Templat analisis kesenjangan pelatihan: diagnostik kesenjangan pembelajaran untuk tim Pengembangan dan Pelatihan (L&D)

Seorang direktur penjualan meminta tim L&D untuk membuat kursus tentang cara menangani keberatan harga, karena tingkat kemenangan penjualan menurun. Tim tersebut membuat kursus, para perwakilan penjualan lulus kuis akhir modul, dan enam minggu kemudian tingkat kemenangan penjualan tidak berubah. Ketika tim akhirnya mendengarkan rekaman panggilan, para perwakilan penjualan sangat mengetahui jenis-jenis keberatan tersebut. Aturan persetujuan diskon berubah pada kuartal tersebut, dan tidak ada yang memberi tahu mereka kapan mereka boleh menawarkan diskon.

Ini adalah skenario ilustratif, bukan kasus pelanggan yang terdokumentasi. Ini adalah konsekuensi dari melewatkan diagnosis: tim hanya memiliki permintaan, bukan bukti, sehingga mereka tidak dapat membedakan kekurangan keterampilan dari masalah alur kerja.

Panduan ini ditujukan untuk pimpinan L&D, perancang instruksional, dan manajer pelatihan. Panduan ini memberikan templat analisis kesenjangan pelatihan yang dapat Anda salin ke dalam dokumen atau spreadsheet: lima langkah yang membandingkan kinerja yang dibutuhkan suatu peran dengan bukti pelatihan dan penilaian yang sudah Anda miliki, dan diakhiri dengan deskripsi kesenjangan dan daftar tindakan validasi, bukan skor.

Apa itu analisis kesenjangan pelatihan?

Analisis kesenjangan pelatihan membandingkan apa yang harus mampu dilakukan seseorang dengan apa yang ditunjukkan oleh pelatihan dan penilaian Anda saat ini, dan kemudian menanyakan apa yang menjelaskan perbedaan tersebut. Bagian terakhir ini penting. Beberapa kesenjangan adalah kesenjangan pembelajaran: prasyarat yang hilang, latihan yang terlalu sedikit, umpan balik yang tidak pernah datang, penilaian yang menguji daya ingat padahal pekerjaan tersebut membutuhkan penilaian. Yang lainnya sama sekali bukan kesenjangan pembelajaran.

Dua sumber klasik tentang peningkatan kinerja menyampaikan poin yang sama. Mager dan Pipe's Menganalisis Masalah Kinerja adalah pendekatan langkah demi langkah untuk mengatasi masalah di mana orang tidak melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan (Konsorsium Mager), dan diagram alirnya menanyakan sejak awal apakah orang tersebut mampu melakukan tugas tersebut jika memang benar-benar diperlukan (Ringkasan diagram alir). Jika mereka mampu, pelatihan mungkin bukanlah solusinya. Teorema Santai Ketiga Gilbert menyatakan bahwa kekurangan kinerja terletak pada repertoar perilaku pemain, pada lingkungan yang mendukungnya, atau pada keduanya (Manual HPT Negara Bagian GeorgiaOleh karena itu, diagnosis harus mempertimbangkan kedua sisi sebelum memberikan rekomendasi apa pun.

fakta cepat

1. Kumpulkan informasi tugas dan konteks.

Jangan mendiagnosis berdasarkan jabatan. "Manajer kesuksesan pelanggan" hampir tidak memberi tahu Anda apa pun. Tulis tugas tersebut seperti yang akan dijelaskan oleh seorang pengamat: "Tanggapi pelanggan yang memperbarui kontrak dan mengatakan harga telah naik, menggunakan pertanyaan penemuan yang telah disetujui, dan tawarkan diskon hanya dalam aturan persetujuan yang berlaku."

Kemudian, catat kolom-kolom di bawah ini. Biarkan satu kolom kosong daripada menebaknya.

• Peran dan tugas. Siapa yang melakukan ini dan apa sebenarnya yang mereka lakukan?
• Konteks. Di mana, dengan alat apa, dan di bawah tekanan waktu seperti apa?
• Risiko. Apa yang terjadi ketika terjadi kesalahan: kehilangan penjualan, insiden keselamatan, pelanggaran kepatuhan?
• Bukti kinerja terkini. Ulasan panggilan, log kesalahan, pengamatan manajer, umpan balik pelanggan. Perhatikan seberapa baru masing-masing data tersebut.
• Kendala. Anggaran, cuti kerja, sistem, aturan persetujuan.

Kolom bukti adalah tempat sebagian besar permintaan gagal. "Tingkat kemenangan menurun" adalah gejala bisnis. Ini menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah, bukan berarti ada yang kurang dalam pelatihan.

