दोषरहित घटना समीक्षा कैसे करें जिससे इंजीनियरिंग सीखने में सुधार हो

रात 2:10 बजे एक अलर्ट जारी होता है। एक इंजीनियर कॉन्फ़िगरेशन में बदलाव करता है, चेकआउट सेवा में त्रुटियां आने लगती हैं, और ऑन-कॉल लीड 40 मिनट बाद उसे वापस पहले जैसा कर देता है। समीक्षा बैठक में पहला सवाल होता है, "बदलाव किसने किया?" कुछ ही मिनटों में बातचीत रात 02 बजे एक व्यक्ति के फैसले पर केंद्रित हो जाती है, और कोई यह नहीं पूछता कि बदलाव बिना कैनरी के प्रोडक्शन तक कैसे पहुंच गया, अलर्ट आने में इतना समय क्यों लगा, या रनबुक पुरानी क्यों थी।

यह एक उदाहरण मात्र है, वास्तविक ग्राहक का मामला नहीं। यह इसलिए पहचाना जा सकता है क्योंकि ऐसा होता है: किसी घटना की समीक्षा करते समय अंतिम व्यक्ति पर ध्यान केंद्रित करने से एक सुव्यवस्थित कहानी तो बन जाती है, लेकिन उससे बहुत कम सीख मिलती है।

यह मार्गदर्शिका उन इंजीनियरिंग प्रबंधकों और सक्षमीकरण प्रमुखों के लिए है जो चाहते हैं कि लोग घटना के साक्ष्य का विश्लेषण करने और परीक्षण योग्य सुधारों पर सहमति बनाने में बेहतर हों। इसमें कौशल अंतराल को उसके आसपास की परिस्थितियों से अलग करने, अभ्यास को डिजाइन करने, समीक्षा के बाद जानकारी देने और यह मापने के तरीके शामिल हैं कि समीक्षाएँ कारगर हैं या नहीं।

"निर्दोष" का क्या अर्थ है और क्या नहीं है

गूगल की साइट रिलायबिलिटी इंजीनियरिंग पुस्तक में यह बात स्पष्ट रूप से कही गई है: किसी भी विश्लेषण को पूरी तरह से दोषमुक्त तभी माना जा सकता है जब वह घटना के कारणों की पहचान पर केंद्रित हो, न कि किसी व्यक्ति या टीम पर अनुचित या गलत व्यवहार का आरोप लगाए। इसमें अंतर्निहित धारणा का भी वर्णन किया गया है: इसमें शामिल सभी लोगों ने अच्छे इरादों से काम किया और उनके पास मौजूद जानकारी के आधार पर सही काम किया।गूगल एसआरई की पुस्तक, "पोस्टमॉर्टम कल्चर: लर्निंग फ्रॉम फेलियर".)

दोषरहित होने का अर्थ परिणामहीन होना नहीं है। उसी अध्याय में अपेक्षा की जाती है कि विश्लेषण के अंत में प्राथमिकता और ज़िम्मेदारी के साथ कार्रवाई योग्य बिंदु निर्धारित हों। दोषरहित जाँच में भी जवाबदेही आवश्यक है, लेकिन जवाबदेही "यह किसने किया" से हटकर "कौन इस प्रणाली को सुरक्षित बनाएगा और कब तक" पर केंद्रित हो जाती है। यदि आपकी समीक्षाएँ दूसरे भाग को छोड़ देती हैं, तो यह केवल एक सुखद बातचीत रह जाती है, सीखने की प्रक्रिया नहीं।

1. व्यवहार और उसके संदर्भ की पहचान करें।

सबसे पहले उस विशिष्ट व्यवहार से शुरुआत करें जिसे आप बदलना चाहते हैं। "हमारी घटना समीक्षा अंतिम व्यक्ति पर केंद्रित होती है जिसने कार्रवाई की" यह बात देखी जा सकती है। "हमारी संस्कृति में दोषारोपण अधिक है" यह बात नहीं देखी जा सकती।

