlarını operasyonel verilerle ilişkilendirin.

Şimdi, beceriye yakın ticari ölçütler seçin. Bir keşif görüşmesi programı, yeni çalışanlar için görev puanı değişimine ve ilk anlaşmaya kadar geçen süreye veya ilk görüşmeyi geçen fırsatların oranına bakabilir. Temsilci başına gelir, çok fazla şey etkilediği için ilk tercih olarak uygun değildir.

Her bir ölçü için aşağıdakileri yazın:

1. Nüfus. Kimler dahil ediliyor, kimler hariç tutuluyor ve neden?
2. Payda. Temsilci başına, fırsat başına veya grup başına. Bunları karıştırmak cevabı değiştirir.
3. Dönem. Temel ölçüm ve karşılaştırma penceresinin ne zaman başlayıp bittiği ve eğitimden sonra ne kadar süre beklendiği.
4. Kaynak. Veriler hangi sistemde saklanıyor ve kime ait?

Ardından, korelasyonu nedensellik olarak ele almadan, olası bağlantıları açıklayın. "Keşif puanları en çok yükselen satış temsilcileri ilk anlaşmaya daha hızlı ulaştı" bir bulgudur. "Eğitim onları daha hızlı hale getirdi" ise bir sonraki bölümde ele alınması gereken bir iddiadır.

4. Alternatif açıklamaları dikkate alın.

Programı değerlendirmeden önce, karşılaştırma dönemi boyunca başka nelerin değiştiğini listeleyin.

• İş yükü ve personel ihtiyacı. Ayrılışlar, yeni işe alımlar, değişen kotalar.
• Müşteri karması. Yeni bir segment veya mevsimsel bir değişim.
• Süreç ve araçlar. Yeni bir CRM aşaması, yeni bir fiyatlandırma sayfası, değiştirilmiş bir devir teslim kuralı.
• Seçim. Eğitimlere gönüllü olarak katılan temsilciler, katılmayanlardan farklılık gösterebilir.
• Ortalamaya doğru gerileme. Antrenman öncesinde alışılmadık derecede düşük puan alan sporcular, bir sonraki antrenmanda genellikle daha iyi performans sergilerler.

Mümkün olan yerlerde, karşılaştırmayı uygulama sürecine entegre edin. aşamalı sunum Önce bir grubu, sonra da benzer bir grubu eğitiyor; böylece ikinci grup, birinci grup için bir karşılaştırma grubu görevi görüyor. eşleştirilmiş karşılaştırma Eğitimli tekrarları, benzer süre, bölge ve başlangıç ​​puanına sahip eğitimsiz tekrarlarla eşleştirir. İkisi de mükemmel değildir. Her ikisi de, yalnızca öncesi ve sonrası karşılaştırmasından daha fazla iddiayı güvenilir kılar. İkisi de mümkün değilse, bunu raporda belirtin ve sonucu bir ilişki olarak tanımlayın.

5. Örnek bir vakayı inceleyin.

Örnek amaçlıdır. Satış destek ekibi lideri, kullanmadan önce vakayı ve yanıt kriterlerini doğrulamalıdır.

Dosya. Bir grup, açılış senaryosunda olduğu gibi, süreç kalitesi değişirken rol yapma puanlarını da iyileştiriyor. Öğrenen kişi, bir yetenek analisti olarak, verilerin neyi desteklediğini açıklamalıdır.

İlk deneme. "Puanlar belirgin bir farkla yükseldi ve süreç kalitesi iyileşti. Eğitim işe yaradı. Bunu her ekibe yaymalıyız."

Geri bildirim ve yeniden deneme. Bir değerlendirici şu soruyu soruyor: "Bu üç ayda başka neler değişti? Rakamlarda hangi temsilciler yer alıyor? Eğitim hiçbir işe yaramasaydı ne görmeyi beklerdiniz?"

Daha güçlü bir girişim. "Eğitim alan grupta görev puanları yükseldi. Satış hattı kalitesi de değişti, ancak aynı dönemde fiyatlandırma ve bölgeler değişti ve iki temsilci ayrıldı. Eğitim alan grubu, aynı ölçütleri ve dönemi kullanarak bir sonraki aşama için planlanan grupla karşılaştıracağım. Şimdilik sonucu bir ilişki olarak rapor edeceğim. Bir sonraki grup eğitimden sonra benzer bir değişiklik gösterirse, ölçeklendirmeyi önereceğim. Göstermezse, programı revize edeceğim."

Değerlendirme toplantısı. Gruba, daha başarılı olan girişimin hangi bölümünün pratikte uygulanmasının en zor olduğunu sorun. Genellikle bu, karşılaştırma grubudur, çünkü yöneticiler herkesin aynı anda eğitilmesini ister. Bu gerçek bir kısıtlamadır ve raporda yer almalıdır.

6. Sonuçları raporlayın ve sonraki adımı seçin.

Bulduğunuz verileri, boşlukların görünür olduğu bir düzende raporlayın. Gerçek veriler elde edilene kadar sonuç alanlarını boş bırakın. Tahminlerle doldurmayın.

O halde karar kuralını rakamları gördükten sonra değil, önceden belirtin.

