गुरुवार की दोपहर है और एक सेल्स मैनेजर के पास एक सेल्स प्रतिनिधि के प्रोजेक्ट पाइपलाइन की समीक्षा करने के लिए चालीस मिनट हैं। वह सामान्य प्रश्न पूछती है। डील कब पूरी होगी? आर्थिक रूप से संभावित खरीदार कौन है? यह डील आगे क्यों नहीं बढ़ी? सेल्स प्रतिनिधि जवाब देता है, मैनेजर पूर्वानुमान को अपडेट करती है और समीक्षा समाप्त हो जाती है। किसी ने भी सेल्स प्रतिनिधि को ग्राहक से बात करते हुए नहीं सुना है, और अगले सप्ताह सेल्स प्रतिनिधि जो भी करेगा, उसमें इससे कोई फर्क नहीं पड़ेगा।
यह एक उदाहरण मात्र है, किसी प्रमाणित ग्राहक का मामला नहीं। यह उस आदत का वर्णन करता है जिसके बारे में यह मार्गदर्शिका है। अधिकांश बिक्री प्रबंधकों को उनकी बिक्री के आधार पर पदोन्नति मिलती है, और फिर उन्हें साप्ताहिक पाइपलाइन समीक्षा करने के लिए कहा जाता है। निरीक्षण उत्पादक लगता है क्योंकि इससे आंकड़े प्राप्त होते हैं। कोचिंग से बेहतर बातचीत होती है, जिसका असर बाद में बिक्री परिणामों में दिखाई देता है। यह मार्गदर्शिका बिक्री सक्षमता प्रमुखों और उन बिक्री प्रबंधकों के लिए है जो इस बदलाव को उद्देश्यपूर्ण ढंग से लाना चाहते हैं। इसमें बताया गया है कि प्रबंधकों की प्रगति में बाधा क्या है, कोचिंग के लिए परिस्थितियाँ कैसे तैयार की जाएँ, किसी पूर्व निर्धारित कार्य योजना के साथ विकासात्मक समीक्षा का अभ्यास कैसे किया जाए, और यह कैसे पता लगाया जाए कि कोई बदलाव हुआ है या नहीं।
सेल्स मैनेजर कोचिंग ट्रेनिंग क्या है?
सेल्स मैनेजर कोचिंग ट्रेनिंग में मैनेजरों को केवल सौदों और पूर्वानुमानों का निरीक्षण करने के बजाय, उनके काम को देखकर और फीडबैक देकर सेल्स प्रतिनिधि के कौशल को बेहतर बनाना सिखाया जाता है। इसका मुख्य कार्य विकासात्मक समीक्षा है: मैनेजर बिक्री के किसी वास्तविक कार्य को देखता या सुनता है, विशिष्ट फीडबैक देता है, और सेल्स प्रतिनिधि के साथ एक कार्य योजना पर सहमति बनाता है जिसका वे दोनों अनुसरण करेंगे। पाइपलाइन समीक्षा में पूछा जाता है, "यह सौदा किस स्थिति में है?" विकासात्मक समीक्षा में पूछा जाता है, "आपने उस बातचीत में क्या किया, और आगे आप क्या करने की कोशिश करेंगे?"
