Kuidas muuta müügijuhtide mõtteviisi müügitoru inspektoritest arengukoolitajateks

On neljapäeva pärastlõuna ja müügijuhil on müügiesindaja müügikanali ülevaatamiseks nelikümmend minutit. Ta esitab tavapäraseid küsimusi. Mis on tehingu lõppkuupäev? Kes on majanduslik ostja? Miks see tehing pole toimunud? Müügiesindaja vastab, juht uuendab prognoosi ja ülevaade lõpeb. Keegi pole kuulnud, et müügiesindaja kliendiga räägiks, ja miski, mida müügiesindaja järgmisel nädalal teeb, ei muutu selle tõttu.

See on illustreeriv stsenaarium, mitte dokumenteeritud kliendijuhtum. See kirjeldab harjumust, millest see juhend räägib. Enamikku müügijuhte edutatakse selle eest, mida nad müüsid, ja seejärel palutakse neil läbi viia iganädalasi müügikanali ülevaateid. Ülevaatus tundub produktiivne, sest see annab numbreid. Juhendamine loob paremaid vestlusi, mis hiljem numbrites kajastuvad. See juhend on mõeldud müügivõimaluste juhtidele ja müügijuhtidele, kes soovivad seda muutust teadlikult ellu viia. See hõlmab seda, kuidas välja selgitada, mis juhte tagasi hoiab, kuidas luua juhendamise tingimused, kuidas harjutada arenguülevaadet kokkulepitud tegevusega ja kuidas teha kindlaks, kas midagi on muutunud.

Mis on müügijuhtide coaching-koolitus?

Müügijuhtide koolitus õpetab juhtidele oma oskusi parandama töö jälgimise ja tagasiside kaudu, mitte ainult tehingute ja prognooside kontrollimise kaudu. Põhiülesanne on arenguülevaade: juht jälgib või kuuleb tegelikku müügiteadet, annab konkreetset tagasisidet ja lepib müügiesindajaga kokku ühe praktilise tegevuse, mida nad mõlemad jälgivad. Müügitoru ülevaade küsib: "kus see tehing on?". Arenguülevaade küsib: "Mida te selles vestluses tegite ja mida te järgmisena proovite?".

Quick faktid

1. Tuvastage käitumine ja selle kontekst

Alusta konkreetsest käitumisest, mitte mõtteviisist. „Ole pigem juhendaja“ ei ole täheldatav. „Kuulab enne individuaalset vestlust osa salvestatud või otseülekande kliendivestlusest ja lepib lõpus kokku ühes harjutustegevuses“ on võimalik.

Seejärel küsi, miks juhid seda juba ei tee. Puuduv oskus on vaid üks võimalik põhjus. Kontrolli ka neid:

1. Töökoormus. Juhil, kellel on kaksteist otsest alluvat ja iganädalane ilmaennustuskõne, on vaatlusteks vähe aega. Koolitus ei saa tunde tekitada.
2. Stiimulid. Kui juhte mõõdetakse sel kvartalil prognooside täpsuse ja maine saavutamise järgi, on inspekteerimine ratsionaalne valik.
3. Autoriteedi gradiendid. Esindajad ei pruugi soovida, et juht kuuleks nõrka otsust, eriti kui varasem tagasiside tundus otsusena.
4. Harjumus ja mugavus. Paljud juhid edutati tehingute lõpetamise eest, seega võtavad nad tehinguid üle, selle asemel et neid juhendada.

Ainult kaks viimast on tavapärases mõttes mõtteviisi küsimused ja kaks esimest on seotud juhtkonnaga. Öelge see programmi kavandamisel valjusti välja. Vastasel juhul järeldavad juhid, et koolituse eesmärk on rohkem tööd teha, ilma et muudetaks seda, mille eest neid premeeritakse.

2. Harjutamiseks töötingimuste seadmine

Juhendamise praktika ei vii kuhugi, kui ülejäänud süsteem vastupidisele suunale liigub. Enne mis tahes sessiooni läbiviimist leppige müügijuhiga kokku järgmises.

Kaitstud aeg. Otsusta, millise olemasoleva koosoleku arenguülevaade asendab. Kui see lisatakse peale, siis on see kiirel nädalal esimene asi, millest loobutakse.

Heakskiidetud kohustused. Selgitage, mida juht kuulduga teha võib: milliseid kõnesid saab üle vaadata, kas salvestisi kasutatakse ja kes veel märkmeid näeb. Kontrollige oma piirkonna salvestus- ja andmereegleid oma juriidilise meeskonnaga.

Selge eraldus. Hoidke arenguvestlused tulemusjuhtimisest eraldi. Kui juhendamismärkus võib sattuda tulemusfaili, lõpetavad müügiesindajad tegeliku töö jagamise.

Juhtide vastus. Juhid harjutavad uut käitumist ja pöörduvad seejärel tagasi juhtide poole, kes küsivad endiselt ainult prognoose. Selgitage tippjuhtidele, mida juhid harjutavad ja milline näeb välja hea hindamine, et saadud vastus vastaks sellele, milleks neid koolitati.

