Eine neue Vertriebsmitarbeiterin hat die Produktschulung abgeschlossen und den Test bestanden. Nächste Woche nimmt sie an einem betreuten Kundengespräch teil. Zuvor gibt ihr Vorgesetzter ihr eine kurze Einweisung zu einem fiktiven potenziellen Kunden und bittet sie um einen Gesprächsplan: Was sie erfahren möchte, welche Fragen sie stellen wird und wie sie reagiert, wenn der Kunde etwas Unerwartetes sagt. Anschließend präsentiert sie ihren Plan in einer zehnminütigen Besprechung.
Dies ist ein beispielhaftes Szenario, kein dokumentierter Kundenfall. Es verdeutlicht das Konzept eines abschließenden Onboarding-Projekts im Vertrieb: eine klar definierte Geschäftsaufgabe, die prüft, ob neue Mitarbeiter das Gelernte anwenden können, bevor sie mit echten Kunden arbeiten. Dieser Leitfaden richtet sich an Leiter der Vertriebsunterstützung und Vertriebsmanager. Er beschreibt, wie die Aufgabe definiert, Wissenslücken identifiziert werden, die durch Schulungen nicht geschlossen werden können, wie Vorbereitung und Übung gestaltet werden, wie ein Fallbeispiel bearbeitet und der Lernerfolg der neuen Mitarbeiter gemessen wird.
Was ist ein Sales-Onboarding-Capstone?
Ein abschließendes Onboarding-Projekt im Vertrieb ist eine klar definierte Aufgabe am Ende des Onboardings, bei der neue Mitarbeiter eine realistische Arbeitsaufgabe bearbeiten und ihre Vorgehensweise begründen. Im Gegensatz zu einem Wissenstest erarbeitet der Mitarbeiter hier ein konkretes Ergebnis (z. B. einen Plan, ein Telefonat, eine Empfehlung) und verteidigt seine Entscheidungen. Gemäß dem Prinzip des handlungsorientierten Lernens bearbeitet der Mitarbeiter ein reales Problem, handelt entsprechend, reflektiert mit anderen und passt seine Vorgehensweise an. Dieser Zyklus macht das Projekt zu einer praktischen Übung und nicht nur zu einem Test.
Schnelle Fakten
| Frage | Kurze Antwort |
|---|---|
| Was prüft ein Abschlussprojekt? | Ob ein Rekrut in der Lage ist, eine realistische Aufgabe zu bewältigen und eine Entscheidung zu begründen, ist nicht, ob er sich an Fakten erinnern kann. |
| Welche Aufgabe eignet sich für das Onboarding von Vertriebsmitarbeitern? | Ein Discovery-Plan, ein Eröffnungsgespräch, eine Zusammenfassung des ersten Treffens oder eine Qualifizierungsentscheidung. |
| Wer beurteilt es? | Ein Vertriebsleiter oder Enablement-Lead, der eine gemeinsame Bewertungsmatrix verwendet. |
| Wie lange sollte es dauern? | Kurz genug, um für jeden Rekruten durchzuspielen, oft unter einer Stunde inklusive der Nachbesprechung. |
| Was beweist es nicht? | Umsatzergebnisse. Es zeigt die Bereitschaft zur Aufgabe, was eine andere Aussage darstellt. |
| Was sollte danach geschehen? | Betreute Kundenarbeit mit Feedback nach denselben Kriterien. |
1. Beschreiben Sie das Leistungsproblem
Beginnen Sie mit der Rolle, nicht mit dem Kurs. Fragen Sie sich, was ein neuer Mitarbeiter in seinem ersten betreuten Kundengespräch können muss und wie ein angemessener Kundenkontakt für einen neuen Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen aussieht. Manche Teams lassen neue Mitarbeiter zunächst als Protokollanten an Gesprächen teilnehmen. Andere erlauben ihnen, die ersten zehn Minuten zu leiten. Ihr Abschlussprojekt muss diese tatsächliche Grenze widerspiegeln.
Formulieren Sie das Ziel als einen einzigen, klar erkennbaren Satz: „Planen und führen Sie ein Bedarfsanalysegespräch, das das Problem des Käufers, die Relevanz unseres Angebots und den nächsten Schritt aufzeigt.“ Dieser Satz ist Gegenstand der Abschlussprüfung. Gelingt es Ihnen nicht, ihn zu formulieren, driftet die Abschlussprüfung in ein allgemeines Quiz ab.
2. Lern- und Kontextlücken diagnostizieren
Bevor Sie etwas entwerfen, vergleichen Sie die Aufgabe mit den heutigen Aufgaben von Neueinsteigern. Die meisten Einarbeitungsprogramme prüfen das Erinnerungsvermögen: Produktinformationen, Preisregeln, Prozessschritte. Das ist wichtig, aber ein Neueinsteiger kann diese Prüfung bestehen und trotzdem im Kundengespräch Schwierigkeiten haben.
