26個領導力調查問題，用於有效評估

大多數組織都知道應該衡量領導素質，但真正能做好這項工作的卻寥寥無幾。問題往往含糊不清，過程流於形式，結果只是靜靜地躺在電子表格裡，無人問津。

本指南為人力資源專業人士和學習與發展培訓師提供了一套按類別組織的實用領導力調查問卷，以及關於問卷設計和後續實施的指導。蓋洛普的研究發現，管理者至少可以解釋各業務部門員工敬業度得分差異的70%[1]，這使得衡量領導力成為利用問卷進行的最有效的方法之一。

領導力調查究竟衡量的是什麼

領導力調查旨在收集關於領導者工作表現的結構化回饋，這些回饋來自被管理者、同級同事或兩者兼而有之的角度。調查通常涵蓋溝通、決策、團隊支持和壓力下的表現。

最常見的評估形式是360度評估，領導者可以同時從直接下屬、同級同事以及有時來自高階領導者獲得回饋。美國心理學會的研究發現，多方（360度）回饋能夠顯著提升領導效能，但前提是領導者在評估後必須採取後續行動，例如目標設定和輔導[2]。評估本身並不能改變行為，後續行動才能真正發揮作用。

傳播學

溝通是領導力在日常工作中體現得最為淋漓盡致的地方。這些問題會揭示領導者是否有效地傳遞了訊息，是否創造了對話空間，以及是否為員工提供了完成工作所需的資源。

1. 我的經理能夠清楚地傳達目標和優先事項，讓我能夠採取行動。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
2. 當決策或優先事項發生變化時，我會及時收到通知。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
3. 我的經理會積極傾聽並認真對待我的意見。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
4. 你的經理多久會提供你一次有用的工作回饋？
   （從不/很少/有時/經常/總是）
5. 你希望你的經理在溝通方式上有哪些方面做出改變嗎？
   （展開文字）

做決定

領導者在資訊不完整、利益衝突和時間壓力下做出決策。這些問題有助於評估決策過程是否合理，而不僅僅是結果是否正確。

1. 我的經理做決定很及時，不會無故拖延。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
2. 我的經理會解釋重大決策背後的原因。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
3. 當我的經理做出影響團隊的決定時，會先諮詢相關人員的意見。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
4. 我的經理能夠以應有的自信處理不確定或模糊的情況。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）

團隊支持與發展

這是自我認知與現實差距最大的領域。領導者通常會高估他們所提供的發展支持。

1. 我的經理非常關心我的職業發展。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
2. 我擁有做好工作所需的資源、工具或訓練。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
3. 我的經理給了我恰到好處的自主權：既不會事無鉅細地管理我，也不會讓我孤立無援。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
4. 我的經理在與其他部門或高階領導打交道時，會維持團隊的利益。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
5. 在過去的六個月裡，我的經理和我進行了一次關於我的職業目標的深入對話。
   （是/否/有點）

認可與問責

認可會影響員工留任率和積極性。問責制會影響信任度。而這兩方面恰恰是領導者常常存在盲點的領域。

1. 我的經理會認可員工的貢獻，並給予應有的讚揚。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
2. 我的經理要求所有團隊成員都達到一致的績效標準。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
3. 我的經理在犯錯時，注重的是學習而不是追究責任。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
4. 我的經理會履行他對團隊的承諾。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）

團隊文化與包容性

文化很大程度上取決於領導者的言行舉止和容忍程度。這些問題旨在檢驗牆上張貼的價值觀是否與會議中的實際情況相符。

1. 我的經理營造了一個真正歡迎不同觀點的環境。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
2. 我可以放心地向我的經理提出問題或表達不同意見，而不用擔心會產生負面後果。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
3. 我的經理對所有團隊成員都一視同仁，不考慮他們的背景或職位。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
4. 團隊會議富有成效，能有效利用時間。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）

適應性和變化

領導者在變革中的表現往往是對其素質最直接的檢驗。這些問題在組織重組、策略轉型或組織面臨壓力時期尤其重要。

1. 我的經理能夠妥善處理挫折和壓力，不會給團隊帶來不必要的焦慮。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
2. 我的經理會根據情況變化調整方法，而不是固守原計劃。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
3. 當團隊經歷變革時，我的經理會提供充分的背景資訊和支援。
   （1 = 非常不同意，5 = 非常同意）

整體有效性

1. 整體而言，您的經理在領導職位上的表現如何？
   （1 = 非常無效，5 = 非常有效）

這個單項問題可作為追蹤一段時間內變化情況的基準。建議搭配一個開放式後續問題：

“你的經理可以做出哪些改變來提高效率？”

調查設計：區分有用調查和無用調查的關鍵因素

請務必保持匿名。 團隊規模小於八人時，即使總結結果，也很難保證匿名性。如果受訪者不信任調查過程，你得到的將是符合社會規範的答案，而不是誠實的答案[2]。

始終使用一致的量表。 在 四點李克特量表 在調查過程中使用7分量表會讓受訪者感到困惑，並使跨題比較變得不可靠。選擇一個量表並堅持使用。

混合 評分量表 以開放文本形式。 定量專案告訴你 哪裡 問題確實存在。 開放式問題 告訴你 為什麼一個只有兩三個開放式字段的簡短調查通常比一個包含所有評分項的冗長調查能獲得更豐富的數據。