3. Käitumispõhise õppeteekonna kavandamine

Sobita ettevalmistus, harjutamine ja tagasiside ülesandega. Meie juhend ... õppetegevuste sobitamine Bloomi taksonoomiaga on kasulik viis iga etapi mõtlemisvajaduste selgitamiseks. Arenguülevaate puhul on nõudmised enamasti rakendamine, analüüsimine ja hindamine. Bloom selgitab mõtlemisnõuet. See ei selgita motivatsiooni, seega hoidke 1. osas põhjused eraldi.

Valmistuge. Andke juhtidele kokkulepitud arenguvestluse standard, asjakohane salvestuste või kõnemärkmete poliitika ning lühike, omas tempos tagasiside andmise kohta. Lühike tagasikutsumise kontroll kinnitab, et neil on põhitõed olemas. See ei näita, et nad oskavad juhendada.

Harjuta. Viige ülevaade ise läbi turvalises keskkonnas. Üks juht mängib esindajat, teine ​​​​mängib juhti ja kolmas jälgib rubriigi alusel. Vahetage rolle. Kasutage oma meeskonna kõnedest võetud juhtumit, millest on eemaldatud nimed ja üksikasjad. Kõnepõhise materjali ideede saamiseks vaadake meie juhendit kliendi avastamise kõne auditilaborid.

Saa tagasisidet juhi enda küsimustele. Tagasiside peaks käsitlema seda, mida juht küsis, mitte ainult seda, mida esindaja tegi. „Küsisid kolm korda tehingu kuupäeva kohta ja ei küsinud kunagi, mida ostja ütles” on kasulikum kui „ole arendavam”. Meie juhend ... interaktiivse praktika kujundamine kasuliku tagasiside abil hõlmab kuidas.

Ebaselguse huvides kasutage reaalajas arutelu. Mõnele olukorrale pole selget vastust: müügiesindaja, kes tabab sihtmärki, jättes avastamise vahele, või tugev lõpetaja nõrga protsessiga. Need sobivad modereeritud aruteluks. Omas tempos moodul ei suuda neid lahendada.

4. Töötage stsenaarium läbi ja tehke arutelu

Illustreeriv näide. Müügivõimaluste arendamise kontaktpunkt peaks enne kasutamist juhtumi valideerima ja kriteeriumidele vastama.

Juhul. Juht kuulab müügiesindaja neljaminutilist klippi tutvumiskõnest. Ostja ütleb, et praegune protsess on "korras" ja müügiesindaja liigub üle demole. Individuaalse vestluse käigus peab juht läbi viima arenguülevaate.

Esimene katse. „Kõne ajal oli hea energia. Peaksite rohkem küsimusi esitama. Andke teada, kuidas läks.“ Juht on sõbralik, aga tagasiside on ebamäärane, milleski pole kokku lepitud ja järelmeetmeid pole.

Tagasiside ja proovi uuesti. Vaatleja küsib: „Mida täpselt esindaja tegi sel hetkel, kui ostja ütles „hästi”? Ja mida nad teevad teisiti?“ Juhataja naaseb klipi juurde.

Tugevam katse. „Kui ostja ütles, et praegune protsess on korras, läksite otse demo juurde. Mida te arvate, mida ostja selle all mõtles? ... Järgmise kõne ajal paluksin teil pärast „korras” veel ühe küsimuse esitada, enne kui edasi liigute. Kuulame seda hetke reedel koos.“ Juht nimetab hetke, küsib esindaja arvamust, lepib kokku ühes tegevuses ja määrab järeltegevuse.

Kokkuvõte. Küsige grupilt: mida oleks tugevama katse korral tavalisel neljapäeval raske korrata? Vastused nagu „Ma poleks klippi enne kuulanud” või „Mul pole aega reedeks järelküsimuseks” näitavad, kus piiranguks on süsteem, mitte oskus. Hinnake mõlemat katset kokkulepitud kriteeriumide alusel ja pange tähele, et kumbki pole näidisvastus.

5. Mõõda käitumist ja tegutse vastavalt

Koolituse läbimine näitab ainult seda, et juhid osalesid. Kasutage ülesandega sobivaid mõõdikuid:

1. Treeneri käitumine. Kas juht jälgis reaalset tööd ja leppis kokku tegevuses? Kasutage lühikest vaatlusnimekirja või juhi märkmete ülevaatamist esindaja nõusolekul.
2. Harjutustegevuste lõpuleviimine. Kui suur osa kokkulepitud tegevustest nädala jooksul prooviti ja kui palju nende elluviimist jälgiti? See on protsessi mõõt, mida juhid näevad.
3. Ülekanne uude juhtumisse. Paluge juhil teha arvustus klippist, mida ta pole näinud ja mis on hinnatud alloleva rubriigi alusel.