फिर यह सवाल करें कि क्या यह वाकई कौशल की समस्या है। प्रशिक्षण से खराब प्रदर्शन के कुछ ही कारणों का समाधान हो सकता है। कुछ भी बनाने से पहले, तीन संभावनाओं को अलग-अलग पहचानें:

1. एक लुप्त कौशल। समीक्षकों को यह नहीं पता होता कि समयरेखा कैसे बनाई जाए, किसी कारण को सहायक कारक से कैसे अलग किया जाए, या यह सवाल कैसे पूछा जाए कि "उस समय इस कार्रवाई को उचित क्यों माना गया?"
2. प्रोत्साहन राशि। समीक्षाएं प्रदर्शन संबंधी चर्चाओं को प्रभावित करती हैं, इसलिए लोग खुद को बचाने के लिए अपने खातों को उसी तरह से तैयार करते हैं।
3. अधिकार के स्तर में अंतर और पिछली प्रतिक्रियाएँ। एक जूनियर इंजीनियर जिसने पिछली तिमाही में एक चिंता जताई थी और जिसे नकारात्मक रवैया छोड़ने के लिए कहा गया था, वह इस बैठक में ऐसी कोई चिंता नहीं उठाएगा, चाहे वह कितना भी अच्छी तरह से प्रशिक्षित क्यों न हो।

इनमें से केवल पहला ही प्रशिक्षण से संबंधित समस्या है। बाकी दो परिस्थितियाँ हैं। यदि आप कौशल का प्रशिक्षण देते हैं और परिस्थितियों को अपरिवर्तित छोड़ देते हैं, तो लोग ऐसी चीज़ का अभ्यास करेंगे जिसके लिए कार्यस्थल पर दंड दिया जाता है। कारण के बारे में अपने वर्तमान दृष्टिकोण को एक परिकल्पना के रूप में लें और किसी कार्यक्रम को शुरू करने से पहले इंजीनियरों के साथ कुछ बातचीत करके और हाल के समीक्षा दस्तावेजों को देखकर इसकी जाँच करें।

2. अभ्यास के लिए परिचालन संबंधी शर्तें निर्धारित करें।

अभ्यास तभी कारगर होता है जब कार्यस्थल उसका जवाब देता है। पूर्वाभ्यास से पहले, समीक्षा करने वाले लोगों से इन बातों पर सहमति बना लें:

• स्वीकृत जिम्मेदारियां। कौन सुविधा प्रदान करता है, कौन समय-सीमा तय करता है, और अनुवर्ती कार्रवाइयों की ज़िम्मेदारी किसकी है? भूमिकाओं को स्पष्ट रूप से परिभाषित करें ताकि सुविधा प्रदान करने वाला व्यक्ति मनमानी से अधिकार न जताए।
• नेता चिंताओं को कैसे ग्रहण करते हैं। यदि कोई इंजीनियर कहता है कि "डिप्लॉय टूल ने मुझे कैनरी चरण को छोड़ देने की अनुमति दी", तो निदेशक आगे क्या करेगा? उत्तर पहले से तय कर लें, उदाहरण के लिए: उन्हें धन्यवाद दें, इसे एक योगदान कारक के रूप में दर्ज करें और एक कार्रवाई निर्धारित करें।
• पर्यवेक्षक की प्रतिक्रिया। कर्मचारियों के पूर्वाभ्यास के साथ-साथ पर्यवेक्षकों की प्रतिक्रिया भी उचित होनी चाहिए। यदि आप इंजीनियरों को समीक्षा के दौरान खुलकर बोलने का प्रशिक्षण देते हैं, लेकिन उनके प्रबंधक फिर भी पूछते हैं, "यह किसकी गलती थी?", तो प्रशिक्षण व्यर्थ हो जाएगा।