Die überarbeitete Fassung von Blooms Taxonomie, wie sie vom Cornell Center for Teaching Innovation zusammengefasst wurde„Verstehen“ ist eine hilfreiche Methode, um die Lücke zu beschreiben. Erinnern und Verstehen stehen an erster Stelle. Ein Discovery-Plan erfordert mehr: die Anwendung einer Methode auf einen neuen Fall, die Analyse der Aussagen des Käufers, die Bewertung der wichtigsten Frage und die Erstellung eines Plans. Diese Anforderungen müssen erfüllt werden. Unser Leitfaden dazu Zuordnung von Lernaktivitäten zu Blooms Taxonomie zeigt, wie man jedes Level mit einer Aktivität verknüpft.
Prüfen Sie anschließend die Ursachen, die durch die Ausbildung nicht behoben werden können. Ein Rekrut könnte Schwierigkeiten haben, weil:
- Die verwendeten Werkzeuge sind unklar. Die CRM-Felder oder die Vorlage für Anrufnotizen haben sich geändert, und niemand hat es erklärt.
- Die Verfahren widersprechen sich. Zwei Manager geben unterschiedliche Ratschläge zur Qualifikation.
- Die Personalbesetzung ist zu gering. Niemand hat Zeit für Feedback, deshalb wiederholen sich Fehler.
- Die Zuständigkeit ist unklar. Der Rekrut weiß nicht, was ihm versprochen wird.
Falls diese Schwächen vorhanden sind, wird ein Abschlussprojekt sie zwar aufdecken, aber nicht beseitigen. Betrachten Sie die aktuelle Trainingsmethode und ihre Bewertungsgrenze als Hypothesen, die Sie mit dem Programmkäufer überprüfen sollten, nicht als Fakten.
3. Gezielte Vorbereitung und Übung gestalten
Ein Schlussstück eignet sich am besten am Ende einer Sequenz, nicht als Überraschungsmoment.
- Prüfen Sie zuerst die Voraussetzungen. Eine kurze Wissensüberprüfung bestätigt, dass der Bewerber das Produkt, die Käuferrollen und die Qualifikationsregeln kennt. Sie bestätigt lediglich die Voraussetzungen. Sie zeigt nicht die Einsatzbereitschaft an. Unser Leitfaden dazu Beurteilung von Urteilsvermögen und Problemlösungskompetenz in der Ausbildung erklärt warum.
- Nutzen Sie das Selbststudium, um die Regeln zu erlernen. Produktfakten und Prozessschritte eignen sich für asynchrones Lernen. Es ist kein Dozent im Raum erforderlich.
- Nutzen Sie Übung mit Feedback zur Beurteilung. Präsentieren Sie dem Bewerber einen realistischen Fall, bitten Sie um eine begründete Antwort und geben Sie Feedback zu den getroffenen Entscheidungen, nicht nur zur endgültigen Antwort. Unser Leitfaden dazu Gestaltung interaktiver Übungen mit hilfreichem Feedback deckt das Muster ab.
- Fügen Sie Live-Eingaben dort hinzu, wo sie einen Mehrwert bieten. Eine moderierte Nachbesprechung ist hilfreich, wenn eine Entscheidung mehrdeutig ist und mehrere Antworten vertretbar sind. Ein schriftlicher Kommentar genügt, wenn die Antwort eindeutig ist. Siehe wie man selbstgesteuerte Vorbereitung mit Live-Coaching verbindet.
Diese Sequenz stellt den handlungsorientierten Lernprozess dar. Der Rekrut bereitet sich vor, bearbeitet ein realistisches Problem, reflektiert die Ergebnisse mit einem Coach und versucht es anschließend erneut an einem neuen Fall.
4. Arbeiten Sie ein realistisches Beispiel durch.
Beispielhaft. Ein Vertriebsleiter sollte den Anwendungsfall und die Antwortkriterien vor der Verwendung prüfen.
Der Fall. Einem Bewerber wird ein einseitiges Profil eines fiktiven mittelständischen Logistikunternehmens ausgehändigt. Der Käufer hat um ein erstes Gespräch bezüglich einer Onboarding-Software gebeten. Der Bewerber muss einen Analyseplan erstellen und diesen anschließend verteidigen.
Ein erster Versuch. „Ich beginne mit einer Erklärung unseres Produkts, zeige die drei Funktionen, die Kunden am meisten schätzen, und frage am Ende nach ihrem Budget. Sollten sie Bedenken äußern, sende ich ihnen eine Fallstudie.“
Feedback geben und es erneut versuchen. Der Rezensent fragt: „Was möchten Sie in den ersten zehn Minuten erfahren? Woran würden Sie erkennen, dass dieser Käufer nicht geeignet ist? Was werden Sie tun, wenn er einen Preis verlangt, zu dem Sie nicht befugt sind?“ Dies sind Fragen zu Entscheidungen, nicht zu Produktfakten.