See järgib Kirkpatricki neljatasandilise mudeli loogikat, mida kirjeldab Kirkpatricki partnerid, mis eraldab reaktsiooni ja õppimise käitumisest töökohal ja tulemustest. Treeneri käitumine on kolmandal tasandil ja võidumäära muutus neljandal. Käsitle neljandat taset pikemaajalise kontrollina, kuna seda mõjutavad paljud asjad.

Lihtne 0 kuni 2 skaala:

Ankrud: 0 puudub või ei ole põhjendatud, 1 on osaline oluliste väljajätmistega ja 2 on täielik ja põhjendatud kokkulepitud kriteeriumide alusel. Määrake kriitilised vead eraldi, näiteks salvestise kasutamine, mida müügiesindaja ei nõustunud jagama. See rubriik on ettepanek teie müügivõimaluste arendamise potentsiaalse kliendiga kohandamiseks, mitte valideeritud standard.

Olge varajaste numbrite lugemisel ettevaatlik. Registreeritud arvustuste või märkmete arvu suurenemine võib näidata, et juhid täidavad ülesannet või et nad logivad seda. Seoge loendused tegelike arvustuste valimiga ja protsessimuudatustega, näiteks uute koosolekute rütmide või järelmeetmetega.

Kus interaktiivne edastamine aitab

Selle teekonna mitmed osad sobivad interaktiivseks formaadiks. Otseülekande ajal näidake kõneklippi, paluge igal juhil sisestada üks küsimus, mida nad esindajalt esmalt küsiksid, ja enne arutelu paljastage küsimuste jaotus. Erinevused näitavad, kas juhid kontrollivad või juhendavad. Samad klipid saavad seejärel uutele juhtidele omas tempos esitada, kusjuures ebaselgete juhtumite jaoks on reserveeritud otseülekanne. AhaSlides toetab interaktiivset õppimist ja liikumist reaalajas toimuva ja iseseisvalt tehtava õppe vahel. See on esitlus- ja õppevahend, mitte kõnede salvestamise ega juhendamise analüüsi platvorm. Kontrollige kõiki konkreetseid autori-, tagasiside- või aruandlusfunktsioone, millele kavatsete oma töövoo puhul toetuda. Vormingute valimisel abi saamiseks vaadake meie juhendit. Millal kasutada adaptiivset, interaktiivset ja reaalajas õppimistja ettevalmistuse ühendamiseks juhendamisega, Kuidas ühendada iseseisvat ettevalmistust reaalajas juhendamisega.

Piirangud, mis võivad jääda

• Töökoormus. Kui juhtidel pole aega jälgida, siis praktika ei toimi.
• Stiimulid. Prognooside täpsusele tuginev tulemuskaart tõmbab juhte uuesti kontrollima.
• Usalda. Esindajad peavad uskuma, et arenguülevaated jäävad arengukeskseks.
• Kontrolli ulatus. Kümne või enama korduse hea treenimine nädalas võib olla keeruline.
• Valimi suurus. Üksikud arvustused ei tõesta mustrit. Vaadake erinevaid juhte ja nädalaid.

Korduma kippuvad küsimused

Mis vahe on müügikanali ülevaatel ja juhendamisvestlusel?

Müügitoru ülevaade vaatleb tehingu staatust ja prognoosi. Juhendamise vestluses vaadatakse, mida müügiesindaja päris müügis tegi, ja lepitakse kokku, mida järgmisena harjutada.

Kui kaua müügijuhi koolituse toimimine aega võtab?

Usaldusväärset üldist statistikat ei ole. Kõigepealt jälgige juhtide käitumise muutusi nädalate jooksul, näiteks vestluste jälgimine ja järelmeetmed. Käsitlege tulemuste muutusi pikaajalise kontrollina.

Kas juhid peavad olema osavad müüjad, et hästi juhendada?

Müügioskus on abiks, aga juhendamine on eraldi oskus: jälgimine, küsimuste esitamine ja tegevuste kokkuleppimine. Mõned tugevad müüjad võtavad tehingud üle, selle asemel et neid juhendada.

Kuidas treenida müügiesindajat, kes juba eesmärgini jõuab?

Vali arendamiseks konkreetne oskus, näiteks avastamine või konkurendi mainimisega tegelemine, ja võrdle sellega tehtud tööd. Eesmärgi tabamine ei tähenda, et pole midagi arendada.

Kust alustada

Vali üks käitumisviis, näiteks leppida pärast kõne osa kuulamist kokku ühes harjutustegevuses. Kontrolli esmalt salvestus- ja andmereegleid. Lepi müügijuhiga kokku, millist olemasolevat koosolekut see asendab. Vii läbi üks harjutusseanss kolme juhiga, kasutades oma kõnedest pärit juhtumit, hinda seda rubriigi abil ja kontrolli kaks nädalat hiljem, kas tegevused viidi ellu.

Et näha, kuidas juhendamispraktikat saaks otseülekandes läbi viia oma meeskonnaga ja hiljem omas tempos uuesti kasutada, uurige AhaSlides.