प्रबंधकों को समीक्षा प्रक्रिया के बारे में संक्षिप्त जानकारी देना उतना ही महत्वपूर्ण है जितना कि प्रतिभागियों को प्रशिक्षण देना। इसमें स्पष्ट रूप से यह बताना शामिल करें कि प्रदर्शन प्रबंधन में समीक्षा दस्तावेजों का उपयोग कैसे किया जाता है और कैसे नहीं किया जाता है।

3. व्यवहार-आधारित शिक्षण प्रक्रिया तैयार करें

कार्नेगी मेलन एबरली सेंटर के अधिगम उद्देश्यों पर दिए गए मार्गदर्शन में यह उपयोगी बात कही गई है कि उद्देश्य, मूल्यांकन और शिक्षण रणनीतियाँ एक दूसरे के अनुरूप होनी चाहिए।एबरली केंद्र, अधिगम उद्देश्ययह डिजाइन संबंधी दिशानिर्देश है, किसी विशेष उपकरण या परिणाम के बारे में कोई प्रमाण नहीं है, लेकिन यह इस कार्यक्रम के लिए एक अच्छा परीक्षण है: यदि उद्देश्य साक्ष्य का विश्लेषण करना और परीक्षण योग्य सुधारों पर सहमति बनाना है, तो केवल स्मरण संबंधी प्रश्न ही मूल्यांकन नहीं हो सकते।

ब्लूम का वर्गीकरण यहाँ कार्य की संज्ञानात्मक आवश्यकता को समझने में सहायक होता है: विश्लेषण करना, मूल्यांकन करना, सृजन करना। यह बताता है कि कार्य किसी व्यक्ति से क्या अपेक्षा रखता है। यह इस बात की व्याख्या नहीं करता कि वे कार्य क्यों करते हैं या नहीं करते, इसलिए इसका उपयोग प्रेरणा का निदान करने के लिए न करें।

एक व्यावहारिक यात्रा के तीन चरण होते हैं।

केस को यथार्थवादी रखें और किसी अनुभवी इंजीनियर से इसकी पुष्टि करवाएं। तकनीकी रूप से गलत केस समीक्षकों को इस प्रक्रिया पर अविश्वास करना सिखाता है।

4. परिदृश्य पर काम करें और उसका संक्षिप्त विवरण दें।

यहां बताया गया है कि 02:10 परिदृश्य के साथ एक अभ्यास सत्र कैसे चलाया जा सकता है। साक्ष्य पैक में परिनियोजन लॉग, अलर्ट टाइमलाइन, पेजिंग नीति, पुल अनुरोध और रनबुक शामिल हैं, जो सभी काल्पनिक हैं।

प्रतिभागी को संकेत दें। "बताइए कि इंजीनियर ने उस समय और उस कारण से बदलाव क्यों किया। आपने जिन सबूतों का इस्तेमाल किया है, उनका हवाला दीजिए। हमें बताइए कि आपको आश्वस्त होने से पहले और कौन सी जानकारी या सहायता की आवश्यकता होगी।"

एक कमजोर प्रतिक्रिया कुछ इस तरह की होती है: "इंजीनियर को स्टेजिंग की जांच करनी चाहिए थी।" इसमें किसी व्यक्ति का नाम तो नहीं लिया जाता, लेकिन किसी का हवाला नहीं दिया जाता और न ही कोई बदलाव प्रस्तावित किया जाता है।

