تُدرك معظم المؤسسات ضرورة قياس جودة القيادة، لكن القليل منها يُحسن القيام بذلك. غالباً ما تكون الأسئلة غامضة، وتبدو العملية شكلية، وتُحفظ النتائج في جداول بيانات لا يُراجعها أحد.
يُقدّم هذا الدليل لمتخصصي الموارد البشرية ومدربي التطوير والتدريب مجموعة عملية من أسئلة استبيان القيادة، مُصنّفة حسب الفئة، بالإضافة إلى إرشادات حول تصميم الاستبيان ومتابعته. وقد أظهرت أبحاث مؤسسة غالوب أن المديرين مسؤولون عن 70% على الأقل من التباين في درجات مشاركة الموظفين بين وحدات العمل المختلفة [1]، مما يجعل قياس القيادة من أهم الأدوات التي يُمكن استخدامها في الاستبيانات.
ما الذي يقيسه استطلاع القيادة فعلياً؟
يجمع استطلاع تقييم القيادة ملاحظات منظمة حول مدى فعالية أداء شخص ما في منصب قيادي، من وجهة نظر الأشخاص الذين يديرهم، أو زملائه، أو كليهما. ويشمل عادةً التواصل، واتخاذ القرارات، ودعم الفريق، والسلوك تحت الضغط.
يُعدّ التقييم الشامل (360 درجة) الشكل الأكثر شيوعًا، حيث يتلقى القائد ملاحظات من مرؤوسيه المباشرين، وزملائه، وأحيانًا من كبار القادة في آنٍ واحد. وقد أظهرت دراسة أجرتها الجمعية الأمريكية لعلم النفس أن التقييم الشامل (360 درجة) يُحسّن فعالية القيادة بشكلٍ ملحوظ، ولكن فقط عندما يُشارك القادة في أنشطة متابعة لاحقة، مثل تحديد الأهداف وتقديم التوجيه [2]. فالاستبيان وحده لا يُغيّر السلوك، بل ما يحدث بعده هو ما يُحدث الفرق.
التواصل
تتجلى جودة القيادة بشكل أوضح في التواصل اليومي. وتبرز هذه التساؤلات ما إذا كان القادة ينقلون المعلومات بفعالية، ويهيئون بيئةً للحوار، ويوفرون للموظفين ما يحتاجونه لأداء مهامهم.
- يتواصل مديري معي بشأن الأهداف والأولويات بشكل واضح بما يكفي لأتمكن من العمل على تحقيقها.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - أتلقى تحديثات في الوقت المناسب عند تغيير القرارات أو الأولويات.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - مديري يستمع بانتباه ويأخذ ملاحظاتي على محمل الجد.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - كم مرة يقدم لك مديرك ملاحظات مفيدة حول عملك؟
(أبداً / نادراً / أحياناً / غالباً / دائماً) - هل هناك أي شيء في طريقة تواصل مديرك ترغب في تغييره؟
(نص مفتوح)
اتخاذ القرار
يتخذ القادة قراراتهم في ظل معلومات غير مكتملة، ومصالح متضاربة، وضغط الوقت. تساعدك هذه الأسئلة على تقييم مدى سلامة العملية، وليس فقط ما إذا كانت النتائج صحيحة.
- يتخذ مديري القرارات في الوقت المناسب بدلاً من التأخير بلا داعٍ.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يشرح لي مديري الأسباب الكامنة وراء القرارات المهمة.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - عندما يتخذ مديري قراراً يؤثر على الفريق، يتم استشارة الأشخاص المعنيين أولاً.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يتعامل مديري مع حالات عدم اليقين أو المواقف الغامضة بثقة مناسبة.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة)
دعم وتطوير الفريق
هذا هو المجال الذي تتسع فيه الفجوة بين التصور الذاتي والواقع. فالقادة عادةً ما يبالغون في تقدير حجم الدعم التنموي الذي يقدمونه.
- يبدي مديري اهتماماً كبيراً بنموي المهني.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - لدي إمكانية الوصول إلى الموارد والأدوات والتدريب الذي أحتاجه لأداء وظيفتي بشكل جيد.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يمنحني مديري المستوى المناسب من الاستقلالية: فهو لا يتدخل في أدق تفاصيل عملي ولا يتركني دون دعم.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يدافع مديري عن مصالح الفريق عند التعامل مع الإدارات الأخرى أو القيادة العليا.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - خلال الأشهر الستة الماضية، أجرى مديري محادثة هادفة معي حول أهدافي المهنية.