Ein stärkerer Versuch. „Ich beginne das Gespräch damit, das Ziel des Käufers zu bestätigen. Ich möchte wissen, wer vom aktuellen Prozess betroffen ist, welchen Zeitaufwand er ihnen bereitet und wer noch Genehmigungen erteilt. Sollte das Budget frühzeitig zur Sprache kommen, werde ich erklären, dass ich in diesem Gespräch keine Preise nennen kann und ein Folgegespräch mit meinem Vorgesetzten anbieten. Falls ich keine Rückmeldung erhalte, die zu unserem Angebot passt, werde ich dies ebenfalls ansprechen und fragen, ob es sich lohnt, das Gespräch fortzusetzen.“
Nachbesprechung. Fragen Sie die Gruppe, warum der zweite Plan überzeugender ist. Die Antwort sollte auf die vom Rekruten gesammelten Beweise, die festgelegten Grenzen und den Umgang mit Unsicherheit eingehen. Der erste Plan ist unvollständig, da er das Produkt als relevant einstuft, bevor das Problem bekannt ist. Der zweite Plan ist vertretbar, da er die noch unbekannten Aspekte benennt. Begründen Sie jede Beurteilung anhand der genehmigten Kriterien, nicht anhand der Präferenzen eines Vorgesetzten.
5. Fähigkeiten einschätzen und Transfer planen
Verwenden Sie für die Beurteilung einen neuen Fall, um die Fertigkeit und nicht das Erinnerungsvermögen an den Übungsfall zu messen. Bewerten Sie ihn anhand klar definierter Kriterien und planen Sie anschließend das weitere Vorgehen.
Eine solche Bewertung des Vertriebs-Onboardings funktioniert am besten, wenn die Bewertungsskala kurz ist. Eine Skala von 0 bis 2 Punkten ist ausreichend.
| Kriterium | Sichtbare Beweise |
|---|---|
| Aufgabenausführung | Erstellt einen Bedarfsanalyseplan, der auf das Problem des Käufers, die Relevanz für das Angebot und den nächsten Schritt abzielt. |
| Argumentation | Erläutert die getroffenen Entscheidungen, die verworfenen Alternativen und was weiterhin ungewiss ist. |
| Boundaries | Wendet genehmigte Verfahren an, hält sich an die Befugnisse und bittet um Hilfe, wenn Informationen fehlen. |
Bewertungsskala: 0 bedeutet fehlend oder unbegründet, 1 bedeutet teilweise mit relevanten Auslassungen und 2 bedeutet vollständig und anhand der vereinbarten Kriterien begründet. Kritische Fehler, wie z. B. das Versprechen von Konditionen, zu denen der/die Bewerber/in nicht befugt ist, sind gesondert zu definieren. Eine Gesamtpunktzahl darf einen schwerwiegenden Fehler nicht verschleiern. Diese Bewertungsmatrix ist ein Vorschlag zur Anpassung an Ihren Vertriebsleiter und kein validierter Eignungsstandard.
Ergänzen Sie dies durch ein Follow-up am Arbeitsplatz. Ein begleitetes Erstgespräch, eine Gesprächsanalyse anhand derselben drei Kriterien oder ein kurzes Debriefing eine Woche später überprüfen, ob sich das Verhalten im Arbeitsalltag bewährt. Legen Sie im Voraus fest, wer das Feedback gibt und wann, da die Rückmeldung vom Zeitaufwand der Führungskraft abhängt.
Wo interaktive Bereitstellung hilft
Interaktive Formate eignen sich für die Übungs- und Überprüfungsphasen. In einer Live-Sitzung können Sie das fiktive Käuferprofil präsentieren, jeden Teilnehmer bitten, die erste Frage, die er stellen würde, einzugeben, und die Antworten vor der Nachbesprechung anhand der Bewertungskriterien vergleichen. Derselbe Fall kann zur Vorbereitung im Selbststudium bearbeitet werden, wobei für die Abschlussbewertung ein anderer Fall verwendet wird. AhaSlides Unterstützt interaktives Lernen und den Wechsel zwischen Live- und Selbstlernphasen. Es handelt sich um ein Präsentations- und Lerntool, nicht um ein CRM-System, einen Anrufrekorder oder einen Simulator. Prüfen Sie, ob die von Ihnen geplanten Funktionen zur Erstellung von Dokumenten, Feedback oder Berichten mit Ihrem eigenen Workflow kompatibel sind. Hilfe zur Formatauswahl finden Sie in unserem Leitfaden. Wann sollte man adaptives, interaktives und Live-Lernen einsetzen?.
Welche Anzeichen belegen, dass die Rekruten bereit sind?
