Οι περισσότεροι οργανισμοί γνωρίζουν ήδη ότι θα πρέπει να μετρούν την ποιότητα της ηγεσίας. Λιγότεροι το κάνουν σωστά. Οι ερωτήσεις είναι συχνά ασαφείς, η διαδικασία δίνει την αίσθηση ότι είναι αποτελεσματική και τα αποτελέσματα παραμένουν σε ένα υπολογιστικό φύλλο που κανείς δεν ξαναεπισκέπτεται.
Αυτός ο οδηγός παρέχει στους επαγγελματίες HR και στους εκπαιδευτές L&D ένα πρακτικό σύνολο ερωτήσεων έρευνας ηγεσίας, οργανωμένες ανά κατηγορία, καθώς και καθοδήγηση σχετικά με τον σχεδιασμό και την παρακολούθηση. Η έρευνα της Gallup διαπίστωσε ότι οι διευθυντές ευθύνονται για τουλάχιστον το 70% της διακύμανσης στις βαθμολογίες εμπλοκής των εργαζομένων σε όλες τις επιχειρηματικές μονάδες [1], γεγονός που καθιστά τη μέτρηση της ηγεσίας ένα από τα πράγματα με την υψηλότερη μόχλευση που μπορείτε να κάνετε με μια έρευνα.
Τι μετράει στην πραγματικότητα μια έρευνα ηγεσίας
Μια έρευνα ηγεσίας συλλέγει δομημένη ανατροφοδότηση σχετικά με το πόσο αποτελεσματικά αποδίδει κάποιος σε ηγετικό ρόλο, από την οπτική γωνία των ανθρώπων που διαχειρίζεται, των συναδέλφων του ή και των δύο. Συνήθως καλύπτει την επικοινωνία, τη λήψη αποφάσεων, την υποστήριξη της ομάδας και τη συμπεριφορά υπό πίεση.
Η πιο συνηθισμένη μορφή είναι η αξιολόγηση 360 μοιρών, όπου ένας ηγέτης λαμβάνει ταυτόχρονα πληροφορίες από άμεσους υφισταμένους, συναδέλφους και μερικές φορές ανώτερους ηγέτες. Έρευνα της Αμερικανικής Ψυχολογικής Εταιρείας διαπίστωσε ότι η ανατροφοδότηση από πολλαπλές πηγές (360 μοιρών) οδηγεί σε ουσιαστικές βελτιώσεις στην αποτελεσματικότητα της ηγεσίας, αλλά μόνο όταν οι ηγέτες συμμετέχουν σε δραστηριότητες παρακολούθησης, όπως ο καθορισμός στόχων και η καθοδήγηση στη συνέχεια [2]. Η έρευνα από μόνη της δεν αλλάζει τη συμπεριφορά. Ό,τι συμβαίνει μετά, την αλλάζει.
Επικοινωνία
Η επικοινωνία είναι το σημείο όπου η ποιότητα της ηγεσίας είναι πιο ορατή καθημερινά. Αυτά τα ερωτήματα έρχονται στο φως κατά πόσον οι ηγέτες διαβιβάζουν πληροφορίες, δημιουργούν χώρο για διάλογο και παρέχουν στους ανθρώπους ό,τι χρειάζονται για να κάνουν τη δουλειά τους.
- Ο διευθυντής μου κοινοποιεί τους στόχους και τις προτεραιότητές μου με αρκετή σαφήνεια ώστε να μπορώ να ενεργήσω βάσει αυτών.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Λαμβάνω έγκαιρες ενημερώσεις όταν αλλάζουν αποφάσεις ή προτεραιότητες.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο διευθυντής μου ακούει προσεκτικά και λαμβάνει σοβαρά υπόψη τις απόψεις μου.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Πόσο συχνά ο διευθυντής σας σάς δίνει χρήσιμη ανατροφοδότηση για την εργασία σας;
(Ποτέ / Σπάνια / Μερικές φορές / Συχνά / Πάντα) - Υπάρχει κάτι στον τρόπο που επικοινωνεί ο διευθυντής σας που θα θέλατε να δείτε να αλλάζει;
(Ανοιχτό κείμενο)
Λήψη αποφάσης
Οι ηγέτες λαμβάνουν αποφάσεις υπό συνθήκες ελλιπούς πληροφόρησης, αντικρουόμενων συμφερόντων και πίεσης χρόνου. Αυτές οι ερωτήσεις σας βοηθούν να αξιολογήσετε εάν η διαδικασία είναι ορθή, όχι μόνο εάν τα αποτελέσματα αποδείχθηκαν σωστά.
