De meeste organisaties weten al dat ze de kwaliteit van leiderschap zouden moeten meten. Minder organisaties doen het echter goed. De vragen zijn vaak vaag, het proces voelt als een formaliteit en de resultaten blijven in een spreadsheet staan waar niemand meer naar kijkt.
Deze gids biedt HR-professionals en L&D-trainers een praktische set vragen voor een leiderschapsenquête, georganiseerd per categorie, plus richtlijnen voor het ontwerpen en uitvoeren ervan. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat managers verantwoordelijk zijn voor minstens 70% van de variatie in de scores voor medewerkersbetrokkenheid binnen de verschillende bedrijfsonderdelen [1], waardoor het meten van leiderschap een van de meest effectieve manieren is om een enquête te gebruiken.
Wat een leiderschapsenquête nu eigenlijk meet
Een leiderschapsenquête verzamelt gestructureerde feedback over hoe effectief iemand in een leidinggevende rol presteert, vanuit het perspectief van de mensen die hij of zij aanstuurt, collega's, of beide. De enquête omvat doorgaans communicatie, besluitvorming, teamondersteuning en gedrag onder druk.
De meest voorkomende vorm is een 360-gradenbeoordeling, waarbij een leider tegelijkertijd feedback ontvangt van directe ondergeschikten, collega's en soms senior leiders. Onderzoek van de American Psychological Association heeft aangetoond dat feedback uit meerdere bronnen (360-gradenfeedback) leidt tot betekenisvolle verbeteringen in de effectiviteit van leiderschap, maar alleen wanneer leiders zich bezighouden met vervolgactiviteiten zoals het stellen van doelen en coaching [2]. De enquête op zich verandert het gedrag niet. Wat erna gebeurt, doet dat wel.
Communicatie
Communicatie is waar de kwaliteit van leiderschap dagelijks het meest zichtbaar is. Deze vragen komen aan het licht of leiders informatie effectief overbrengen, ruimte creëren voor dialoog en mensen geven wat ze nodig hebben om hun werk te doen.
- Mijn manager communiceert doelen en prioriteiten duidelijk genoeg zodat ik ernaar kan handelen.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Ik ontvang tijdig updates wanneer beslissingen of prioriteiten veranderen.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager luistert aandachtig en neemt mijn inbreng serieus.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Hoe vaak geeft je manager je nuttige feedback op je werk?
(Nooit / Zelden / Soms / Vaak / Altijd) - Is er iets aan de manier waarop uw manager communiceert dat u graag veranderd zou zien?
(Tekst openen)
Besluitvorming
Leiders nemen beslissingen op basis van onvolledige informatie, tegenstrijdige belangen en tijdsdruk. Deze vragen helpen u te beoordelen of het proces deugdelijk is, en niet alleen of de uitkomsten goed zijn uitgepakt.
- Mijn manager neemt tijdig beslissingen in plaats van ze onnodig uit te stellen.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager legt de redenering achter belangrijke beslissingen uit.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Wanneer mijn manager een beslissing neemt die het team raakt, worden de relevante personen eerst geraadpleegd.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager gaat met de nodige zelfverzekerdheid om met onzekere of ambigue situaties.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens)
Teamondersteuning en -ontwikkeling
Dit is het gebied waar de kloof tussen zelfperceptie en realiteit doorgaans het grootst is. Leiders overschatten steevast hoeveel ontwikkelingsondersteuning ze bieden.
- Mijn manager toont actieve interesse in mijn professionele ontwikkeling.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Ik heb toegang tot de middelen, tools en trainingen die ik nodig heb om mijn werk goed te kunnen doen.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager geeft me de juiste mate van autonomie: hij/zij is niet te micromanagend, maar laat me ook niet in de steek.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager behartigt de belangen van het team in de omgang met andere afdelingen of het hoger management.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - De afgelopen zes maanden heeft mijn manager een zinvol gesprek met me gevoerd over mijn carrièredoelen.
(Ja / Nee / Een beetje)
Erkenning en verantwoording
Erkenning heeft invloed op het behoud van medewerkers en hun motivatie. Verantwoording afleggen heeft invloed op het vertrouwen. Dit zijn beide gebieden waar leiders vaak blinde vlekken hebben.
- Mijn manager erkent bijdragen en geeft erkenning waar die verdiend is.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager hanteert voor alle teamleden consistente prestatienormen.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Als er fouten worden gemaakt, richt mijn manager zich op het leren van de lessen in plaats van op het geven van de schuld.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager komt de afspraken die hij/zij met het team maakt na.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens)
Teamcultuur en inclusiviteit
Cultuur wordt grotendeels bepaald door wat leiders voordoen en wat ze tolereren. Deze vragen toetsen of de waarden die aan de muur hangen overeenkomen met de realiteit tijdens vergaderingen.