त्वरित तथ्य
| सवाल | संक्षिप्त जवाब |
|---|---|
| कार्य क्या है? | एक विकासात्मक समीक्षा चलाएं जो एक सहमत कार्ययोजना के साथ समाप्त हो। |
| यह पाइपलाइन समीक्षा से किस प्रकार भिन्न है? | यह सौदे की स्थिति से नहीं, बल्कि देखी गई बातचीत कौशल से शुरू होता है। |
| आमतौर पर क्या चीज़ें बाधा उत्पन्न करती हैं? | सिर्फ कौशल की कमी ही नहीं, बल्कि कार्यभार, प्रोत्साहन और आदतें भी मायने रखती हैं। |
| कौन सा तरीका कारगर है? | वास्तविक परिस्थितियाँ, प्रबंधक के स्वयं के प्रश्नों पर प्रतिक्रिया और एक लाइव चर्चा। |
| आप क्या मापते हैं? | कोचिंग व्यवहार और अभ्यास क्रियाएं पूरी होती हैं या नहीं। |
| प्रशिक्षण से क्या ठीक नहीं हो सकता? | एक पूर्वानुमान प्रक्रिया जो निरीक्षण को पुरस्कृत करती है या नियंत्रण का दायरा इतना व्यापक है कि उसे नियंत्रित करना संभव नहीं है। |
1. व्यवहार और उसके संदर्भ की पहचान करें।
किसी विशिष्ट व्यवहार से शुरुआत करें, मानसिकता से नहीं। "अधिक कोच बनें" को देखा नहीं जा सकता। "वन-टू-वन सेशन से पहले किसी रिकॉर्ड की गई या लाइव ग्राहक बातचीत का कुछ हिस्सा सुनें और उसके अंत में एक अभ्यास क्रिया पर सहमत हों" को देखा जा सकता है।
फिर पूछें कि प्रबंधक ऐसा पहले से क्यों नहीं करते। कौशल की कमी इसका एक संभावित कारण हो सकता है। इन बातों की भी जाँच करें:
- कार्यभार. बारह अधीनस्थ कर्मचारियों वाले और साप्ताहिक पूर्वानुमान बैठक करने वाले प्रबंधक के पास अवलोकन के लिए बहुत कम समय होता है। प्रशिक्षण से समय नहीं बढ़ाया जा सकता।
- प्रोत्साहन राशि। यदि इस तिमाही में प्रबंधकों का मूल्यांकन पूर्वानुमान की सटीकता और प्रतिनिधि की उपलब्धि के आधार पर किया जाता है, तो निरीक्षण एक तर्कसंगत विकल्प है।
- अधिकार के स्तर में अंतर। प्रतिनिधि शायद नहीं चाहेंगे कि कोई प्रबंधक किसी कमजोर निर्णय के बारे में सुने, खासकर तब जब पहले मिली प्रतिक्रिया एक फैसले की तरह महसूस हुई हो।
- आदत और आराम। कई प्रबंधकों को सौदे पूरे करने के लिए पदोन्नत किया गया था, इसलिए वे सौदों को निर्देशित करने के बजाय खुद ही सौदों की बागडोर संभाल लेते हैं।
अंतिम दो प्रश्न ही सामान्य अर्थों में मानसिकता से संबंधित हैं, जबकि पहले दो प्रश्न नेतृत्व से संबंधित हैं। कार्यक्रम की रूपरेखा तैयार करते समय इस बात को स्पष्ट रूप से बता दें। अन्यथा प्रबंधक यह निष्कर्ष निकालेंगे कि प्रशिक्षण में उनके द्वारा प्राप्त किए जाने वाले पुरस्कारों में कोई बदलाव किए बिना ही उनसे और अधिक काम करने की अपेक्षा की जा रही है।
2. अभ्यास के लिए परिचालन संबंधी शर्तें निर्धारित करें।
अगर बाकी सिस्टम इसके विपरीत काम करे तो कोचिंग का कोई फायदा नहीं। कोई भी सेशन शुरू करने से पहले, सेल्स लीडरशिप के साथ निम्नलिखित बिंदुओं पर सहमति बना लें।
संरक्षित समय। यह तय करें कि विकासात्मक समीक्षा किस मौजूदा बैठक की जगह लेगी। यदि इसे अतिरिक्त बैठक के रूप में जोड़ा जाता है, तो व्यस्त सप्ताह में सबसे पहले यही बैठक रद्द की जाएगी।