(نعم / لا / إلى حد ما)
التقدير والمساءلة
يؤثر التقدير على الاحتفاظ بالموظفين وتحفيزهم، بينما تؤثر المساءلة على الثقة. وكلاهما مجالان غالباً ما يغفل عنهما القادة.
- مديري يُقدّر المساهمات ويُعطي الفضل لأصحابه.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يحرص مديري على أن يلتزم جميع أعضاء الفريق بمعايير أداء ثابتة.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - عندما تحدث الأخطاء، يركز مديري على التعلم بدلاً من إلقاء اللوم.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يلتزم مديري بتنفيذ التزاماته تجاه الفريق.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة)
ثقافة الفريق والشمولية
تعتمد الثقافة إلى حد كبير على ما يجسده القادة ويتسامحون معه. وتختبر هذه الأسئلة ما إذا كانت القيم المعلنة تتطابق مع الواقع في الاجتماعات.
- يُهيئ مديري بيئةً تُرحب فيها وجهات النظر المختلفة بصدق.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - أشعر بالراحة عند طرح المخاوف أو الاختلاف مع مديري دون خوف من العواقب السلبية.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يعامل مديري جميع أعضاء الفريق باحترام متساوٍ بغض النظر عن خلفياتهم أو أدوارهم.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - اجتماعات الفريق مثمرة وتمثل استغلالاً جيداً للوقت.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة)
القدرة على التكيف والتغيير
غالباً ما يكون سلوك القادة أثناء التغيير أوضح اختبار لكفاءتهم. وتكتسب هذه الأسئلة أهمية خاصة خلال عمليات إعادة الهيكلة، أو التحولات الاستراتيجية، أو فترات الضغط التنظيمي.
- مديري يتعامل مع النكسات والضغوط دون التسبب في قلق غير ضروري للفريق.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يقوم مديري بتكييف أسلوبه عندما تتغير الظروف بدلاً من التمسك الصارم بالخطة الأصلية.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة) - يقدم مديري السياق والدعم الكافيين عندما يمر الفريق بتغييرات.
(1 = أرفض بشدة، 5 = أوافق بشدة)
الفعالية الشاملة
- بشكل عام، ما مدى فعالية مديرك في دوره القيادي؟
(1 = غير فعال للغاية، 5 = فعال للغاية)
يُعدّ هذا السؤال ذو البند الواحد مفيداً كمعيار لتتبع التغيير بمرور الوقت. يمكن ربطه بسؤال متابعة مفتوح.
"ما هو الشيء الوحيد الذي يمكن لمديرك أن يفعله بشكل مختلف ليكون أكثر فعالية؟"
تصميم الاستبيان: ما الذي يفصل المفيد عن غير المفيد؟
حافظ على سرية هويتك، بكل جدية. يُصعّب حجم الفريق الذي يقل عن ثمانية أفراد الحفاظ على سرية هوية المشاركين حتى عند تجميع النتائج. إذا لم يثق المشاركون في العملية، فستحصل على إجابات مُنمّقة اجتماعيًا بدلًا من الإجابات الصادقة [2].
استخدم مقياسًا موحدًا في كل مكان. التبديل بين مقياس ليكرت ذو 5 نقاط كما أن استخدام مقياس من 7 نقاط في منتصف الاستطلاع يُربك المشاركين ويجعل المقارنات بين الأسئلة غير موثوقة. اختر مقياسًا واحدًا والتزم به.
Mix جداول التصنيف مع نص مفتوح. تخبرك العناصر الكمية أين توجد مشاكل. أسئلة مفتوحة يخبرك لماذا. عادةً ما ينتج عن استطلاع قصير يتضمن حقلين أو ثلاثة حقول مفتوحة بيانات أكثر ثراءً من أداة تقييم شاملة طويلة.