- Mijn manager creëert een omgeving waarin verschillende perspectieven oprecht welkom zijn.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Ik voel me op mijn gemak om mijn zorgen te uiten of het oneens te zijn met mijn manager, zonder bang te hoeven zijn voor negatieve gevolgen.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager behandelt alle teamleden met gelijk respect, ongeacht hun achtergrond of functie.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Teamvergaderingen zijn productief en een goede besteding van de tijd.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens)
Aanpassingsvermogen en verandering
De manier waarop leiders zich gedragen tijdens veranderingen is vaak de duidelijkste graadmeter voor hun kwaliteit. Deze vragen zijn vooral nuttig tijdens reorganisaties, strategiewijzigingen of perioden van organisatorische stress.
- Mijn manager gaat goed om met tegenslagen en druk, zonder onnodige stress bij het team te veroorzaken.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager past zijn aanpak aan wanneer de omstandigheden veranderen, in plaats van star vast te houden aan het oorspronkelijke plan.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens) - Mijn manager biedt voldoende context en ondersteuning wanneer het team veranderingen doormaakt.
(1 = Sterk mee oneens, 5 = Sterk mee eens)
Algehele effectiviteit
- Hoe effectief is uw manager over het algemeen in zijn of haar leiderschapsrol?
(1 = Zeer ineffectief, 5 = Zeer effectief)
Deze vraag, die uit slechts één item bestaat, is handig als referentiepunt om veranderingen in de loop van de tijd te volgen. Combineer hem met een open vervolgvraag:
"Wat zou uw manager anders kunnen doen om effectiever te zijn?"
Enquêteontwerp: wat onderscheidt een nuttige enquête van een nutteloze?
Houd het anoniem, echt waar. Teams van minder dan acht personen maken het moeilijk om de anonimiteit te bewaren, zelfs wanneer de resultaten worden geaggregeerd. Als respondenten het proces niet vertrouwen, krijg je sociaal veilige antwoorden in plaats van eerlijke antwoorden [2].
Gebruik overal een consistente schaal. Schakelen tussen een 5-punts Likert-schaal Een 7-puntsschaal halverwege de enquête zorgt voor verwarring bij de respondenten en maakt vergelijkingen tussen verschillende vragen onbetrouwbaar. Kies er één en houd je daaraan.
Mix beoordelingsschalen met open tekst. Kwantitatieve gegevens geven je informatie. met de meeste Er bestaan problemen. Open vragen jou vertellen WaaromEen korte enquête met twee of drie open vragen levert doorgaans rijkere gegevens op dan een lang instrument met alle soorten beoordelingen.
Voer het uit met een regelmatig ritme. Een eenmalige enquête geeft een momentopname. Enquêtes die elk kwartaal of halfjaarlijks worden uitgevoerd, stellen u in staat te volgen of ontwikkelingsinspanningen daadwerkelijk resultaat opleveren. Zonder herhaalde metingen kunt u niet vaststellen of de score van een manager is verbeterd doordat zijn of haar gedrag is veranderd, of doordat de samenstelling van het team is gewijzigd.
Stel verwachtingen vast voordat je van start gaat. Vertel mensen wat er met de resultaten gebeurt. "Uw antwoorden worden door HR beoordeeld en in geaggregeerde vorm met elke manager gedeeld" is eerlijk en bevordert deelname. Stilte na een enquête ondermijnt de bereidheid om de volgende in te vullen.
Een voorbeeld uit de praktijk
Een middelgroot technologiebedrijf dat elk kwartaal de gezondheid van zijn team peilde, ontdekte dat de score op vraag 4 ("nuttige feedback op je werk") steevast het laagst gewaardeerde item was in de meeste teams. In plaats van dit te beschouwen als een falen van het leiderschap, gebruikte het L&D-team de gegevens om het onboardingprogramma voor managers te herzien en een module toe te voegen die specifiek gericht was op het geven van bruikbare feedback. Zes maanden later was dezelfde score gemiddeld met 0.6 punten gestegen in de hele groep. De enquête gaf hen de diagnose; de training gaf hen de handvatten.
Voorkomende fouten te vermijden
Zelfs goedbedoelde leiderschapsonderzoeken mislukken wanneer er problemen zijn met het ontwerp of de uitvoering van het proces. Dit zijn de vier meest voorkomende problemen waar HR- en L&D-teams tegenaan lopen, samen met eenvoudige oplossingen.
Het stellen van suggestieve vragen. Een vraag als "Onze managers communiceren goed met hun teams, bent u het daarmee eens?" stuurt respondenten richting instemming voordat ze überhaupt een oordeel hebben gevormd. Herschrijf de vraag als een neutrale bewering: "Mijn manager communiceert doelen en prioriteiten duidelijk genoeg zodat ik ernaar kan handelen." De formulering mag niet verraden welk antwoord de organisatie hoopt te krijgen.