以穩定的步調跑。 一次性調查只能提供大致情況。季度或半年一次的調查才能讓你追蹤發展工作是否有了成效。如果沒有重複測量，你就無法判斷經理的評分提高是因為其行為改變，還是因為團隊組成變化。

發布前先設定預期。 告訴大家調查結果的用途。 “您的回覆將由人力資源部門審核，並彙總後分享給每位經理”，這種坦誠的表述有助於提高參與度。調查結束後如果大家保持沉默，就會降低他們參與下次調查的意願。

一個真實的例子

一家中型科技公司每季進行團隊健康檢查，發現大多數團隊在第四題（「對你的工作有實用回饋」）上的得分始終最低。學習與發展團隊並沒有將此視為領導失職，而是利用這些數據重新設計了經理入職培訓項目，專門增加了一個關於如何提供可操作反饋的模組。六個月後，該題在所有學員中的平均得分提高了0.6分。調查幫助他們找到了問題所在，而培訓則為他們提供了改進的機會。

常見的錯誤，以避免

即使是出於好意的領導力調查，如果流程設計或執行出現問題，也會失敗。以下是人力資源和學習發展團隊最常遇到的四個問題，以及相應的簡易解決方法。

提出引導性問題。 諸如「我們的經理與團隊溝通良好，您同意嗎？」這樣的問題，會在受訪者尚未形成判斷之前就引導他們傾向於同意。應該將其改寫為一個中立的陳述句：「我的經理能夠清晰地傳達目標和優先事項，使我能夠採取行動。」措辭不應暗示組織希望得到的答案。

在沒有明確負責人的情況下進行調查。 人力資源部門通常會發放領導力問卷，收集結果，然後等待其他人採取行動。如果沒有人負責後續跟進（例如審核分數、與經理分享數據、安排發展對話），調查就形同虛設。因此，在調查啟動前，請務必指定負責人並設定初步審核的截止日期。否則，數據很難發揮實際作用。

問的問題太多了。 一份包含 40 個問題的問卷聽起來很全面，但隨著問卷長度的增加，回答品質會急劇下降。受訪者可能會匆忙作答、跳過開放式文字框，甚至直接放棄填寫問卷。對於大多數領導力評估而言，15 到 25 個問題是一個比較適合的範圍。如果需要涵蓋更多內容，可以將其拆分成多個主題模組，並在一年中的不同時間進行，而不是將所有內容塞進一次評估中。

不提供背景資訊就分享結果。 把一份分數表交給經理，卻不解釋這些數字的意義或合理的分數範圍，往往會導致經理產生抵觸情緒，而不是採取行動。 分享結果此外，還應包含一份簡要指南：說明每個部分衡量的內容、分數與上一周期或基準的比較情況，以及下一季切實可行的改進目標。了解評估內容的管理者更有可能有效地利用回饋意見。

常見問題

我們應該多久進行一次領導力調查？

大多數組織都受益於一年兩次的周期：一次在年中，一次在年末。這樣，管理者就有足夠的時間在兩次調查之間處理需要改進的方面，然後再接收下一輪回饋。季度脈搏調查對於特定項目（例如整體效能問題）效果良好，但每三個月進行一次全面調查可能會導致調查疲勞和回應率下降。

理想的回覆率應該達到多少？

對於鼓勵但不強制參與的內部調查，70% 或更高的回覆率通常被認為是可靠的。低於 50% 的回覆率，數據就難以可靠解讀，尤其對於直接下屬少於十人的團隊而言，少數人的未回覆就可能顯著影響總分。如果回覆率持續偏低，最常見的原因包括：對匿名性的不信任、缺乏對先前調查結果的回饋，或問卷過長。

經理應該看到員工的個人得分還是只看到團隊平均分數？

標準做法是將個人評分分享給經理，同時彙總評分供高階領導評估。經理需要逐項資料來確定具體的提升領域；高階領導則需要總結資料來發現跨部門的系統性趨勢。一項重要的保障措施是：如果團隊的受訪者少於五人，則應考慮隱藏各項評分，僅分享整體評分，以保護匿名性。這在小型專業團隊中尤其重要，因為每個成員的聲音都清晰可辨。

使用 AhaSlides 進行領導力調查

AhaSlides 問卷正是為此類評估而設計的：受訪者只需在一頁上填寫多個問題，然後提交一次，無需演示者。您可以在一份問卷中混合使用 1-5 分的評分量表、矩陣題、多項選擇題和開放式問題，並根據需要標記關鍵問題，同時確保回答匿名。您可以將其作為連結或二維碼分享，以便非同步回饋，也可以在研討會結束時，趁著大家記憶猶新，將其作為幻燈片展示。如需完整演示，請參閱我們的[連結]。 使用 AhaSlides 建立線上調查的分步指南.

來源

[1] 蓋洛普。 “管理者對員工敬業度差異的 70% 有影響。” 蓋洛普商業雜誌. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx

[2] Bracken, DW 與 Rose, DS (2011)。 “360 度回饋何時能帶來行為改變？我們如何知道它何時能帶來行為改變？” 商業與心理學雜誌，26（2），183-192。透過 APA 總結： https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf