Лінійна робітниця помічає можливий дефект деталі за дві години до кінця зміни, під час якої лінія відстає від цільового показника. Вона не впевнена. Деталь знаходиться в межах того, що вона бачила раніше, керівник знаходиться на іншому кінці залу, і всім сказали, що сьогодні цифри мають значення. Вона не звертає на це уваги.
Це ілюстративний сценарій, а не задокументований випадок клієнта. Він показує, до чого має підготувати людей навчання andon cord: виявлення можливої проблеми з якістю, прийняття рішення про те, чи варто її порушувати, і чітке формулювання цього питання, щоб керівник міг вжити заходів. Цей посібник призначений для менеджерів з навчання на заводі та керівників з технічного обслуговування або якості, які відповідають за процедуру зупинки лінії. Він стосується розробки навчання і передбачає, що ваші керівники та ваша політика зупинки роботи підтримуватимуть людей, яких ви навчаєте.
Що таке тренування шнура Андон?
Навчання з використання шнура Andon навчає робітників ліній розпізнавати аномальний стан, сигналізувати про нього через систему Andon заводу та описувати проблему, щоб керівник команди міг відреагувати. Інститут бережливого підприємництва визначає... andon як «інструмент візуального управління, який одним поглядом висвітлює стан операцій у певній зоні та сигналізує про будь-які відхилення від норми». Це слово японською означає «лампа». Світло вмикається, коли датчик машини виявляє проблему, або коли оператор смикає за шнур чи натискає кнопку, і світловий сигнал викликає швидку реакцію керівника команди.
Швидкі факти
| Питання | Коротка відповідь |
|---|---|
| Яке завдання? | Висловити занепокоєння щодо якості та взяти участь у реагуванні керівника. |
| Що таке андон? | Візуальний сигнал про те, що сталася аномалія, що спрацьовує датчиком або оператором, який потягнув за шнур чи натиснув кнопку. |
| Який бал ви отримуєте? | Чіткість занепокоєння та послідовність відповіді керівника, а не відтворення процедури. |
| Чи достатньо знати процедуру? | Ні. Це показує, що процедуру навчили, а не те, що хтось використовуватиме її під тиском цілі. |
| Хто підтверджує справу? | Керівник відділу якості або технічного обслуговування, який відповідає за процедуру зупинки. |
| Чого не можуть виправити тренування? | Стимули для керівників, політика зупинки роботи, яка не підтверджена на практиці, та кадровий склад, який не залишає нікому можливості реагувати. |
| Звідки ви знаєте, що це спрацювало? | Новий, невідомий випадок, оцінений за узгодженими критеріями, а потім подальше спостереження на робочому місці. |
1. Опишіть проблему продуктивності
Почніть із роботи. Лінійний працівник повинен мати змогу побачити щось, що може бути не так, вирішити, чи відповідає це критеріям заводу для повідомлення про занепокоєння, сигналізувати про це та розповісти, що він бачив. Керівник повинен мати змогу реагувати таким чином, щоб наступний працівник був більш, а не менш, готовий висловитися. Це судження та поведінка, а не факти, які потрібно запам'ятовувати.
Ідея, що лежить в основі сигналу, — це дзідока. Інститут бережливого підприємництва описує Джидока як забезпечення «машинам та операторам можливості виявляти виникнення аномального стану та негайно зупиняти роботу», щоб якість була вбудована в кожен процес. Додається, що дзідока «виділяє причини проблем, оскільки робота негайно зупиняється, коли виникає перша проблема», що призводить до покращень, які усувають корінні причини дефектів. Шнур — це лише механізм. Поведінка, яку ви тренуєте, — це рішення використовувати його.
Зупинка не завжди миттєва. У тому ж джерелі описується фіксована зупинка ліній кінцевого складання від Toyota: коли оператор тягне за мотузку, лінія зупиняється після того, як продукт досягає заданого положення, і команда намагається вирішити проблему спочатку в межах циклу. Ваш завод може працювати по-іншому. Навчання має бути повчальним за власним правилом заводу, а не за тим, що є в підручнику.
2. Діагностуйте прогалини у навчанні та контексті
Порівняйте вимоги роботи з тим, що передбачає ваша поточна підготовка та оцінювання.
- Чи підтверджує поточна практика це рішення? Слайди, що пояснюють систему андон і завершуються вікториною про кольори світлових тестів. У ній не відпрацьовується складніший момент, коли працівник не впевнений, ціль близько, і зупинка буде помічена.
- Що таке когнітивний попит? У переглянутій таксономії Блума застосування критеріїв зупинки до нової ситуації є застосуванням, порівняння сумнівної деталі зі стандартною – аналізом, а оцінка того, чи виправдовує занепокоєння зупинку, – оцінкою. Запам’ятовування значення кожного індикатора знаходиться на найнижчому рівні. Наш путівник по зіставлення навчальних завдань з таксономією Блума показує, як читати ці вимоги.
- Чи щось, окрім майстерності, заважає? Якщо керівників оцінюють лише за результатами роботи, якщо попередні зупинки зустрічали звинуваченнями або якщо ніхто не може вільно реагувати на сигнал, подальше навчання не змінить поведінку. Спочатку перевірте стимули, персонал, інструменти та процедури, а про блокувальників повідомляйте тим, хто ними володіє.
3. Розробіть цілеспрямовану підготовку та практику
Дайте кожному етапу окреме завдання.
Підготовка: підтвердження основ. Коротка перевірка у власному темпі того, що ваш завод розглядає як проблему, про яку потрібно повідомити, що означає кожен сигнал, хто реагує та які повноваження має лінійний працівник для зупинки. Така перевірка відкликання підтверджує лише передумови. Не повідомляйте про це як про можливість виконання.
Практика: сценарії, які змушують людей приймати рішення. Три види практики, у порядку зростання попиту:
- Сценарії рішень Андона. Покажіть короткий відеоролик, фотографію або письмовий опис ситуації та попросіть кожного учня вибрати: продовжити, висловити занепокоєння або зупинитися. Потім попросіть їх обґрунтувати свій вибір одним реченням. Включіть випадки, коли правильною відповіддю є продовження, щоб учнів не навчали лише зупинятися.
- Скажи це чітко. Учні записують або висловлюють занепокоєння у формі, на основі якої керівник команди може вдіяти: що вони побачили, де, на якій частині чи кроці та в чому вони не впевнені. «Щось виглядає не так» – це сигнал. «Плочка на цьому блоці не встановлена з лівого боку» – це занепокоєння.
- Репетиція відповіді керівника. Керівники та керівники груп відпрацьовують перші тридцять секунд після сигналу: прийти, запитати, вислухати, вирішити, хто проводитиме розслідування. Мета — послідовність, щоб працівник, який зупиняє лінію, отримував однакову шанобливу реакцію протягом кожної зміни.
Зворотній зв'язок, пов'язаний з рішеннями. Фраза «Ви порушили правильне питання, але не вказали, яка саме станція» корисніша за загальний бал. Зворотній зв’язок з керівниками має містити інформацію про те, що б працівник зрозумів з їхньої відповіді.
Живий ввід чи асинхронний огляд? Жива участь є найбільш цінною для репетиції з керівником та для обговорення неоднозначних випадків, оскільки саме розбіжності є уроком. Асинхронного огляду достатньо для політики та перевірки рішень на відповідність анотованій відповіді експерта. Поширеним поєднанням є підготовка у власному темпі, а потім спільна сесія з фасилітатором та керівниками.
4. Розгляньте реалістичний приклад
Ілюстрація. Керівник відділу якості або технічного обслуговування повинен перевірити випадок та критерії відповіді перед використанням.
Справа. На пакувальній лінії робітниця помічає, що деякі запечатані одиниці виглядають трохи зміщеними по краях. Лінія відстає від цільового показника зміни. Її керівник групи знаходиться за дві станції від неї. Процедура заводу передбачає, що робітник може зупинити лінію через підозру на дефект якості та повинен зателефонувати керівнику групи.
Завдання. Учень вирішує, чи продовжувати, висловлювати занепокоєння чи зупинитися, пояснює своє рішення, цитує побачене та вказує, яка додаткова інформація чи підтримка йому потрібна.
Перша спроба. Учень вирішує продовжити та згадати про це в кінці зміни, оскільки завдання виглядають «здебільшого добре». У своїх міркуваннях він посилається на ціль, а не на стандарт.
Зворотній зв'язок та повторна спроба. Ведучий запитує: що говорить процедура про підозрюваний дефект, і на кого це вплине, якщо наступні сто одиниць будуть такими ж? Учень переглядає випадок, порівнює одиницю з контрольним зразком і вносить зміни.
Сильніша спроба. «Я б висловив занепокоєння зараз. Я бачу перекіс на лівому краю на трьох з останніх десяти пристроїв порівняно з контрольним зразком на четвертій станції. Я б подав сигнал керівнику групи, сказав, яка станція і які пристрої, і тримав би підозрілі пристрої окремо. Я не впевнений, чи причина в машині, чи в плівці, тому я б попросив керівника групи та технічного обслуговування перевірити».
Чому кожна відповідь є обґрунтованою або неповною. Оцінюйте кожну спробу за затвердженими критеріями, а не за вподобаннями фасилітатора. Перша спроба схиляється до цілі, а не до стандарту, і затримує сигнал. Сильніша спроба відділяє те, що вона побачила, від того, чого вона не знає, використовує процедуру заводу та просить підтримки. Ще один момент: відповідь керівника важлива так само, як і відповідь працівника. Якщо в наступній сцені показано керівника, який дякує їй і перевіряє одиниці, урок зрозумілий. Якщо ж показано керівника, який зітхає через затримку, то навчання навчило протилежного.