Het onderzoek uitvoeren zonder duidelijke eigenaar. Het is gebruikelijk dat HR een enquête onder leidinggevenden verstuurt, de resultaten verzamelt en vervolgens wacht tot iemand anders er iets mee doet. Als er niemand verantwoordelijk is voor de opvolging (het beoordelen van de scores, het delen van de gegevens met managers, het inplannen van ontwikkelingsgesprekken), loopt de enquête vast. Wijs daarom vóór de lancering van de enquête een verantwoordelijke aan en stel een deadline voor de eerste beoordeling. Zonder die verantwoordelijkheid worden de gegevens zelden op een nuttige manier gebruikt.
Te veel vragen stellen. Een enquête met 40 vragen klinkt grondig, maar de kwaliteit van de antwoorden daalt aanzienlijk naarmate de lengte toeneemt. Respondenten haasten zich, slaan open velden over of stoppen helemaal met de enquête. Voor de meeste leiderschapsbeoordelingen is 15 tot 25 vragen een werkbaar aantal. Als u meer wilt behandelen, kunt u de enquête opsplitsen in thematische modules die op verschillende momenten in het jaar worden afgenomen, in plaats van alles in één sessie te proppen.
Resultaten delen zonder context. Een manager een spreadsheet met scores overhandigen zonder uit te leggen wat de cijfers betekenen of wat een redelijke marge is, leidt doorgaans tot een defensieve reactie in plaats van actie. resultaten delenVoeg een korte handleiding toe: wat elk onderdeel meet, hoe de scores zich verhouden tot een vorige cyclus of benchmark, en wat een realistisch verbeteringsdoel is voor het volgende kwartaal. Managers die begrijpen waar ze naar kijken, zullen de feedback veel eerder productief verwerken.
Veelgestelde vragen
Hoe vaak moeten we een leiderschapsenquête uitvoeren?
De meeste organisaties hebben baat bij een halfjaarlijkse cyclus: een keer rond het midden van het jaar en een keer tegen het einde van het jaar. Dit geeft managers voldoende tijd tussen de enquêtes om aan verbeterpunten te werken voordat ze een nieuwe feedbackronde ontvangen. Kwartaalenquêtes werken goed voor specifieke items (zoals de vraag over de algehele effectiviteit), maar volledige enquêtes om de drie maanden kunnen leiden tot enquêtemoeheid en een dalende respons.
Wat is een goed responspercentage om na te streven?
Voor een interne enquête waarbij deelname wordt aangemoedigd maar niet verplicht is, wordt een responspercentage van 70% of hoger over het algemeen als goed beschouwd. Onder de 50% worden de gegevens moeilijk betrouwbaar te interpreteren, met name voor teams met minder dan tien directe medewerkers, waar een paar niet-reagerende personen de totale score aanzienlijk kunnen beïnvloeden. Als de responspercentages consistent laag zijn, zijn de meest voorkomende oorzaken wantrouwen in anonimiteit, gebrek aan feedback op eerdere enquêteresultaten of enquêtes die te lang zijn.
Moeten managers hun individuele scores zien of alleen de teamgemiddelden?
Standaardprocedure is om individuele scores met managers te delen, terwijl de scores voor de evaluaties door het senior management worden samengevoegd. De manager heeft de gegevens op itemniveau nodig om specifieke ontwikkelingspunten te identificeren; het senior management heeft de samengevoegde score nodig om systemische trends binnen afdelingen te herkennen. Een belangrijke voorzorgsmaatregel: als een team minder dan vijf respondenten telt, overweeg dan om de individuele itemscores te verbergen en alleen de algemene beoordeling te delen om de anonimiteit te waarborgen. Dit is met name relevant in kleine specialistische teams waar ieders stem herkenbaar is.
Leiderschapsonderzoeken uitvoeren met AhaSlides
AhaSlides-enquêtes zijn speciaal ontworpen voor dit soort beoordelingen: een formulier met meerdere vragen dat uw respondenten op één pagina invullen en eenmalig indienen, zonder dat er een presentator nodig is. Combineer beoordelingsschalen voor de items met een instemmingsscore van 1-5, matrixblokken, meerkeuzevragen en open vragen in één enquête, markeer belangrijke vragen indien nodig en houd de antwoorden anoniem. Deel de enquête als een link of QR-code voor asynchrone feedback, of toon deze als een dia aan het einde van een workshop, terwijl de sessie nog vers in het geheugen ligt. Voor een volledige handleiding, zie onze Stapsgewijze handleiding voor het maken van een online enquête met AhaSlides.
Om dit in de praktijk te brengen, de AhaSlides is een gratis tool voor het maken van enquêtes. Hiermee kunt u binnen enkele minuten enquêtes maken, delen en analyseren, live tijdens een sessie of als een aparte link.
Bronnen
[1] Gallup. "Managers zijn verantwoordelijk voor 70% van de variatie in werknemersbetrokkenheid." Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "Wanneer leidt 360-gradenfeedback tot gedragsverandering? En hoe weten we dat als dat gebeurt?" Journal of Business and Psychology, 26(2), 183–192. Samengevat via APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
