La mayoría de los gerentes entienden que el coaching es valioso. Sin embargo, pocos saben cómo se aplica en la práctica o cómo llevar a cabo una sesión que genere resultados en lugar de una simple conversación formal.
Esta publicación va directamente a los ejemplos. Cada uno describe un escenario laboral específico, qué hace un coach en esa situación y cómo se ven los buenos resultados. La última sección aborda las estrategias que hacen que el coaching sea efectivo independientemente del escenario.
Qué es (y qué no es) el coaching en el lugar de trabajo
El coaching laboral es un proceso estructurado en el que un coach, ya sea un gerente, un coach interno o un profesional externo, guía a un empleado a través de un desafío formulando preguntas, ofreciendo perspectivas y fomentando la responsabilidad. No se trata de mentoría (que se basa en la experiencia del coach como recurso principal) ni de gestión del desempeño (que es evaluativa y suele estar ligada a consecuencias).
La distinción es importante porque las personas reaccionan de manera diferente cuando saben que están recibiendo asesoramiento en lugar de una evaluación. El asesoramiento funciona mejor cuando los empleados se sienten lo suficientemente seguros como para ser honestos sobre lo que no funciona.
El argumento comercial es sólido. Según la Federación Internacional de Coaching, el 80 % de los participantes reportan mayor autoconfianza y el 70 % reportan una mejora en su desempeño laboral como resultado directo del coaching [1]. Las empresas que invierten en coaching también obtienen importantes beneficios económicos: el 86 % reporta recuperar su inversión, con un retorno promedio de aproximadamente siete veces el costo [1].
5 ejemplos de coaching en el lugar de trabajo
1. Coaching para la mejora del rendimiento
La situación: Un representante de ventas no está alcanzando sus objetivos mensuales. Sus indicadores de actividad son correctos, realiza llamadas, pero las tasas de conversión son bajas. El gerente sospecha que hay una falta de habilidades, pero no sabe dónde.
Cómo es el coaching: En lugar de proponer una solución, el asesor comienza pidiéndole al empleado que analice una negociación reciente que no se concretó. Observa si existen patrones: ¿El empleado formula las preguntas adecuadas para la fase de descubrimiento? ¿Se pierden negociaciones en una etapa específica? ¿Existe un problema de confianza en las conversaciones sobre precios?
Una vez identificada la brecha, el coach y el empleado establecen un objetivo específico y medible, como mejorar la tasa de conversión en las llamadas de prospección en un 15 % durante las próximas seis semanas. Acuerdan una rutina de práctica (por ejemplo, simular cómo manejar objeciones antes de las llamadas) y programan reuniones de seguimiento para revisar el progreso.
¿Cómo se ve el éxito? El empleado comprende por qué su rendimiento fue bajo, no solo qué hacer de manera diferente. Se apropia del plan, lo que aumenta las probabilidades de que lo cumpla que si el gerente simplemente le hubiera dicho que "cerrara tratos con más ahínco".
2. Coaching para el desarrollo del liderazgo
La situación: Una colaboradora individual fue ascendida recientemente a jefa de equipo. Era excepcional en su puesto técnico, pero le está costando adaptarse a la gestión de personas. Evita las conversaciones difíciles y tiende a realizar las tareas ella misma en lugar de delegarlas.
Cómo es el coaching: La coach comienza con una conversación sobre valores y fortalezas para comprender cómo se percibe a sí misma como líder en comparación con cómo la percibe su equipo. Una herramienta de retroalimentación de 360 grados puede revelar la brecha entre la autopercepción y la realidad.
A partir de ahí, el coach se centra en dos o tres comportamientos específicos, como realizar reuniones individuales estructuradas o tener una conversación difícil por semana sin postergarla. Es común usar juegos de rol. El coach interpreta el papel de un miembro del equipo reacio, mientras que el nuevo líder practica mantener la calma y la firmeza.
¿Cómo se ve el éxito? Deja de realizar las tareas ella misma por defecto y genera suficiente confianza en su equipo como para que la delegación se convierta en la norma. La confianza surge de la repetición, no de que le digan que es capaz.
Este patrón está bien documentado a gran escala. El programa interno de mentoría entre pares de Google (g2g), que cuenta con más de 2,000 mentores voluntarios y ha beneficiado a más de 25 000 empleados, informa que el 99 % de los participantes se sienten más seguros incluso después de una sola sesión [2]. El desarrollo de la capacidad de liderazgo mediante la mentoría entre pares, y no solo a través de programas jerárquicos, se ha convertido en un pilar fundamental del desarrollo interno de Google.
3. Coaching para el desarrollo profesional
La situación: Un analista de marketing de nivel intermedio quiere ascender a un puesto estratégico, pero no tiene un camino claro a seguir y no ha tenido una conversación seria sobre su carrera profesional con su jefe en más de un año.