स्वीकृत जिम्मेदारियां। यह स्पष्ट करें कि प्रबंधक सुनी गई जानकारी का क्या कर सकता है: किन कॉलों की समीक्षा की जा सकती है, क्या रिकॉर्डिंग का उपयोग किया जाता है, और नोट्स को और कौन देख सकता है। अपने कानूनी दल से अपने क्षेत्र के रिकॉर्डिंग और डेटा नियमों की जाँच करें।
एक स्पष्ट अलगाव। विकासात्मक समीक्षाओं को प्रदर्शन प्रबंधन से अलग रखें। यदि कोचिंग संबंधी कोई टिप्पणी प्रदर्शन फ़ाइल में शामिल हो सकती है, तो प्रतिनिधि वास्तविक कार्य साझा करना बंद कर देंगे।
नेताओं की प्रतिक्रिया। प्रबंधक एक नए व्यवहार का अभ्यास करते हैं और फिर उन वरिष्ठ नेताओं के पास लौटते हैं जो अभी भी केवल पूर्वानुमान ही मांगते हैं। वरिष्ठ नेताओं को समझाएं कि प्रबंधक क्या अभ्यास कर रहे हैं और एक अच्छी समीक्षा कैसी होनी चाहिए, ताकि उन्हें जो प्रतिक्रिया मिले वह उनके प्रशिक्षण के अनुरूप हो।
3. व्यवहार-आधारित शिक्षण प्रक्रिया तैयार करें
तैयारी, अभ्यास और प्रतिक्रिया को कार्य के अनुरूप रखें। हमारी मार्गदर्शिका ब्लूम के वर्गीकरण के अनुसार सीखने की गतिविधियों का मिलान करना प्रत्येक चरण के लिए आवश्यक चिंतन को स्पष्ट करने का यह एक उपयोगी तरीका है। विकासात्मक समीक्षा के लिए, मुख्यतः अनुप्रयोग, विश्लेषण और मूल्यांकन की आवश्यकता होती है। ब्लूम चिंतन संबंधी आवश्यकताओं को स्पष्ट करता है। यह प्रेरणा की व्याख्या नहीं करता, इसलिए कारणों को खंड 1 में अलग से रखें।
तैयार करें। प्रबंधकों को विकासात्मक समीक्षा के लिए निर्धारित मानक, रिकॉर्डिंग या कॉल नोट्स से संबंधित प्रासंगिक नीति और विशिष्ट प्रतिक्रिया देने के लिए एक संक्षिप्त स्व-प्रेरित अभ्यास सामग्री प्रदान करें। एक संक्षिप्त पुनरावलोकन जांच से पुष्टि होती है कि उन्हें बुनियादी जानकारी है। इससे यह सिद्ध नहीं होता कि वे कोचिंग कर सकते हैं।
अभ्यास। समीक्षा को सुरक्षित माहौल में आयोजित करें। एक प्रबंधक प्रतिनिधि की भूमिका निभाए, दूसरा प्रबंधक की, और तीसरा एक निर्धारित मानदंड के आधार पर अवलोकन करे। भूमिकाओं को बारी-बारी से बदलें। अपनी टीम की कॉल से लिया गया एक केस चुनें, जिसमें नाम और विवरण हटा दिए गए हों। कॉल-आधारित सामग्री के सुझावों के लिए, हमारी मार्गदर्शिका देखें। ग्राहक खोज कॉल ऑडिट लैब.
मैनेजर द्वारा पूछे गए प्रश्नों पर प्रतिक्रिया प्राप्त करें। फीडबैक इस बारे में होना चाहिए कि मैनेजर ने क्या पूछा, न कि सिर्फ इस बारे में कि प्रतिनिधि ने क्या किया। "आपने क्लोजिंग डेट के बारे में तीन बार पूछा और कभी यह नहीं पूछा कि खरीदार ने क्या कहा" कहना "और अधिक विकासात्मक बनें" कहने से कहीं अधिक उपयोगी है। हमारी गाइड उपयोगी प्रतिक्रिया के साथ इंटरैक्टिव अभ्यास डिजाइन करना इसमें बताया गया है कि कैसे।