5. Оцінка можливостей та планування передачі
Доказом здібностей є реакція на новий випадок, якого учень ще не бачив, а не оцінка за той, який він відпрацьовував. Оцініть короткий критерій від 0 до 2 за ним, визначений разом з вашим керівником з якості або технічного обслуговування.
| критерій | Спостережувані докази |
|---|---|
| Виконання завдання | Висловлює занепокоєння щодо якості у узгодженій на заводі формі та фіксує дії та докази, що їх підтверджують. |
| Обґрунтування | Пояснює відповідні обмеження, розглянуті альтернативи та те, що залишається невизначеним. |
| Межі | Використовує затверджені процедури та звертається по допомогу, коли інформація або повноваження відсутні. |
Опорні точки: 0 означає відсутність або непідтвердження, 1 означає часткове з відповідними пропусками, а 2 означає повне та обґрунтоване відповідно до узгоджених критеріїв. Окремо визначте критичні помилки, наприклад, продовження роботи після дефекту, який, згідно з процедурою, має бути зупинений, тому хороший загальний бал не може його приховати. Ця рубрика є запропонованою відправною точкою, а не затвердженим стандартом готовності. Наш посібник з оцінювання судження та вирішення проблем у навчанні охоплює калібрування оцінювачів та письмових основ.
Спостереження за робочим місцем. Після відповідного часу на лінії спостерігайте за реальним сигналом або, за згодою керівника групи, перегляньте власний журнал станції з командою. Перевірте, чи були занепокоєння конкретними, чи була реакція послідовною та чи хтось стримувався. Запитайте працівників, що сталося востаннє, коли вони були невпевнені.
Виміряйте, що змінилося
Оцініть ясність проблеми та узгодженість реагування на неї як у базовому випадку, так і в невидимому наступному випадку. Визначте генеральну сукупність, знаменник та час. Якщо ви також відстежуєте дані лінії, такі як кількість виявлених сигналів або дефектів, виявлених на ранній стадії, перевірте, що ще змінилося за той самий період, наприклад, новий продукт, інший графік змін або зміна цілей, перш ніж зараховувати навчання. Більша кількість сигналів може бути гарною ознакою, оскільки люди висловлюються, або ознакою проблеми в процесі. Читайте їх разом із лінією, а не окремо.
Де допомагає інтерактивна доставка
Інтерактивні формати підходять для тих частин цього дизайну, які залежать від зобов'язань кожного, перш ніж вони побачать групу. Під час живої сесії фасилітатор може показати сценарій, попросити кожного учасника вибрати "продовжити", "підняти" або "припинити", а також показати розклад перед початком обговорення. Працівники, які не виступатимуть першими в кімнаті, охочіше відповідатимуть, коли їхній вибір не пов'язаний з їхнім іменем. Той самий випадок може проходити у власному темпі, як і підготовка. AhaSlides підтримує інтерактивне навчання та перехід між живим навчанням та власним темпом. Звірте будь-які функції створення, зворотного зв'язку чи звітності, на які ви плануєте покладатися, з вашим власним робочим процесом та розглядайте симулятори, штучний інтелект та системні інтеграції як зовнішні або непідтверджені, доки ви не побачите їх у роботі.
Що не виправить навчання
- Стимулювання. Якщо керівників винагороджують лише за результат, то працівник, який зупиняє лінію, за неї платить. Навчання цього не змінить.
- Політика на практиці. Письмове право на зупинку мало що означає, якщо звинувачують останню особу, яка ним скористалася.
- Персонал та час реагування. Сигнал, на який ніхто не може відповісти, вчить людей, що сигнали безглузді.
- Обладнання та датчики. Систему, яка кричить «вовк», ігнорують, що є проблемою обслуговування.
- Обмеження доказів. Один випадок показує один набір варіантів. Оцінка не описує, як людина поводиться в поганий день.
Заздалегідь назвіть їх спонсорам і домовтеся, хто вирішить кожен з них.
Часті питання
Що таке тренування шнура Андон?
Практика, яка навчає лінійних робітників виявляти аномалії, сигналізувати про них через систему Andon заводу та описувати проблему, щоб керівник команди міг відреагувати.
Що робить шнур Андон?
Це дозволяє оператору сигналізувати про проблему. На лініях остаточного складання Toyota потягування за нього зупиняє лінію в заздалегідь визначеному положенні після того, як продукт досягає її, якщо проблема не буде вирішена заздалегідь.
Чи повинен кожен працівник мати можливість зупинити лінію?
Це рішення, що стосується політики підприємства та безпеки, а не навчання. Навчайте працівників відповідно до повноважень, які їм надає ваша процедура.
Звідки ви знаєте, що тренінг спрацювало?
Оцініть новий, не раніше виявлений випадок для ясності виявлених проблем та узгодженості реакції, порівняйте з базовим рівнем, а потім перевірте реальну поведінку на лінії через відповідний час.
З чого почати
Виберіть одну ситуацію типу «зупинити або продовжити», з якою стикалася ваша лінія. Доручіть керівнику відділу якості або технічного обслуговування узгодити правильну відповідь, скласти рубрику з трьох критеріїв і виконати її з однією командою та її керівником. Оцініть новий випадок, перш ніж розгортати його.
Щоб побачити, як подібна справа може бути запущена в реальному часі та повторно використана у власному темпі згодом, ознайомтеся AhaSlides.