Cómo es el coaching: El coach comienza con un análisis de brechas: ¿Dónde se encuentra el empleado ahora y dónde quiere estar dentro de dos años? ¿Qué habilidades, experiencias o relaciones le faltan? No se trata tanto de identificar debilidades, sino de construir un puente específico hacia ellas.
Un plan de desarrollo profesional podría incluir: un proyecto ambicioso por trimestre, una conversación informativa al mes con alguien que ocupe un puesto objetivo y una habilidad a desarrollar (contar historias con datos, realizar presentaciones a altos directivos) con un cronograma claro.
La función del coach es responsabilizar al empleado del cumplimiento de ese plan y cuestionar las justificaciones cuando surjan. («No he tenido tiempo para el proyecto ambicioso» suele significar que se está dando prioridad a otra cosa, y la labor del coach es sacarlo a la luz con honestidad).
¿Cómo se ve el éxito? El empleado cuenta con un plan concreto y un cronograma, no solo con aspiraciones. El progreso se revisa periódicamente para que se realicen los ajustes necesarios antes de que se desvíe del rumbo previsto.
4. Coaching para la resolución de conflictos
La situación: La relación laboral entre dos miembros del equipo se ha deteriorado. Los correos electrónicos se han vuelto cortantes, uno evita al otro en las reuniones y la fricción está empezando a ralentizar el trabajo del equipo.
Cómo es el coaching: El coaching para la resolución de conflictos suele constar de dos fases. Primero, el coach se reúne con cada persona por separado para comprender su perspectiva sin la presencia de la otra. En esta fase, el coach escucha los intereses subyacentes, no solo las posturas declaradas. Una persona puede sentirse irrespetada; la otra, sentirse preparada para fracasar. El conflicto superficial (un traspaso de información fallido, un desacuerdo en una reunión) rara vez es el verdadero problema.
En segundo lugar, el coach facilita una sesión conjunta donde cada persona se centra en un impacto específico en lugar de emitir un juicio. El objetivo no es llegar a un acuerdo sobre quién tenía razón, sino lograr una comprensión compartida de lo que cada persona necesita de la relación laboral en el futuro y establecer compromisos concretos sobre el comportamiento.
¿Cómo se ve el éxito? Puede que la relación no se vuelva afectuosa, pero sí funcional. Ambas personas se marchan con claridad sobre lo acordado y con una manera de identificar el problema si este se repite.
5. Coaching para el estrés y el agotamiento
La situación: Una empleada de alto rendimiento ha estado mostrando signos de agotamiento: respuestas más breves a los correos electrónicos, negativa a colaborar en proyectos en los que normalmente participaría con entusiasmo, y mencionó en una reunión individual que siente que "siempre va con retraso".
Cómo es el coaching: El coach comienza ayudando al empleado a articular qué significa realmente "detrás". A menudo, los empleados de alto rendimiento han interiorizado estándares poco realistas y carecen de una medida objetiva de lo que significa "suficientemente bueno". Nombrar el estándar permite cuestionarlo.
A partir de ahí, el entrenador trabaja en dos cosas: identificar los patrones de trabajo específicos que generan la presión (aceptar peticiones que deberían rechazarse, no bloquear el tiempo de concentración, saltarse la recuperación que requiere un alto rendimiento) y crear hábitos concretos para cambiarlos.
Esto no es terapia, y un buen coach sabe dónde está el límite. Si la conversación revela ansiedad o depresión clínica, la respuesta adecuada es poner al empleado en contacto con un Programa de Asistencia al Empleado o con un profesional de la salud mental cualificado, en lugar de continuar con el coaching.
¿Cómo se ve el éxito? El empleado dispone de un lenguaje que le permita expresar lo que necesita (tiempo protegido, un alcance más claro, una mejor priorización) y un gerente que comprende por qué esas cosas son importantes para un desempeño sostenible, y no solo para el bienestar del empleado.
Estrategias que hacen que el coaching funcione
Los cinco ejemplos anteriores parecen diferentes a simple vista, pero los enfoques de coaching que funcionan en todos ellos comparten algunas características comunes.
Escucha más de lo que hablas. Los buenos entrenadores formulan una pregunta y luego guardan silencio el tiempo suficiente para que surja la respuesta genuina, no la idealizada. El instinto de llenar el silencio con consejos es fuerte, sobre todo para los entrenadores experimentados. Resístelo.
Haz preguntas que abran nuevas perspectivas, no que las cierren. La pregunta "¿Qué crees que está impidiendo que funcione?" proporciona información más útil que "¿Has probado X?". Las preguntas cerradas solo admiten respuestas de sí o no. Las preguntas abiertas permiten que el empleado descubra la solución por sí mismo, que es precisamente el objetivo.