1. ölçek Görev puanları yükselirse, davranış çağrı değerlendirmelerinde de kendini gösterir, ticari ölçüt aynı yönde ilerler ve karşılaştırma grubu aynı değişimi göstermez.
2. tashih Puanlar yükselse bile, aramalardaki davranışlarda değişiklik olmazsa, görev uygulanmış ancak aktarılmamıştır.
3. Durun veya yeniden düşünün Eğer ne görev puanlarında ne de davranışlarda bir değişiklik olmuyorsa, programın tasarlandığı gibi çalışmadığı anlamına gelir.

Analist raporu için basit bir 0-2 puanlama sistemi:

Çapa noktaları: 0 eksik veya desteksiz, 1 ilgili eksikliklerle kısmi, 2 ise kabul edilen kriterlere göre eksiksiz ve gerekçelendirilmiş anlamına gelir. Kritik hataları ayrı olarak tanımlayın; örneğin, bir korelasyonu kanıtlanmış bir etki olarak sunmak gibi. Bu değerlendirme, satış etkinleştirme liderinizle birlikte uyarlayabileceğiniz bir öneridir, onaylanmış bir standart değildir.

Etkileşimli sunumun yardımcı olduğu yerler

Etkileşimli formatlar bu çalışmanın değerlendirme yönüne uygundur. Canlı bir oturumda, kaydedilmiş bir keşif videosu gösterebilir, her temsilciden bir sonraki soracakları soruyu yazmalarını isteyebilir ve cevapları değerlendirme kriterleriyle karşılaştırabilirsiniz. Aynı değerlendirme, programdan önce ve sonra, her seferinde farklı ancak karşılaştırılabilir bir örnekle, katılımcıların kendi hızlarında ilerleyebilecekleri şekilde yapılabilir. AhaSlides Etkileşimli öğrenmeyi ve canlı ile kendi hızınızda sunum arasında geçişi destekler. Bir sunum ve öğrenme aracıdır, CRM veya gelir analizi platformu değildir ve yukarıdaki ticari verilerin yerini almaz. Kullanmayı planladığınız herhangi bir yazma, geri bildirim veya raporlama işlevini kendi iş akışınızla karşılaştırın. Biçim seçimi konusunda yardım için kılavuzumuza bakın. Uyarlanabilir, etkileşimli ve canlı öğrenmeyi ne zaman kullanmalı?.

Kalabilecek kısıtlamalar

• Küçük gruplar. Birkaç tekrar bile ortalamayı değiştirebilir. Sayıları ve yüzdeleri de raporlayın.
• Gecikme süresi. Ticari etkilerin görülmesi aylar sürebilir, bu nedenle zaman aralığını önceden belirleyin.
• Veri erişimi. CRM verileri başka bir ekipte olabilir. Erken bilgi isteyin.
• Karıştırıcı faktörler. Onları azaltabilirsiniz, ancak tamamen ortadan kaldıramazsınız.
• Karşılaştırmanın maliyeti. Antrenmanı birkaç tekrar için ertelemenin bir bedeli vardır. Bunu, yanlış bir kararın maliyetiyle karşılaştırın.

Sık Sorulan Sorular

Satış eğitiminin yatırım getirisini (ROI) nasıl ölçersiniz?

Program maliyetlerini, diğer nedenleri izole ettikten sonra, programa atfedebileceğiniz parasal değişim değeriyle karşılaştırın. Etkiyi izole edemediğiniz durumlarda, bir ilişki bildirin ve tek bir yatırım getirisi (ROI) rakamından kaçının.

Satış eğitiminin işe yaradığını hangi ölçütler gösteriyor?

Karşılaştırılabilir bir değerlendirmedeki görev puanları, gerçek çağrı incelemelerindeki davranışlar ve ilk anlaşmaya varılma süresi gibi beceriye yakın ticari ölçütler. Tamamlama ve memnuniyet yalnızca teslimatı gösterir.

Sonuçları ölçmeden önce ne kadar beklemelisiniz?

Becerinin gerçek iş hayatında kendini göstermesi ve ticari etkinin ortaya çıkması için yeterince uzun bir süre; bu da satış döngünüze bağlıdır. Program başlamadan önce zaman aralığını belirleyin.

Rol yapma oyununda alınan puan, geliri tahmin edebilir mi?

Doğrudan değil. Bunu göreve hazır olmanın kanıtı olarak değerlendirin ve ona güvenmeden önce kendi verilerinizde ticari bir ölçütle ilişkili olup olmadığını test edin.

Nerede başlar

Bir program ve bu programın başarısına yakın bir ticari ölçüt seçin, örneğin ilk anlaşmaya varma süresi gibi. Analizin desteklediği kararı ve program başlamadan önceki karşılaştırmayı yazın. Gerçekçi bir görevde temel bir puanlama yapın, sonrasında karşılaştırılabilir bir değerlendirme planlayın ve aynı dönemde başka nelerin değiştiğini listeleyin.

Bir başlangıç ​​ve takip değerlendirmesinin kendi ekibinizle nasıl canlı olarak yürütülebileceğini ve kendi hızınızda nasıl yeniden kullanılabileceğini görmek için inceleyin. AhaSlides.