- Ο διευθυντής μου λαμβάνει αποφάσεις έγκαιρα αντί να καθυστερεί άσκοπα.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο διευθυντής μου εξηγεί το σκεπτικό πίσω από σημαντικές αποφάσεις.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Όταν ο διευθυντής μου λαμβάνει μια απόφαση που επηρεάζει την ομάδα, ζητείται πρώτα η γνώμη των αρμόδιων ατόμων.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο προϊστάμενός μου χειρίζεται καταστάσεις αβεβαιότητας ή διφορούμενες καταστάσεις με την κατάλληλη αυτοπεποίθηση.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα)
Υποστήριξη και ανάπτυξη ομάδας
Αυτός είναι ο τομέας όπου το χάσμα μεταξύ της αυτοαντίληψης και της πραγματικότητας τείνει να είναι το μεγαλύτερο. Οι ηγέτες υπερεκτιμούν συστηματικά το πόση αναπτυξιακή υποστήριξη παρέχουν.
- Ο διευθυντής μου ενδιαφέρεται ενεργά για την επαγγελματική μου ανάπτυξη.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Έχω πρόσβαση στους πόρους, τα εργαλεία ή την εκπαίδευση που χρειάζομαι για να κάνω καλά τη δουλειά μου.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο διευθυντής μου μού δίνει το σωστό επίπεδο αυτονομίας: ούτε μικροδιαχείριση ούτε με αφήνει χωρίς υποστήριξη.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο διευθυντής μου υποστηρίζει τα συμφέροντα της ομάδας όταν συναλλάσσεται με άλλα τμήματα ή με την ανώτερη ηγεσία.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Τους τελευταίους έξι μήνες, ο διευθυντής μου είχε μια ουσιαστική συζήτηση μαζί μου σχετικά με τους επαγγελματικούς μου στόχους.
(Ναι / Όχι / Κάπως)
Αναγνώριση και λογοδοσία
Η αναγνώριση επηρεάζει τη διατήρηση και το κίνητρο. Η λογοδοσία επηρεάζει την εμπιστοσύνη. Και οι δύο είναι τομείς στους οποίους οι ηγέτες συχνά έχουν τυφλά σημεία.
- Ο διευθυντής μου αναγνωρίζει τις συνεισφορές και τις αναγνωρίζει όπου πρέπει.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο προϊστάμενός μου υποχρεώνει όλα τα μέλη της ομάδας να τηρούν σταθερά πρότυπα απόδοσης.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Όταν συμβαίνουν λάθη, ο διευθυντής μου επικεντρώνεται στη μάθηση παρά στην απόδοση ευθυνών.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο προπονητής μου τηρεί τις δεσμεύσεις που αναλαμβάνει προς την ομάδα.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα)
Ομαδική κουλτούρα και συμπερίληψη
Η κουλτούρα είναι σε μεγάλο βαθμό συνάρτηση του τι αποτελούν πρότυπο και τι ανέχονται οι ηγέτες. Αυτές οι ερωτήσεις εξετάζουν κατά πόσον οι αξίες που αναγράφονται στον τοίχο ταιριάζουν με την πραγματικότητα στις συναντήσεις.
- Ο διευθυντής μου δημιουργεί ένα περιβάλλον όπου οι διαφορετικές απόψεις είναι πραγματικά ευπρόσδεκτες.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Νιώθω άνετα να εκφράζω ανησυχίες ή να διαφωνώ με τον προϊστάμενό μου χωρίς φόβο αρνητικών συνεπειών.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο διευθυντής μου αντιμετωπίζει όλα τα μέλη της ομάδας με ίσο σεβασμό, ανεξάρτητα από το υπόβαθρό τους ή τον ρόλο τους.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Οι ομαδικές συναντήσεις είναι παραγωγικές και αποτελούν καλή αξιοποίηση του χρόνου.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα)
Προσαρμοστικότητα και αλλαγή
Ο τρόπος με τον οποίο συμπεριφέρονται οι ηγέτες κατά τη διάρκεια αλλαγών αποτελεί συχνά το πιο ξεκάθαρο τεστ της ποιότητάς τους. Αυτά τα ερωτήματα είναι ιδιαίτερα χρήσιμα κατά τη διάρκεια αναδιοργανώσεων, αλλαγών στρατηγικής ή περιόδων οργανωσιακής πίεσης.