अस्पष्टता दूर करने के लिए लाइव चर्चा का उपयोग करें। कुछ स्थितियों का कोई स्पष्ट उत्तर नहीं होता: एक प्रतिनिधि जो खोज प्रक्रिया को छोड़े बिना लक्ष्य हासिल कर लेता है, या एक कुशल समापनकर्ता जिसकी प्रक्रिया कमजोर है। ये स्थितियाँ सुगम चर्चा के लिए उपयुक्त हैं। स्व-गति से चलने वाला मॉड्यूल इन्हें हल नहीं कर सकता।
4. परिदृश्य पर काम करें और उसका संक्षिप्त विवरण दें।
उदाहरण के तौर पर। बिक्री सक्षमीकरण लीड को उपयोग करने से पहले मामले की पुष्टि करनी चाहिए और मानदंडों का उत्तर देना चाहिए।
मामला। एक मैनेजर सेल्स प्रतिनिधि की शुरुआती बातचीत की चार मिनट की क्लिप सुनता है। खरीदार कहता है कि मौजूदा प्रक्रिया "ठीक" है और सेल्स प्रतिनिधि डेमो देने लगता है। आमने-सामने की बातचीत में, मैनेजर को विकासात्मक समीक्षा करनी होती है।
पहला प्रयास। "कॉल पर अच्छी ऊर्जा थी। आपको और सवाल पूछने चाहिए। मुझे बताएं कि कैसा रहा।" मैनेजर का रवैया दोस्ताना था, लेकिन प्रतिक्रिया अस्पष्ट थी, किसी बात पर सहमति नहीं बनी और आगे कोई कार्रवाई नहीं हुई।
प्रतिक्रिया दें और पुनः प्रयास करें। पर्यवेक्षक पूछता है, "खरीदार के 'ठीक है' कहने के ठीक बाद प्रतिनिधि ने क्या किया? और वे आगे क्या अलग करेंगे?" प्रबंधक क्लिप पर वापस लौटता है।
एक और मजबूत प्रयास। "जब खरीदार ने कहा कि मौजूदा प्रक्रिया ठीक है, तो आप सीधे डेमो पर चले गए। आपको क्या लगता है कि खरीदार का क्या मतलब था? ... अगली कॉल में, मैं चाहूंगा कि आप 'ठीक है' कहने के बाद एक सवाल पूछने की कोशिश करें, फिर आगे बढ़ें। हम शुक्रवार को उस पल को साथ में सुनेंगे।" मैनेजर उस पल का जिक्र करता है, प्रतिनिधि का विचार पूछता है, एक कार्रवाई तय करता है और आगे की बातचीत का समय निर्धारित करता है।
संक्षिप्त चर्चा। समूह से पूछें: बेहतर प्रयास में ऐसा क्या है जिसे सामान्य गुरुवार को दोहराना मुश्किल होगा? "मैंने पहले क्लिप नहीं सुनी होती" या "मेरे पास शुक्रवार को दोबारा सुनने का समय नहीं है" जैसे उत्तर दर्शाते हैं कि यहाँ कौशल नहीं, बल्कि प्रणाली बाधा है। दोनों प्रयासों का मूल्यांकन सहमत मानदंडों के आधार पर करें, और ध्यान दें कि दोनों में से कोई भी आदर्श उत्तर नहीं है।
5. व्यवहार का आकलन करें और आगे की कार्रवाई करें।
प्रशिक्षण पूरा होने से केवल यह पता चलता है कि प्रबंधकों ने इसमें भाग लिया था। कार्य के अनुरूप मापदंड अपनाएँ:
- व्यवहार का प्रशिक्षण। क्या प्रबंधक ने वास्तविक कार्य का अवलोकन किया और किसी कार्रवाई पर सहमति व्यक्त की? प्रतिनिधि की सहमति से एक संक्षिप्त अवलोकन चेकलिस्ट या प्रबंधक के नोट्स की समीक्षा का उपयोग करें।
- अभ्यास कार्यों का समापन। एक सप्ताह के भीतर सहमत कार्यों में से कितने प्रतिशत को आजमाया गया और उन पर अमल किया गया? यह एक प्रक्रिया माप है जिसे प्रबंधक देख सकते हैं।
- नए मामले में स्थानांतरित करें। मैनेजर से कहें कि वे एक ऐसे क्लिप की समीक्षा करें जिसे उन्होंने पहले नहीं देखा है, और नीचे दिए गए मानदंडों के आधार पर उसका मूल्यांकन करें।
