Wie man die Denkweise von Vertriebsmanagern von Pipeline-Inspektoren zu Entwicklungs- und Leistungscoaches verändert

Es ist Donnerstagnachmittag, und eine Vertriebsleiterin hat vierzig Minuten Zeit, die Pipeline eines Vertriebsmitarbeiters zu überprüfen. Sie stellt die üblichen Fragen: Wann ist der Abschluss geplant? Wer ist der wirtschaftliche Entscheidungsträger? Warum hat sich bei diesem Geschäft nichts getan? Der Vertriebsmitarbeiter antwortet, die Leiterin aktualisiert die Prognose, und die Überprüfung ist beendet. Niemand hat den Vertriebsmitarbeiter mit einem Kunden sprechen hören, und nichts, was der Vertriebsmitarbeiter nächste Woche unternimmt, wird sich dadurch ändern.

Dies ist ein beispielhaftes Szenario, kein dokumentierter Kundenfall. Es beschreibt die Vorgehensweise, um die es in diesem Leitfaden geht. Die meisten Vertriebsleiter werden aufgrund ihrer Verkaufszahlen befördert und anschließend mit wöchentlichen Pipeline-Reviews beauftragt. Die Überprüfung erscheint produktiv, weil sie Zahlen liefert. Coaching hingegen führt zu besseren Gesprächen, die sich später in den Zahlen widerspiegeln. Dieser Leitfaden richtet sich an Leiter der Vertriebsunterstützung und Vertriebsleiter, die diesen Wandel gezielt vorantreiben möchten. Er zeigt, wie man herausfindet, was Führungskräfte hemmt, wie man die Voraussetzungen für Coaching schafft, wie man ein Entwicklungsgespräch mit vereinbarten Maßnahmen durchführt und wie man erkennt, ob sich etwas verändert hat.

Was ist ein Coaching-Training für Vertriebsmanager?

Das Coaching von Vertriebsleitern vermittelt Managern, wie sie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter durch Beobachtung und Feedback verbessern können, anstatt sich nur auf Abschlüsse und Prognosen zu konzentrieren. Kernstück ist die Entwicklungsbeurteilung: Der Manager beobachtet oder hört einen realen Verkaufsvorgang, gibt konkretes Feedback und vereinbart mit dem Mitarbeiter eine konkrete Maßnahme zur Nachbereitung. Eine Pipeline-Analyse fragt: „Wo steht dieser Deal?“ Eine Entwicklungsbeurteilung fragt: „Was haben Sie in diesem Gespräch getan, und was werden Sie als Nächstes versuchen?“

Schnelle Fakten

1. Identifizieren Sie das Verhalten und seinen Kontext.

Beginnen Sie mit einem konkreten Verhalten, nicht mit einer Denkweise. „Seien Sie mehr Coach“ lässt sich nicht beobachten. „Hört sich vor dem Einzelgespräch einen Teil eines aufgezeichneten oder Live-Kundengesprächs an und vereinbart am Ende eine konkrete Handlungsmaßnahme“ hingegen schon.

Fragen Sie sich dann, warum Führungskräfte das nicht schon längst tun. Fehlende Kompetenzen sind nur eine mögliche Ursache. Prüfen Sie auch Folgendes:

1. Arbeitsbelastung. Ein Manager mit zwölf direkt unterstellten Mitarbeitern und einer wöchentlichen Prognosekonferenz hat wenig Zeit für Beobachtung. Schulungen können diese Zeit nicht schaffen.
2. Anreize. Wenn Manager in diesem Quartal anhand der Genauigkeit ihrer Prognosen und der Erreichung ihrer Reputation gemessen werden, ist eine Inspektion die rationale Wahl.
3. Autoritätsgradienten. Die Mitarbeiter möchten möglicherweise nicht, dass ein Vorgesetzter von einem schwachen Anruf erfährt, insbesondere wenn sich das vorherige Feedback wie ein Urteil angefühlt hat.
4. Gewohnheit und Bequemlichkeit. Viele Manager wurden aufgrund ihrer Abschlussstärke befördert, daher übernehmen sie die Geschäfte eher selbst, als sie zu coachen.

Nur die letzten beiden Fragen betreffen die Denkweise im üblichen Sinne, die ersten beiden hingegen die Führungsebene. Das sollte bei der Programmgestaltung deutlich gemacht werden. Andernfalls werden die Führungskräfte den Eindruck gewinnen, die Schulung verlange mehr Arbeit, ohne dass sich ihre Vergütung ändert.