अधिक सटीक प्रतिक्रिया कुछ इस प्रकार है: "डिप्लॉयमेंट लॉग से पता चलता है कि बदलाव सीधे तौर पर लागू हो गया क्योंकि टूल में कैनरी चरण वैकल्पिक है। पुल रिक्वेस्ट को एक समीक्षक ने 20 मिनट की समय सीमा के बाद मंज़ूरी दी। त्रुटियां शुरू होने के 18 मिनट बाद पेज खुल गया क्योंकि अलर्ट की सीमा पांच मिनट के औसत पर सेट थी। मैं यह जानना चाहूंगा कि इस महीने कितने अन्य बदलावों में कैनरी चरण को छोड़ दिया गया, और क्या ऑन-कॉल इंजीनियरों को कभी बताया गया है कि इस चरण को छोड़ा जा सकता है। प्रस्तावित कार्रवाई: इस सेवा स्तर के लिए कैनरी चरण को अनिवार्य बनाएं, ज़िम्मेदारी: प्लेटफ़ॉर्म टीम, जांच: स्टेजिंग में छोड़े गए कैनरी चरण के साथ डिप्लॉयमेंट का प्रयास करें और पुष्टि करें कि यह अवरुद्ध है; अलर्ट की समय सीमा कम करें, ज़िम्मेदारी: ऑन-कॉल लीड, जांच: पिछले सप्ताह की त्रुटियों की नए सीमा के विरुद्ध जांच करें।"

ध्यान दें कि इसे बेहतर क्या बनाता है। यह साक्ष्य का उपयोग करता है, बाधाओं और अनिश्चितता का नाम देता है, और ऐसे कार्यों में समाप्त होता है जिनका परीक्षण किया जा सकता है।

अब समीक्षा का समय। सिर्फ़ स्कोर न दें। पूछें:

1. सबूतों से किस बात का समर्थन मिला और आपने क्या अनुमान लगाया?
2. आपकी टीम को वास्तव में कौन से कार्य करने का अधिकार होगा?
3. अगली वास्तविक समीक्षा में इस व्यवहार को दोहराना किस बात से आसान हो जाएगा? किस बात से यह मुश्किल हो जाएगा?

तीसरा प्रश्न सबसे महत्वपूर्ण है। यह खंड 2 की स्थितियों को सामने लाता है। यदि तीन प्रतिभागी कहते हैं कि "मेरा प्रबंधक पूछेगा कि यह किसने किया", तो आपको एक ऐसी बाधा मिल गई है जिसे प्रशिक्षण दूर नहीं कर सकता।

5. व्यवहार का आकलन करें और आगे की कार्रवाई सुनिश्चित करें।

मुख्य प्रश्न यह है कि किस प्रकार के साक्ष्य से यह सिद्ध होगा कि शिक्षार्थी घटना के साक्ष्यों का विश्लेषण कर सकते हैं और परीक्षण योग्य सुधारों पर सहमत हो सकते हैं। यहाँ एक प्रारंभिक रूपरेखा दी गई है। यह एक अनुभवी इंजीनियर के साथ अनुकूलन हेतु प्रस्तावित है, न कि कोई मान्य तत्परता मानक।

गंभीर त्रुटियों को अलग से परिभाषित करें, उदाहरण के लिए किसी व्यक्ति को कारण बताना या बिना किसी ज़िम्मेदारी के किसी कार्रवाई का प्रस्ताव देना। उच्च कुल स्कोर कभी भी किसी गंभीर विफलता को छिपा नहीं सकता।

माप के लिए:

• योगदान कारक विश्लेषण की गुणवत्ता। कार्यक्रम से पहले और बाद में लिखी गई समीक्षाओं की तुलना करें, और दोनों समीक्षाओं का मूल्यांकन एक ही मानदंड के आधार पर करें, बशर्ते कि किसी को यह पता न हो कि कौन सी समीक्षा पहले लिखी गई थी और कौन सी बाद में। वास्तविक मामलों के साथ-साथ अनदेखे अनुवर्ती मामलों का भी उपयोग करें।
• के माध्यम से आएं। उठाए गए सभी एक्शन आइटमों में से उन एक्शन आइटमों का हिस्सा गिनें जिनका कोई मालिक है, जिनका परीक्षण किया गया है और जो पूरे हो चुके हैं। हर का मान और समय सीमा बताएं।
• प्रक्रिया में होने वाले परिवर्तनों के साथ अवलोकन का संयोजन करें। किसी वास्तविक समीक्षा में भाग लें। देखें कि बाद में कार्रवाई योग्य बिंदुओं का क्या हुआ।