यह किर्कपैट्रिक के चार-स्तरीय मॉडल के तर्क का अनुसरण करता है, जिसका वर्णन इस प्रकार है: किर्कपैट्रिक पार्टनर्सयह प्रतिक्रिया और सीखने को कार्यस्थल पर व्यवहार और परिणामों से अलग करता है। कोचिंग व्यवहार तीसरे स्तर पर आता है, और जीत दर में परिवर्तन चौथे स्तर पर आता है। चौथे स्तर को एक दीर्घकालिक जाँच के रूप में लें, क्योंकि कई कारक इसे प्रभावित करते हैं।
एक सरल 0 से 2 तक का मानदंड:
| कसौटी | प्रत्यक्ष साक्ष्य |
|---|---|
| कार्य निष्पादन | यह एक विकासात्मक समीक्षा करता है और अभ्यास संबंधी कार्रवाई और उसके साक्ष्य को रिकॉर्ड करता है। |
| विचार | यह बाधाओं, विकल्पों और अनिश्चितताओं के बारे में बताता है, और कोचिंग व्यवहार और कार्यों के पूरा होने की जांच करता है। |
| सीमाएँ | स्वीकृत प्रक्रियाओं का पालन करता है और जानकारी या अधिकार उपलब्ध न होने पर सहायता मांगता है। |
एंकर: 0 का अर्थ है अनुपस्थित या असमर्थित, 1 का अर्थ है प्रासंगिक कमियों के साथ आंशिक, और 2 का अर्थ है पूर्ण और सहमत मानदंडों के अनुसार उचित। गंभीर त्रुटियों को अलग से परिभाषित करें, जैसे कि किसी ऐसे रिकॉर्डिंग का उपयोग करना जिसे प्रतिनिधि ने साझा करने की सहमति नहीं दी थी। यह मानदंड आपके सेल्स इनेबलमेंट लीड के साथ अनुकूलन के लिए एक प्रस्ताव है, न कि एक मान्य मानक।
शुरुआती आंकड़ों को ध्यान से पढ़ें। समीक्षाओं या दर्ज किए गए नोट्स की संख्या में वृद्धि से यह पता चल सकता है कि प्रबंधक कार्य कर रहे हैं, या यह भी पता चल सकता है कि वे केवल उन्हें दर्ज कर रहे हैं। वास्तविक समीक्षाओं के नमूने और प्रक्रिया में हुए बदलावों, जैसे कि बैठकों के नए समय या अनुवर्ती कार्रवाई के नए तरीकों, के साथ इन आंकड़ों की तुलना करें।
जहां इंटरैक्टिव डिलीवरी मददगार होती है
इस यात्रा के कई हिस्से इंटरैक्टिव प्रारूपों के लिए उपयुक्त हैं। एक लाइव सेशन में, कॉल क्लिप दिखाएं, प्रत्येक मैनेजर से वह पहला प्रश्न टाइप करने को कहें जो वे प्रतिनिधि से पूछेंगे, और चर्चा से पहले उत्तरों का विवरण दिखाएं। अंतर यह दर्शाता है कि मैनेजर निरीक्षण कर रहे हैं या मार्गदर्शन दे रहे हैं। नए मैनेजरों के लिए इन्हीं क्लिप्स को उनकी गति के अनुसार चलाया जा सकता है, और अस्पष्ट मामलों के लिए एक लाइव सेशन आरक्षित रखा जा सकता है। AhaSlides यह इंटरैक्टिव लर्निंग और लाइव व सेल्फ-पेस्ड डिलीवरी के बीच स्विच करने की सुविधा देता है। यह एक प्रेजेंटेशन और लर्निंग टूल है, न कि कॉल रिकॉर्डिंग या कोचिंग एनालिटिक्स प्लेटफॉर्म। कृपया अपने वर्कफ़्लो के अनुसार किसी भी विशिष्ट ऑथरिंग, फीडबैक या रिपोर्टिंग फ़ंक्शन की जांच कर लें जिस पर आप निर्भर रहना चाहते हैं। फॉर्मेट चुनने में मदद के लिए, हमारी गाइड देखें। अनुकूली, इंटरैक्टिव और लाइव लर्निंग का उपयोग कब करेंऔर तैयारी को कोचिंग से जोड़ने के लिए, स्व-गति से तैयारी को लाइव कोचिंग से कैसे जोड़ा जाए.