2. Legen Sie die betrieblichen Bedingungen für die Praxis fest.

Coaching-Maßnahmen sind wirkungslos, wenn der Rest des Systems in die entgegengesetzte Richtung drängt. Stimmen Sie daher vor jeder Sitzung Folgendes mit der Vertriebsleitung ab.

Geschützte Zeit. Entscheiden Sie, welches bestehende Meeting durch ein Entwicklungsgespräch ersetzt wird. Wenn es zusätzlich angesetzt wird, wird es in einer ohnehin schon arbeitsreichen Woche als erstes ausfallen.

Genehmigte Verantwortlichkeiten. Klären Sie, wie Führungskräfte mit den abgehörten Informationen umgehen dürfen: welche Anrufe überprüft werden können, ob Aufzeichnungen verwendet werden und wer die Notizen sonst noch einsehen kann. Klären Sie die Aufzeichnungs- und Datenschutzbestimmungen für Ihre Region mit Ihrer Rechtsabteilung.

Eine klare Trennung. Entwicklungsgespräche sollten von der Leistungsbeurteilung getrennt werden. Wenn Coaching-Notizen in der Leistungsakte landen können, werden Mitarbeiter ihre tatsächlichen Arbeitsergebnisse nicht mehr offenlegen.

Eine Reaktion der Führungskräfte. Manager üben ein neues Verhalten und kehren dann zu den Führungskräften zurück, die weiterhin nur Prognosen verlangen. Erklären Sie den Führungskräften, was die Manager üben und wie eine gute Mitarbeiterbeurteilung aussieht, damit die Rückmeldungen dem entsprechen, was sie gelernt haben.

3. Einen verhaltensbasierten Lernprozess entwerfen

Passen Sie Vorbereitung, Übung und Feedback an die Aufgabe an. Unser Leitfaden dazu Zuordnung von Lernaktivitäten zu Blooms Taxonomie Bloom ist eine hilfreiche Methode, um die Denkprozesse jeder Phase zu verdeutlichen. Für eine Entwicklungsbeurteilung sind die Anforderungen hauptsächlich Anwenden, Analysieren und Bewerten. Bloom verdeutlicht die Denkanforderungen. Es erklärt jedoch nicht die Motivation; daher sollten die Ursachen in Abschnitt 1 separat behandelt werden.

Bereiten. Geben Sie Führungskräften den vereinbarten Standard für ein Entwicklungsgespräch, die relevanten Richtlinien zu Aufzeichnungen oder Gesprächsnotizen sowie eine kurze, selbstgesteuerte Anleitung zum Geben von konkretem Feedback. Eine kurze Überprüfung des Wissensstands bestätigt, dass sie die Grundlagen beherrschen. Sie zeigt jedoch nicht, ob sie coachen können.

Üben. Führen Sie die Überprüfung in einer geschützten Umgebung durch. Ein Manager übernimmt die Rolle des Mitarbeiters, ein anderer die des Managers, und ein dritter beobachtet anhand eines Bewertungsrasters. Wechseln Sie die Rollen regelmäßig. Verwenden Sie einen Fall aus den Telefonaten Ihres Teams, wobei Namen und Details entfernt werden. Ideen für telefonatbezogenes Material finden Sie in unserem Leitfaden. Kundenerkundungsgespräche, Audit-Labore.

Holen Sie sich Feedback zu den Fragen des Managers selbst. Feedback sollte sich darauf beziehen, was der Manager gefragt hat, nicht nur darauf, was der Vertriebsmitarbeiter getan hat. „Sie haben dreimal nach dem Abschlussdatum gefragt und nie, was der Käufer gesagt hat“ ist hilfreicher als „Seien Sie entwicklungsorientierter“. Unser Leitfaden dazu Gestaltung interaktiver Übungen mit hilfreichem Feedback beschreibt, wie.

Bei Unklarheiten kann eine Live-Diskussion hilfreich sein. Manche Situationen lassen sich nicht eindeutig lösen: ein Vertriebsmitarbeiter, der seine Ziele erreicht, ohne die Bedarfsanalyse durchzuführen, oder ein starker Verkäufer mit einem schwachen Prozess. Solche Fälle eignen sich für ein moderiertes Gespräch. Ein Selbstlernmodul kann sie nicht lösen.

4. Das Szenario durcharbeiten und anschließend besprechen.

Beispielhaft. Ein Vertriebsmitarbeiter sollte den Anwendungsfall und die Antwortkriterien vor der Verwendung prüfen.

Der Fall. Ein Manager hört sich einen vierminütigen Ausschnitt aus einem Erstgespräch eines Vertriebsmitarbeiters an. Der Käufer findet den aktuellen Prozess „gut“ und der Vertriebsmitarbeiter geht zur Produktvorführung über. Im anschließenden Einzelgespräch muss der Manager ein Entwicklungsgespräch führen.