- Ο προϊστάμενός μου διαχειρίζεται τις αποτυχίες και την πίεση χωρίς να δημιουργεί περιττό άγχος στην ομάδα.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο διευθυντής μου προσαρμόζει την προσέγγισή του όταν αλλάζουν οι συνθήκες αντί να εμμένει αυστηρά στο αρχικό σχέδιο.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα) - Ο προϊστάμενός μου παρέχει επαρκές πλαίσιο και υποστήριξη όταν η ομάδα περνάει από αλλαγές.
(1 = Διαφωνώ απόλυτα, 5 = Συμφωνώ απόλυτα)
Συνολική αποτελεσματικότητα
- Συνολικά, πόσο αποτελεσματικός είναι ο διευθυντής σας στον ηγετικό του ρόλο;
(1 = Πολύ αναποτελεσματικό, 5 = Πολύ αποτελεσματικό)
Αυτή η ερώτηση ενός μόνο στοιχείου είναι χρήσιμη ως σημείο αναφοράς για την παρακολούθηση της αλλαγής με την πάροδο του χρόνου. Συνδυάστε την με μια ανοιχτή παρακολούθηση:
«Τι θα μπορούσε να κάνει διαφορετικά ο διευθυντής σας για να είναι πιο αποτελεσματικός;»
Σχεδιασμός έρευνας: τι διακρίνει το χρήσιμο από το άχρηστο
Κρατήστε το ανώνυμο, ειλικρινά. Το μέγεθος των ομάδων κάτω των οκτώ ατόμων καθιστά δύσκολη τη διατήρηση της ανωνυμίας, ακόμη και όταν τα αποτελέσματα είναι συγκεντρωτικά. Εάν οι ερωτηθέντες δεν εμπιστεύονται τη διαδικασία, θα λάβετε κοινωνικά ασφαλείς απαντήσεις αντί για ειλικρινείς [2].
Χρησιμοποιήστε μια σταθερή κλίμακα σε όλη τη διάρκεια. Εναλλαγή μεταξύ ενός Κλίμακα Λίκερτ 5 βαθμών και μια κλίμακα 7 βαθμών στη μέση της έρευνας μπερδεύει τους ερωτηθέντες και καθιστά τις συγκρίσεις μεταξύ διασταυρούμενων ερωτήσεων αναξιόπιστες. Διαλέξτε μία και μείνετε πιστοί σε αυτήν.
Mix κλίμακες βαθμολογίας με ανοιχτό κείμενο. Τα ποσοτικά στοιχεία σας λένε όπου προβλήματα υπάρχουν. Ανοιχτές ερωτήσεις σου λεω γιατίΜια σύντομη έρευνα με δύο ή τρία ανοιχτά πεδία συνήθως αποδίδει πλουσιότερα δεδομένα από ένα μεγάλο μέσο αξιολόγησης όλων των αξιολογήσεων.
Εκτελέστε το με κανονικό ρυθμό. Μια εφάπαξ έρευνα σάς δίνει μια συνοπτική εικόνα. Οι τριμηνιαίες ή εξαμηνιαίες έρευνες σάς επιτρέπουν να παρακολουθείτε εάν οι προσπάθειες ανάπτυξης αλλάζουν πορεία. Χωρίς επαναλαμβανόμενες μετρήσεις, δεν έχετε τρόπο να διαπιστώσετε εάν η βαθμολογία ενός διευθυντή βελτιώθηκε επειδή άλλαξε η συμπεριφορά του ή επειδή άλλαξε η σύνθεση της ομάδας.
Θέστε προσδοκίες πριν ξεκινήσετε. Ενημερώστε τους ανθρώπους για το τι θα συμβεί με τα αποτελέσματα. Η φράση «Οι απαντήσεις σας θα εξεταστούν από το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού και θα κοινοποιηθούν συνολικά σε κάθε διευθυντή» είναι ειλικρινής και ενισχύει τη συμμετοχή. Η σιωπή μετά από μια έρευνα καταστρέφει την προθυμία για ολοκλήρωση της επόμενης.
Ένα πραγματικό παράδειγμα
Μια μεσαίου μεγέθους εταιρεία τεχνολογίας που διεξήγαγε τριμηνιαίους ελέγχους υγείας ομάδων διαπίστωσε ότι οι βαθμολογίες στην ερώτηση 4 («χρήσιμη ανατροφοδότηση για την εργασία σας») ήταν σταθερά το στοιχείο με τη χαμηλότερη βαθμολογία στις περισσότερες ομάδες. Αντί να το αντιμετωπίσει αυτό ως αποτυχία ηγεσίας, η ομάδα L&D χρησιμοποίησε τα δεδομένα για να επανασχεδιάσει το πρόγραμμα ένταξης των στελεχών, προσθέτοντας μια ενότητα ειδικά για την παροχή αξιοποιήσιμης ανατροφοδότησης. Έξι μήνες αργότερα, το ίδιο στοιχείο είχε αυξηθεί κατά μέσο όρο κατά 0.6 μονάδες σε ολόκληρη την ομάδα. Η έρευνα τους έδωσε τη διάγνωση· η εκπαίδευση τους έδωσε το μοχλό.