قم بتشغيله بوتيرة منتظمة. يُقدّم لك استطلاع رأي لمرة واحدة لمحة سريعة. أما الاستطلاعات ربع السنوية أو نصف السنوية فتُمكّنك من تتبّع مدى فعالية جهود التطوير. وبدون قياسات متكررة، لا سبيل لمعرفة ما إذا كان تحسّن أداء المدير ناتجًا عن تغيير في سلوكه أم عن تغيير في تكوين فريقه.
حدد التوقعات قبل الإطلاق. أخبر الناس بما سيحدث للنتائج. قولك: "ستتم مراجعة إجاباتكم من قبل قسم الموارد البشرية ومشاركتها بشكل إجمالي مع كل مدير" هو قول صادق ويشجع على المشاركة. الصمت بعد الاستبيان يُفقد الناس الرغبة في إكمال الاستبيان التالي.
مثال من العالم الحقيقي
وجدت شركة تقنية متوسطة الحجم، تُجري تقييمات دورية لأداء فرقها، أن درجات السؤال الرابع ("تقديم ملاحظات مفيدة حول عملك") كانت باستمرار الأقل تقييمًا بين معظم الفرق. وبدلًا من اعتبار ذلك قصورًا في القيادة، استخدم فريق التدريب والتطوير البيانات لإعادة تصميم برنامج تأهيل المديرين الجدد، مضيفًا وحدةً خاصةً بتقديم ملاحظات قابلة للتنفيذ. وبعد ستة أشهر، ارتفع متوسط درجات هذا السؤال بمقدار 0.6 نقطة بين جميع أعضاء الفريق. لقد كشف الاستبيان عن المشكلة، بينما وفّر التدريب الأدوات اللازمة لحلّها.
الأخطاء الشائعة لتجنب
حتى استطلاعات الرأي القيادية التي تُجرى بنوايا حسنة تفشل عندما تعاني العملية من مشاكل في التصميم أو التنفيذ. هذه هي أكثر أربع مشكلات شيوعًا تواجهها فرق الموارد البشرية والتدريب والتطوير، بالإضافة إلى حلول بسيطة لها.
طرح الأسئلة الموجهة. سؤال مثل "يتواصل مديرونا بشكل جيد مع فرقهم، هل توافق؟" يدفع المجيبين نحو الموافقة قبل حتى أن يُكوّنوا رأيهم. أعد صياغته كعبارة محايدة: "يُبلغني مديري بالأهداف والأولويات بوضوح كافٍ لأتمكن من العمل عليها". يجب ألا تُشير الصياغة إلى الإجابة التي تأملها المؤسسة.
إجراء الاستطلاع بدون جهة مسؤولة واضحة. من الشائع أن تقوم إدارة الموارد البشرية بإرسال استبيان حول القيادة، وجمع النتائج، ثم انتظار شخص آخر لاتخاذ إجراء بشأنها. إذا لم يُعيّن شخص مسؤول عن عملية المتابعة (مراجعة الدرجات، ومشاركة البيانات مع المديرين، وجدولة جلسات التطوير)، يصبح الاستبيان بلا جدوى. قبل إطلاق الاستبيان، يجب تحديد مسؤول عنه وموعد نهائي للمراجعة الأولية. بدون ذلك، نادرًا ما تُستغل البيانات بشكل مفيد.
استخدام الكثير من الأسئلة. قد يبدو استبيان من 40 بندًا شاملًا، لكن جودة الإجابات تنخفض بشكل حاد مع زيادة طول الاستبيان. إذ يتسرع المجيبون، ويتجاهلون الحقول المفتوحة، أو يتخلون عن الاستبيان تمامًا. بالنسبة لمعظم تقييمات القيادة، يُعدّ نطاق 15 إلى 25 بندًا مناسبًا. إذا كنت بحاجة لتغطية المزيد من المواضيع، قسّم الاستبيان إلى وحدات موضوعية تُنفّذ في أوقات مختلفة من السنة بدلًا من جمع كل شيء في جلسة واحدة.
مشاركة النتائج بدون سياق. إن إعطاء المدير جدول بيانات بالنتائج دون شرح معنى الأرقام أو تحديد النطاق المعقول لها، غالباً ما يؤدي إلى ردود فعل دفاعية بدلاً من اتخاذ إجراءات. مشاركة النتائجيتضمن التقرير دليلاً موجزاً: ما يقيسه كل قسم، وكيف تُقارن النتائج بالدورة السابقة أو المعيار المرجعي، وما هو هدف التحسين الواقعي خلال الربع القادم. إن المديرين الذين يفهمون ما ينظرون إليه هم أكثر عرضة للتفاعل مع الملاحظات بشكل بنّاء.