Ein erster Versuch. „Die Stimmung im Gespräch war gut. Sie sollten mehr Fragen stellen. Lassen Sie mich wissen, wie es gelaufen ist.“ Der Manager ist freundlich, aber das Feedback ist vage, es wird nichts vereinbart und es gibt keine Nachbereitung.

Feedback geben und es erneut versuchen. Der Beobachter fragt: „Was genau hat der Vertriebsmitarbeiter getan, als der Käufer ‚in Ordnung‘ sagte? Und was wird er anders machen?“ Der Manager schaut sich den Clip erneut an.

Ein stärkerer Versuch. „Als der Käufer sagte, der aktuelle Prozess sei in Ordnung, sind Sie direkt zur Demo übergegangen. Was meinte der Käufer Ihrer Meinung nach damit? … Beim nächsten Gespräch möchte ich Sie bitten, nach ‚in Ordnung‘ eine Frage zu stellen, bevor Sie fortfahren. Wir werden uns diese Stelle am Freitag gemeinsam anhören.“ Der Manager benennt die Stelle, fragt nach der Meinung des Mitarbeiters, vereinbart eine Maßnahme und legt einen Folgetermin fest.

Nachbesprechung. Fragen Sie die Gruppe: Was wäre bei dem besseren Versuch an einem normalen Donnerstag schwer zu wiederholen? Antworten wie „Ich hätte mir den Clip nicht vorher angehört“ oder „Ich habe am Freitag keine Zeit für eine Nachbearbeitung“ zeigen, dass das System und nicht die Fähigkeit die Einschränkung darstellt. Bewerten Sie beide Versuche anhand vereinbarter Kriterien und beachten Sie, dass keiner der beiden eine Musterlösung ist.

5. Verhalten messen und konsequent verfolgen

Die Teilnahmebestätigung der Schulung zeigt lediglich an, dass die Manager teilgenommen haben. Verwenden Sie Kennzahlen, die zur jeweiligen Aufgabe passen:

1. Coachingverhalten. Hat der Manager die tatsächliche Arbeit beobachtet und eine Maßnahme beschlossen? Verwenden Sie eine kurze Beobachtungscheckliste oder werten Sie die Notizen des Managers aus, in Absprache mit dem Mitarbeiter.
2. Abschluss der praktischen Übungen. Welcher Anteil der vereinbarten Maßnahmen wurde innerhalb der Woche ausprobiert und weiterverfolgt? Dies ist eine Prozesskennzahl, die für Führungskräfte sichtbar ist.
3. In einen neuen Fall übertragen. Bitten Sie den Manager, eine Bewertung eines Clips vorzunehmen, den er noch nicht gesehen hat, und zwar anhand der unten stehenden Kriterien.

Dies folgt der Logik des Kirkpatrick-Vier-Ebenen-Modells, das von folgendem Autor beschrieben wird: Kirkpatrick PartnersDiese Unterscheidung trennt Reaktion und Lernen vom Verhalten im Arbeitsalltag und von den Ergebnissen. Coachingverhalten befindet sich auf der dritten Ebene, eine Veränderung der Erfolgsquote auf der vierten. Die vierte Ebene sollte als längerfristiger Indikator betrachtet werden, da sie von vielen Faktoren beeinflusst wird.

Eine einfache Bewertungsskala von 0 bis 2:

Bewertungskriterien: 0 bedeutet fehlend oder nicht begründet, 1 bedeutet unvollständig mit relevanten Auslassungen und 2 bedeutet vollständig und anhand der vereinbarten Kriterien begründet. Kritische Fehler, wie z. B. die Verwendung einer Aufnahme, deren Weitergabe ein Vertriebsmitarbeiter nicht zugestimmt hat, sind gesondert zu definieren. Diese Bewertungsmatrix ist ein Vorschlag zur Anpassung an Ihren Vertriebsleiter und kein validierter Standard.

Seien Sie vorsichtig bei der Interpretation erster Zahlen. Ein Anstieg der Anzahl erfasster Bewertungen oder Notizen kann darauf hindeuten, dass die Führungskräfte die Aufgabe erledigen, oder auch nur, dass sie sie erfassen. Vergleichen Sie die Zählungen mit einer Stichprobe tatsächlicher Bewertungen und mit Prozessänderungen, wie z. B. neuen Besprechungsrhythmen oder Nachfassroutinen.