Κοινά λάθη να αποφευχθεί
Ακόμη και οι καλοπροαίρετες έρευνες ηγεσίας αποτυγχάνουν όταν η διαδικασία παρουσιάζει προβλήματα σχεδιασμού ή εκτέλεσης. Αυτά είναι τα τέσσερα πιο συνηθισμένα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι ομάδες HR και L&D, μαζί με απλές λύσεις.
Κάνοντας καθοδηγητικές ερωτήσεις. Μια ερώτηση όπως «Οι διευθυντές μας επικοινωνούν καλά με τις ομάδες τους, συμφωνείτε;» ωθεί τους ερωτηθέντες προς συμφωνία πριν καν σχηματίσουν κρίση. Ξαναγράψτε την ως ουδέτερη δήλωση: «Ο διευθυντής μου επικοινωνεί τους στόχους και τις προτεραιότητές του με αρκετή σαφήνεια ώστε να ενεργήσω βάσει αυτών». Η διατύπωση δεν θα πρέπει να σηματοδοτεί την απάντηση που ελπίζει ο οργανισμός.
Διεξαγωγή της έρευνας χωρίς σαφή κάτοχο. Είναι σύνηθες για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού να στέλνει μια έρευνα ηγεσίας, να συλλέγει τα αποτελέσματα και στη συνέχεια να περιμένει κάποιον άλλο να ενεργήσει βάσει αυτών. Εάν δεν αναφέρεται κανείς ως υπεύθυνος για τη διαδικασία παρακολούθησης (αναθεώρηση βαθμολογιών, κοινοποίηση δεδομένων με διευθυντές, προγραμματισμός συζητήσεων ανάπτυξης), η έρευνα καταλήγει σε αδιέξοδο. Πριν από την έναρξη της έρευνας, ορίστε έναν συγκεκριμένο κάτοχο και μια προθεσμία για την αρχική αναθεώρηση. Χωρίς αυτό, τα δεδομένα σπάνια μεταφέρονται κάπου που να είναι χρήσιμα.
Χρησιμοποιώντας πάρα πολλές ερωτήσεις. Μια έρευνα 40 ερωτήσεων ακούγεται διεξοδική, αλλά η ποιότητα των απαντήσεων μειώνεται απότομα καθώς αυξάνεται το μήκος. Οι ερωτηθέντες βιάζονται, παραλείπουν πεδία ανοιχτού κειμένου ή εγκαταλείπουν εντελώς την έρευνα. Για τις περισσότερες αξιολογήσεις ηγεσίας, το εύρος των ερωτήσεων είναι 15 έως 25. Εάν χρειάζεται να καλύψετε περισσότερο έδαφος, χωρίστε το σε θεματικές ενότητες που εκτελούνται σε διαφορετικά σημεία του έτους αντί να στοιβάζετε τα πάντα σε μία συνεδρία.
Κοινοποίηση αποτελεσμάτων χωρίς συμφραζόμενα. Το να δίνεις σε έναν προπονητή ένα υπολογιστικό φύλλο με βαθμολογίες χωρίς να εξηγείς τι σημαίνουν οι αριθμοί ή πώς μοιάζει ένα λογικό εύρος τείνει να προκαλεί αμυντική στάση αντί για δράση. κοινοποίηση αποτελεσμάτων, περιλαμβάνουν έναν σύντομο οδηγό: τι μετράει κάθε ενότητα, πώς συγκρίνονται οι βαθμολογίες με έναν προηγούμενο κύκλο ή σημείο αναφοράς και πώς μοιάζει ένας ρεαλιστικός στόχος βελτίωσης κατά το επόμενο τρίμηνο. Οι διευθυντές που κατανοούν τι εξετάζουν είναι πολύ πιο πιθανό να ασχοληθούν παραγωγικά με την ανατροφοδότηση.