الأسئلة المتكررة
كم مرة ينبغي أن نجري استطلاعاً للرأي حول القيادة؟
تستفيد معظم المؤسسات من دورة استطلاع رأي نصف سنوية: مرة في منتصف العام تقريبًا، ومرة أخرى قرب نهايته. يمنح هذا المديرين وقتًا كافيًا بين الاستطلاعات للعمل على مجالات التطوير قبل تلقي جولة أخرى من الملاحظات. تُعدّ استطلاعات الرأي ربع السنوية فعّالة لبعض البنود المحددة (مثل سؤال الفعالية العامة)، لكن إجراء استطلاعات شاملة كل ثلاثة أشهر قد يؤدي إلى إرهاق المشاركين وانخفاض معدلات الاستجابة.
ما هو معدل الاستجابة الجيد الذي يجب السعي إليه؟
في استطلاعات الرأي الداخلية التي يُشجع فيها على المشاركة دون إلزام، يُعتبر معدل استجابة 70% أو أعلى جيدًا بشكل عام. أما إذا انخفض عن 50%، يصبح من الصعب تفسير البيانات بشكل موثوق، خاصةً في الفرق التي تضم أقل من عشرة مرؤوسين مباشرين، حيث يمكن لعدد قليل من حالات عدم الاستجابة أن تُغير النتيجة الإجمالية بشكل ملحوظ. إذا كانت معدلات الاستجابة منخفضة باستمرار، فإن الأسباب الأكثر شيوعًا هي عدم الثقة في سرية البيانات، أو عدم وجود تعليقات على نتائج الاستطلاعات السابقة، أو طول الاستطلاعات.
هل ينبغي للمديرين الاطلاع على نتائجهم الفردية أم على متوسطات الفريق فقط؟
تتمثل الممارسة المعتادة في مشاركة الدرجات الفردية مع المديرين، مع تجميعها لمراجعات القيادة العليا. يحتاج المدير إلى بيانات كل بند على حدة لتحديد مجالات التطوير المحددة، بينما تحتاج القيادة العليا إلى البيانات الإجمالية لرصد الاتجاهات النظامية في مختلف الأقسام. ومن الإجراءات الوقائية المهمة: إذا كان عدد المشاركين في الفريق أقل من خمسة، يُنصح بحجب درجات كل بند على حدة، ومشاركة التقييم الإجمالي فقط حفاظًا على سرية هوية المشاركين. يُعد هذا الأمر بالغ الأهمية، خاصةً في فرق العمل المتخصصة الصغيرة حيث يمكن التعرف على كل رأي.
إجراء استطلاعات الرأي القيادية باستخدام AhaSlides
صُممت استبيانات AhaSlides خصيصًا لهذا النوع من التقييم: نموذج متعدد الأسئلة يُكمله المشاركون على صفحة واحدة ويُرسلونه مرة واحدة، دون الحاجة إلى مُقدم. امزج مقاييس التقييم لعناصر الموافقة من 1 إلى 5، ومصفوفات الأسئلة، والاختيار من متعدد، والأسئلة المفتوحة في استبيان واحد، وحدد الأسئلة الرئيسية حسب الحاجة، وحافظ على سرية الإجابات. شاركه كرابط أو رمز QR للحصول على تعليقات غير متزامنة، أو اعرضه كشريحة في نهاية ورشة العمل بينما لا تزال الجلسة حاضرة في الأذهان. للاطلاع على شرح كامل، راجع دليل خطوة بخطوة لإنشاء استطلاع رأي عبر الإنترنت باستخدام AhaSlides.
مصادر
[1] غالوب. "يمثل المديرون 70% من التباين في مشاركة الموظفين." مجلة غالوب للأعمال. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] براكن، دي دبليو، وروز، دي إس (2011). "متى تُحدث التغذية الراجعة الشاملة تغييرًا في السلوك؟ وكيف نعرف ذلك؟" مجلة الأعمال وعلم النفس، 26(2)، 183-192. تلخيص عبر APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