Separar la observación del juicio. «Pareces desinteresado en las reuniones» es un juicio. «He notado que no has hablado en las últimas tres reuniones de equipo, ¿qué ocurre?» es una observación seguida de una pregunta sincera. La segunda obtiene una respuesta honesta; la primera provoca una actitud defensiva.
Hacer que la rendición de cuentas sea algo concreto. Las sesiones de coaching que terminan con un "sigamos trabajando en esto" rara vez generan cambios. Las sesiones que terminan con un "tendrás el borrador para mí el jueves y lo revisaremos en nuestra reunión del viernes" sí los generan. La especificidad es clave para la responsabilidad.
Realice un seguimiento del progreso a lo largo del tiempo. Una sola sesión de coaching rara vez transforma el comportamiento. Los cambios más significativos se producen a lo largo de seis a doce semanas de sesiones regulares. Establece puntos de control, revisa qué funciona y ajusta el plan cuando no sea así.
para evitar errores comunes
Incluso los esfuerzos de entrenamiento bien intencionados pueden fracasar. Estos son los patrones que constantemente se interponen en el camino.
Convertir la sesión en una ronda de consejos. Cuando un gerente dedica la mayor parte del tiempo a decirle al empleado qué hacer, deja de ser un proceso de capacitación y se convierte en una simple consulta. El empleado puede irse con una lista de tareas pendientes, pero sin comprender a fondo por qué se encontraba estancado. Reserve los consejos para el final, y solo después de haber preguntado al empleado si los desea.
Saltándonos la conversación sobre contratos. Antes de la primera sesión, ambas partes deben tener claro para qué sirve el coaching, para qué no y qué significa la confidencialidad. Sin este acuerdo previo, los empleados podrían interpretar las sesiones como evaluaciones de desempeño encubiertas y no compartir información útil.
Entrenar a todos de la misma manera. Un recién graduado que se incorpora a su primer trabajo necesita cosas diferentes a las de un directivo con experiencia que busca proyectar una imagen ejecutiva sólida. Los buenos coaches adaptan su enfoque a la persona, no solo al problema concreto. Dedicar unos minutos al inicio de la relación laboral a preguntar al empleado cómo prefiere recibir retroalimentación marca una gran diferencia.
Declarar el éxito demasiado pronto. Una buena sesión no significa que el comportamiento haya cambiado. El cambio se manifiesta en lo que sucede entre sesiones. Los coaches que dejan de dar seguimiento después de una o dos conversaciones positivas a menudo descubren que el progreso se estanca una vez que la motivación inicial desaparece.
Cómo AhaSlides encaja en una cultura de entrenamiento
El coaching a gran escala requiere herramientas que permitan recabar información veraz sin ralentizar el proceso. AhaSlides Funciona bien para las partes de los programas de coaching que se realizan en grupo: encuestas anónimas para descubrir con qué dificultades se enfrentan realmente los empleados antes de un taller, sesiones abiertas de preguntas y respuestas para que las personas puedan plantear inquietudes que no expresarían públicamente, y escalas de valoración en directo para medir la confianza o la preparación antes y después de una sesión de formación.
Esa comparación antes y después proporciona datos prácticos para los equipos de formación y desarrollo. Si se imparte un taller de desarrollo de liderazgo y se utiliza una escala de confianza de 5 puntos al inicio y al final, se puede observar en directo si la sesión tuvo algún efecto. Esto permite a los formadores realizar ajustes en tiempo real, en lugar de esperar a la encuesta posterior al evento dos semanas después.
Para las organizaciones que construyen una cultura de coaching desde cero, AhaSlides También puede servir de apoyo a las sesiones de tutoría entre pares, donde las preguntas estructuradas para la reflexión y las encuestas grupales ayudan a los equipos a analizar la situación sin depender de un único facilitador capacitado.
Fuentes
[1] Federación Internacional de Coaching. Estudio global de clientes de coaching de la ICF y Construyendo una cultura de coaching Serie de investigaciones. Principales hallazgos: el 80 % de los participantes en programas de coaching reportan mayor autoconfianza; el 70 % reportan un mejor desempeño laboral; el 86 % de las empresas reportan un retorno de la inversión positivo, con un promedio de 7 veces el costo. https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024/
[2] Google re:Work. Coaching para todos: el impacto amplificado del coaching entre pares. Datos internos sobre el programa g2g: más de 2,000 entrenadores voluntarios, más de 25 000 empleados alcanzados, el 99 % de los beneficiarios informan de una mayor confianza. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/coaching-for-everyone-the-amplified-impact-of-peer-coaching