Συχνές ερωτήσεις
Πόσο συχνά πρέπει να διεξάγουμε έρευνα ηγεσίας;
Οι περισσότεροι οργανισμοί επωφελούνται από έναν εξαμηνιαίο κύκλο: μία φορά γύρω στα μέσα του έτους και μία φορά κοντά στο τέλος του έτους. Αυτό δίνει στους διευθυντές αρκετό χρόνο μεταξύ των ερευνών για να εργαστούν σε τομείς ανάπτυξης πριν λάβουν έναν ακόμη γύρο ανατροφοδότησης. Οι τριμηνιαίοι έλεγχοι παλμών λειτουργούν καλά για συγκεκριμένα στοιχεία (όπως το ερώτημα συνολικής αποτελεσματικότητας), αλλά οι πλήρεις έρευνες κάθε τρεις μήνες μπορούν να οδηγήσουν σε κόπωση των ερευνών και σε μείωση των ποσοστών απόκρισης.
Ποιο είναι ένα καλό ποσοστό απόκρισης που πρέπει να στοχεύω;
Για μια εσωτερική έρευνα όπου η συμμετοχή ενθαρρύνεται αλλά δεν είναι υποχρεωτική, ένα ποσοστό απόκρισης 70% ή υψηλότερο θεωρείται γενικά σταθερό. Κάτω από το 50%, τα δεδομένα καθίστανται δύσκολο να ερμηνευθούν αξιόπιστα, ιδιαίτερα για ομάδες με λιγότερους από δέκα άμεσους υφισταμένους, όπου μερικές μη απαντήσεις μπορούν να μεταβάλουν σημαντικά τη συνολική βαθμολογία. Εάν τα ποσοστά απόκρισης είναι σταθερά χαμηλά, οι πιο συνηθισμένες αιτίες είναι η δυσπιστία στην ανωνυμία, η έλλειψη ανατροφοδότησης σχετικά με τα αποτελέσματα προηγούμενων ερευνών ή οι έρευνες που είναι πολύ μεγάλες.
Πρέπει οι προπονητές να βλέπουν τις ατομικές τους βαθμολογίες ή μόνο τους μέσους όρους της ομάδας;
Η συνήθης πρακτική είναι η κοινοποίηση των ατομικών βαθμολογιών στους διευθυντές, ενώ παράλληλα συγκεντρώνονται για αξιολογήσεις από την ανώτερη ηγεσία. Ο διευθυντής χρειάζεται τα δεδομένα σε επίπεδο στοιχείου για να εντοπίσει συγκεκριμένους τομείς ανάπτυξης. Τα ανώτερα στελέχη χρειάζονται τα συγκεντρωτικά δεδομένα για να εντοπίσουν συστημικές τάσεις σε όλα τα τμήματα. Μια σημαντική δικλείδα ασφαλείας: εάν μια ομάδα έχει λιγότερους από πέντε ερωτηθέντες, εξετάστε το ενδεχόμενο απόκρυψης των βαθμολογιών σε ατομικά στοιχεία και κοινοποίησης μόνο της συνολικής βαθμολογίας για την προστασία της ανωνυμίας. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε μικρές εξειδικευμένες ομάδες όπου κάθε φωνή είναι αναγνωρίσιμη.
Διεξαγωγή ερευνών ηγεσίας με την AhaSlides
Οι Έρευνες AhaSlides έχουν σχεδιαστεί ακριβώς για αυτό το είδος αξιολόγησης: μια φόρμα πολλαπλών ερωτήσεων που οι ερωτηθέντες σας συμπληρώνουν σε μία μόνο σελίδα και υποβάλλουν μία φορά, χωρίς να χρειάζεται παρουσιαστής. Συνδυάστε κλίμακες αξιολόγησης για τα στοιχεία συμφωνίας 1–5, τα μπλοκ πίνακα, τις πολλαπλές επιλογές και τα ανοιχτά πλαίσια σε μία έρευνα, επισημάνετε τις βασικές ερωτήσεις όπως απαιτείται και διατηρήστε τις απαντήσεις ανώνυμες. Κοινοποιήστε το ως σύνδεσμο ή κωδικό QR για ασύγχρονη ανατροφοδότηση ή αποκαλύψτε το ως διαφάνεια στο τέλος ενός εργαστηρίου, ενώ η συνεδρία είναι ακόμα σε εξέλιξη. Για μια πλήρη παρουσίαση, ανατρέξτε στην ενότητα Οδηγός βήμα προς βήμα για τη δημιουργία μιας διαδικτυακής έρευνας με το AhaSlides.
Πηγές
[1] Gallup. «Οι διευθυντές ευθύνονται για το 70% της απόκλισης στη δέσμευση των εργαζομένων». Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). «Πότε η ανατροφοδότηση 360 μοιρών δημιουργεί αλλαγή συμπεριφοράς; Και πώς θα το ξέραμε όταν συμβαίνει αυτό;» Περιοδικό Επιχειρήσεων και Ψυχολογίας, 26(2), 183–192. Συνοπτικά μέσω APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