वे बाधाएं जो बनी रह सकती हैं
- कार्यभार. यदि प्रबंधकों के पास अवलोकन करने का समय नहीं है, तो अभ्यास स्थायी नहीं होगा।
- प्रोत्साहन राशि। पूर्वानुमान की सटीकता पर आधारित स्कोरकार्ड प्रबंधकों को निरीक्षण की ओर वापस ले जाएगा।
- विश्वास करो. प्रतिनिधियों को यह विश्वास होना चाहिए कि विकासात्मक समीक्षाएं विकासात्मक ही बनी रहें।
- नियंत्रण की अवधि। हर हफ्ते दस या उससे अधिक बार अच्छी तरह से कोचिंग देना लगातार बनाए रखना मुश्किल हो सकता है।
- नमूने का आकार। कुछ समीक्षाओं से कोई निश्चित पैटर्न साबित नहीं होता। अलग-अलग प्रबंधकों और सप्ताहों के दौरान की गई समीक्षाओं पर गौर करें।
ज़्यादातर पूछे जाने वाले सवाल
पाइपलाइन समीक्षा और कोचिंग वार्तालाप में क्या अंतर है?
पाइपलाइन समीक्षा में सौदे की स्थिति और पूर्वानुमान का विश्लेषण किया जाता है। कोचिंग वार्ता में यह देखा जाता है कि प्रतिनिधि ने वास्तविक बिक्री के दौरान क्या किया और अगली बार अभ्यास करने के लिए एक बिंदु पर सहमति बनती है।
सेल्स मैनेजर कोचिंग ट्रेनिंग का असर दिखने में कितना समय लगता है?
कोई विश्वसनीय सामान्य आंकड़ा नहीं है। सबसे पहले कुछ हफ्तों के भीतर प्रबंधक के व्यवहार में होने वाले बदलावों पर ध्यान दें, जैसे कि देखी गई बातचीत और की गई कार्रवाई। परिणामों में होने वाले बदलावों को दीर्घकालिक जांच के रूप में लें।
क्या अच्छे से कोचिंग देने के लिए प्रबंधकों को कुशल विक्रेता होना आवश्यक है?
बिक्री कौशल मददगार होता है, लेकिन कोचिंग एक अलग कौशल है: अवलोकन करना, प्रश्न पूछना और कार्यों पर सहमति देना। कुछ कुशल विक्रेता सौदों को संभालने में कोचिंग देने की बजाय खुद ही उन्हें पूरा करते हैं।
आप ऐसे सेल्स रिप्रेजेंटेटिव को कैसे प्रशिक्षित करेंगे जो पहले से ही लक्ष्य हासिल कर लेता है?
खोजबीन या प्रतिस्पर्धी का जिक्र होने पर उससे निपटने जैसी किसी विशिष्ट कौशल को विकसित करने का चुनाव करें और उसके आधार पर किसी वास्तविक कार्य की समीक्षा करें। लक्ष्य प्राप्त कर लेने का अर्थ यह नहीं है कि सीखने के लिए कुछ बचा ही नहीं है।
कहा से शुरुवात करे
किसी एक व्यवहार का चयन करें, जैसे कि कॉल का कुछ हिस्सा सुनने के बाद किसी एक अभ्यास क्रिया पर सहमति बनाना। पहले रिकॉर्डिंग और डेटा नियमों की जाँच करें। बिक्री नेतृत्व के साथ इस बात पर सहमति बनाएँ कि यह किस मौजूदा मीटिंग की जगह लेगा। अपनी कॉल से लिए गए एक उदाहरण का उपयोग करके तीन प्रबंधकों के साथ एक अभ्यास सत्र आयोजित करें, उसे निर्धारित मानदंड के अनुसार स्कोर करें और दो सप्ताह बाद यह देखने के लिए फॉलो-अप करें कि क्रियाएँ पूरी हुईं या नहीं।
यह देखने के लिए कि कोचिंग अभ्यास सत्र आपकी अपनी टीम के साथ लाइव कैसे चलाया जा सकता है और बाद में स्व-गति से इसका पुनः उपयोग कैसे किया जा सकता है, एक्सप्लोर करें AhaSlides.