Wo interaktive Bereitstellung hilft

Mehrere Abschnitte dieses Lernprozesses eignen sich für interaktive Formate. In einer Live-Sitzung wird ein Gesprächsausschnitt gezeigt, jeder Manager wird gebeten, die erste Frage zu formulieren, die er dem Mitarbeiter stellen würde. Anschließend werden die Ergebnisse präsentiert, bevor die Diskussion stattfindet. Die Unterschiede zeigen, ob die Manager kontrollierend oder coachend agieren. Dieselben Ausschnitte können neuen Managern dann im Selbststudium zur Verfügung gestellt werden, wobei eine Live-Sitzung für unklare Fälle reserviert bleibt. AhaSlides Unterstützt interaktives Lernen und den Wechsel zwischen Live- und Selbstlernphasen. Es handelt sich um ein Präsentations- und Lerntool, nicht um eine Plattform zur Anrufaufzeichnung oder Coaching-Analyse. Prüfen Sie alle spezifischen Autoren-, Feedback- und Berichtsfunktionen, die Sie nutzen möchten, anhand Ihres eigenen Workflows. Hilfe zur Formatauswahl finden Sie in unserem Leitfaden. Wann sollte man adaptives, interaktives und Live-Lernen einsetzen?und um die Vorbereitung mit dem Coaching zu verknüpfen, wie man selbstgesteuerte Vorbereitung mit Live-Coaching verbindet.

Einschränkungen, die möglicherweise bestehen bleiben

• Arbeitsbelastung. Wenn Führungskräfte keine Zeit zum Beobachten haben, werden sich die Praktiken nicht durchsetzen.
• Anreize. Eine auf der Genauigkeit von Prognosen basierende Bewertungsmethode wird die Manager zu genaueren Kontrollen veranlassen.
• Vertrauen. Die Abgeordneten müssen davon überzeugt sein, dass Entwicklungsbeurteilungen auch weiterhin entwicklungsbezogen bleiben.
• Kontrollspanne. Zehn oder mehr Wiederholungen pro Woche gut zu coachen, kann schwierig durchzuhalten sein.
• Stichprobengröße. Einzelne Bewertungen belegen kein Muster. Man sollte die Bewertungen verschiedener Manager und Wochen betrachten.

Häufig gestellte Fragen

Worin besteht der Unterschied zwischen einer Pipeline-Überprüfung und einem Coaching-Gespräch?

Eine Pipeline-Analyse betrachtet den Status und die Prognose der Geschäfte. In einem Coaching-Gespräch wird das Vorgehen des Vertriebsmitarbeiters in einem realen Verkaufsgespräch analysiert und eine konkrete Maßnahme für das nächste Training vereinbart.

Wie lange dauert es, bis ein Coaching-Training für Vertriebsmanager Wirkung zeigt?

Es gibt keine verlässliche allgemeine Kennzahl. Achten Sie zunächst auf Verhaltensänderungen der Führungskraft innerhalb weniger Wochen, beispielsweise auf beobachtete Gespräche und daraufhin ergriffene Maßnahmen. Ergebnisveränderungen sollten als längerfristige Kontrollmaßnahme betrachtet werden.

Müssen Manager gute Verkäufer sein, um gute Coaches zu sein?

Verkaufstalent ist hilfreich, aber Coaching ist eine eigenständige Fähigkeit: Beobachten, Fragen stellen und Maßnahmen vereinbaren. Manche erfolgreiche Verkäufer übernehmen lieber die Verhandlungen, anstatt ihre Kunden zu coachen.

Wie coacht man einen Spieler, der seine Zielvorgaben bereits erreicht?

Wählen Sie eine bestimmte Fähigkeit aus, die Sie ausbauen möchten, beispielsweise die Recherche oder den Umgang mit Erwähnungen von Mitbewerbern, und überprüfen Sie anhand dessen ein reales Arbeitsbeispiel. Das Erreichen des Ziels bedeutet nicht, dass es nichts mehr zu verbessern gibt.

Wo soll ich anfangen

Wählen Sie eine Verhaltensweise aus, z. B. die Vereinbarung einer praktischen Maßnahme nach dem Mithören eines Teils eines Telefonats. Prüfen Sie vorher die Aufzeichnungs- und Datenregeln. Klären Sie mit der Vertriebsleitung, welches bestehende Meeting dadurch ersetzt wird. Führen Sie eine Übungssitzung mit drei Managern anhand eines Fallbeispiels aus Ihren eigenen Telefonaten durch, bewerten Sie diese anhand der Kriterien und überprüfen Sie zwei Wochen später, ob die Maßnahmen umgesetzt wurden.

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