रिपोर्टिंग की मात्रा को लेकर सावधान रहें। यदि कार्यक्रम के बाद अधिक चिंताएँ और दुर्घटनाएँ होते-होते बचीं दर्ज की जाती हैं, तो इसका मतलब सुरक्षा में सुधार, विश्वास में वृद्धि या किसी नए उपकरण द्वारा रिपोर्टिंग को आसान बनाना हो सकता है। गिरने की घटना का मतलब कम समस्याएँ या बोलने की कम इच्छा हो सकता है। किसी भी बदलाव का श्रेय प्रशिक्षण को देने से पहले देखें कि उसी अवधि में क्या परिवर्तन हुए हैं, और बिना मापे किसी भी प्रभाव का दावा करने से बचें।

एबरली का उपरोक्त मार्गदर्शन संरेखण को रेखांकित करता है; यह इस बात का प्रमाण नहीं है कि यह दृष्टिकोण घटनाओं को कम करता है। अपना स्वयं का आधारभूत और अनुवर्ती डेटा रखें और उन्हें स्थानीय साक्ष्य के रूप में मानें।

कौशल में सुधार के बाद भी कौन सी बाधाएँ बनी रह सकती हैं?

इन बातों को लेकर प्रायोजकों के साथ ईमानदार रहें:

1. समीक्षा दस्तावेज़ अभी भी प्रदर्शन संबंधी निर्णयों में भूमिका निभा सकते हैं।
2. डिलीवरी के दबाव में काम करने वाली टीमें उन कार्यों को छोड़ सकती हैं जो महंगे तो होते हैं लेकिन समझदारी भरे होते हैं।
3. सीमा पर किसी का अधिकार न होने के कारण विभिन्न टीमों के बीच की गतिविधियाँ रुक सकती हैं।
4. वरिष्ठ इंजीनियर अभी भी चर्चा पर हावी हो सकते हैं।

बेहतर विश्लेषण से ये समस्याएं दूर नहीं होतीं। इनके लिए अलग से प्रक्रियागत बदलावों की योजना बनाएं।

AhaSlides के साथ इसे व्यवहार में लाना

AhaSlides अनुकूलनशील शिक्षण, इंटरैक्टिव शिक्षण और लाइव तथा स्व-गति से सीखने के बीच बदलाव की सुविधा प्रदान करता है। इस प्रक्रिया में स्व-गति से तैयारी का चरण, खुले उत्तर वाले प्रश्नों के साथ लाइव या निर्देशित केस सत्र शामिल हो सकता है ताकि समूह चर्चा से पहले सभी विश्लेषण के लिए प्रतिबद्ध हों, और सत्र के बाद एक अनुवर्ती कार्य शामिल हो। विशिष्ट लेखन, स्कोरिंग और रिपोर्टिंग कार्यों का उपयोग करने से पहले उन्हें अपने स्वयं के केस के प्रदर्शन के माध्यम से जांच लें, और AI, सिमुलेटर या आपके घटना संबंधी टूलिंग के साथ एकीकरण से संबंधित किसी भी चीज़ को तब तक बाहरी माना जाना चाहिए जब तक कि उसे दिखाया न जाए।

अगला कदम: ऊपर दिए गए रूपरेखा को लें और अपने किसी वरिष्ठ इंजीनियर के साथ मिलकर इसे अनुकूलित करें, फिर उस केस स्टडी को तैयार करें जिसका आप उपयोग करेंगे। यदि आप देखना चाहते हैं कि इस यात्रा का लाइव और स्व-गति वाला संस्करण कैसे काम कर सकता है, AhaSlides वर्कफ़्लो डेमो बुक करें एक बार जब आप केस और रूब्रिक का मसौदा तैयार कर लें।