Suchen Sie nach Hinweisen auf drei Ebenen, von der Ebene, die der Aufgabe am nächsten liegt, bis zur Ebene, die am weitesten entfernt ist.
- Aufgabennachweis. Bewertungskriterien für einen unbekannten Fall im Vergleich zu einem Ausgangswert aus einer früheren Phase des Onboardings.
- Verhaltensnachweise. Anrufbesprechungen in den ersten Wochen zeigen die gleichen Verhaltensweisen: Der Rekrut wählt aus, was er lernen möchte, setzt Grenzen und bittet um Hilfe.
- Geschäftsnachweise. Operative Kennzahlen wie die Zeit bis zur ersten qualifizierten Verkaufschance, die mit einer festgelegten Population, einem Nenner und einem Zeitraum verglichen werden.
Seien Sie vorsichtig mit der dritten Ebene. Gebietsänderungen, Preisaktualisierungen und Teamwechsel können diese Zahlen verändern, ohne dass ein Zusammenhang mit dem Onboarding besteht. Beschreiben Sie daher, welche Zusammenhänge Sie sehen, es sei denn, Sie haben eine Vergleichsgruppe. Unsere Beiträge zu Messung von Verkaufstrainings im Hinblick auf Einsatzbereitschaft und Geschäftsergebnisse und Umstrukturierung von Vertriebsleitern von Pipeline-Inspektoren zu Coaches Gehe in beiden Bereichen noch weiter.
Einschränkungen, die möglicherweise bestehen bleiben
- Realismus auf höchstem Niveau. Ein fiktiver Käufer kann nicht zeigen, wie ein echter Käufer unterbricht. Führen Sie als nächsten Schritt ein beaufsichtigtes Erstgespräch.
- Zeit für den Rezensenten. Die Bewertung nach Rubriken und eine zehnminütige Überprüfung beanspruchen die Managerzeit. Legen Sie vor dem Start fest, wer dafür zuständig ist.
- Konsistenz der Rezensenten. Zwei Manager können denselben Plan unterschiedlich bewerten. Kalibrieren Sie die Bewertung zunächst anhand von zwei oder drei Beispielplänen.
- Rolle und Autorität. Die Abschlussprüfung kann lediglich testen, was Rekruten tun dürfen. Falls die Befugnisse unklar sind, muss dies zuerst geklärt werden.
- Kleine Kohorten. Bei wenigen Rekruten sagen die Ergebnisse wenig über das Programm aus. Nutzen Sie sie, um einzelne Spieler zu fördern.
Häufig gestellte Fragen
Was ist ein Abschlussprojekt im Bereich Vertriebs-Onboarding?
Es handelt sich um eine abschließende, klar definierte Aufgabe, wie beispielsweise einen Ermittlungsplan mit kurzer Verteidigung, die zeigt, ob ein neuer Mitarbeiter das Gelernte anwenden kann, bevor er einen Klienten trifft.
Wie lange sollte ein Abschlussprojekt zum Vertriebs-Onboarding dauern?
Ziel ist es, eine Aufgabe zu schaffen, die jeder Rekrut inklusive der Überprüfung in weniger als einer Stunde erledigen kann, damit sie für jeden Jahrgang reibungslos abläuft und nicht zu einem Engpass wird.
Wie beurteilen Sie betriebswirtschaftliches Verständnis bei neuen Vertriebsmitarbeitern?
Bewerten Sie ihre Argumentation anhand eines realistischen Fallbeispiels anhand expliziter Kriterien: Was sie lernen möchten, wie sie mit Unsicherheit umgehen und wo sie innehalten und um Hilfe bitten.
Soll das Abschlussprojekt live oder im Selbststudium absolviert werden?
Nutzen Sie das selbstgesteuerte Lernen für Regeln und Vorbereitung und das Feedback – live oder anhand von Auswertungen – für die Bewertung. Die Abschlussarbeit selbst funktioniert in beiden Fällen, solange die Kriterien gleich bleiben.
Wo soll ich anfangen
Beschreiben Sie in einem Satz die erste Kundenaufgabe, die ein neuer Mitarbeiter übernehmen darf. Entwerfen Sie dazu einen fiktiven Fall auf einer Seite, drei Bewertungskriterien und eine zehnminütige Besprechung. Führen Sie das Ganze mit einem neuen Mitarbeiter und einem Manager in einer Pilotphase durch, passen Sie die Kriterien an und vergleichen Sie anschließend die Ergebnisse des Nachgesprächs mit der Bewertung der Abschlussaufgabe.
Um zu sehen, wie ein Fallbeispiel, eine Bewertungsmatrix und eine Nachkontrolle live mit Ihrem eigenen Team durchgeführt und im eigenen Tempo wiederverwendet werden können, erkunden Sie AhaSlides.