2. Tinjau bukti pelatihan dan penilaian.

Cantumkan apa saja yang tercakup dalam pelatihan saat ini dan, secara terpisah, apa yang sebenarnya diminta oleh penilaian kepada peserta didik. Keduanya seringkali berbeda. Sebuah kursus mungkin mengajarkan jenis-jenis keberatan dalam sebuah video, sementara penilaian meminta peserta didik untuk memilih definisi yang tepat dari empat pilihan. Penilaian kemudian mengkonfirmasi daya ingat, dan tidak ada satu pun di dalamnya yang menunjukkan bahwa siapa pun dapat menanggapi pelanggan secara langsung.

Untuk setiap aktivitas, catat tiga hal: apa yang dilakukan peserta didik, bukti apa yang dihasilkan, dan apakah Anda telah mengkonfirmasi hal tersebut atau hanya mengasumsikannya. Tandai setiap asumsi. “Peserta menyelesaikan skenario latihan” adalah sebuah asumsi sampai Anda melihat data penyelesaian dan contoh tanggapan.

Catat juga berapa lama bukti tersebut dikumpulkan. Nilai lulus dari tahun lalu tidak banyak menjelaskan tentang aturan yang berubah pada kuartal lalu. Jika Anda menginginkan model untuk memisahkan pengecekan daya ingat dari bukti kemampuan, panduan kami tentang... penguasaan pembelajaran dan pengecekan prasyarat Menjelaskan cara memeriksa prasyarat tanpa menganggap kelulusan sebagai kesiapan kerja.

3. Mengidentifikasi kesenjangan kognitif dan non-pembelajaran

Sekarang bandingkan langkah 1 dan 2 dan urutkan setiap ketidaksesuaian ke dalam salah satu dari dua daftar.

Kesenjangan kognitif dan pembelajaran Hal-hal yang dapat diperbaiki melalui desain adalah:

• Pengetahuan prasyarat. Tugas ini mengasumsikan suatu konsep yang belum pernah dipelajari oleh peserta didik.
• Praktek. Peserta didik telah mendengar tentang tugas tersebut tetapi belum pernah mencobanya dengan kasus nyata.
• Umpan balik. Latihan memang dilakukan, tetapi tidak ada yang menjelaskan apa yang lemah dan mengapa.
• Penilaian. Penilaian ini menguji tingkat pemikiran yang lebih rendah daripada yang dibutuhkan oleh tugas tersebut. Mencocokkan aktivitas dan penilaian dengan pemikiran yang dibutuhkan pekerjaan tersebut dibahas dalam panduan kami. Taksonomi Bloom untuk pelatihan perusahaan.

Hambatan alur kerja dan insentif adalah hal-hal yang tidak dapat diperbaiki oleh desain itu sendiri:

• Suatu aturan, alat, atau langkah persetujuan yang menghalangi tindakan yang benar.
• Informasi yang hilang atau sudah usang pada saat pelaksanaan tugas.
• Insentif yang memberikan penghargaan atas perilaku yang berbeda dari perilaku yang sedang Anda latih.
• Tidak ada waktu untuk berlatih, atau manajer yang tidak memperkuat perilaku tersebut.

Pisahkan kedua daftar tersebut. Mencampuradukkan keduanya akan membuat tim akhirnya membangun kursus untuk suatu masalah kebijakan. Dalam contoh penetapan harga, jenis keberatan berada di daftar pertama, yang tercakup dalam pelatihan, sementara aturan diskon yang tidak diumumkan berada di daftar kedua, dan tidak ada modul yang dapat memperbaikinya.

4. Merekomendasikan perjalanan pembelajaran

Untuk setiap item dalam daftar kesenjangan pembelajaran, rekomendasikan sebuah aktivitas dan berikan alasannya, yang terkait dengan tugas tersebut. Rekomendasi tanpa alasan hanyalah preferensi.

Pola yang wajar untuk sebagian besar kesenjangan adalah tahap mandiri singkat untuk prasyarat yang hilang, tahap praktik dengan studi kasus realistis dan umpan balik, dan tahap transfer pada pekerjaan nyata atau yang diawasi. Perpaduan terbaik antara penyampaian langsung, interaktif, dan adaptif untuk setiap tahap adalah pertanyaan desain terpisah, yang panduan kami tentang Kapan menggunakan pembelajaran adaptif, interaktif, dan langsung? membantu Anda menjawab.

Format interaktif membantu dalam tahap praktik. Ketika setiap orang berkomitmen untuk menjawab suatu kasus sebelum diskusi, Anda dapat melihat sebaran respons sekaligus, dan Anda dapat mengetahui prasyarat mana yang kurang tanpa menunggu hasil tes. AhaSlides mendukung pembelajaran interaktif dan perpindahan antara penyampaian langsung dan mandiri. Periksa fungsi pembuatan, umpan balik, atau pelaporan spesifik apa pun yang Anda rencanakan untuk diandalkan terhadap alur kerja Anda sendiri, dan perlakukan fitur AI, simulasi, dan integrasi sebagai eksternal atau belum terkonfirmasi sampai Anda melihatnya berfungsi.

Tambahkan dua kolom lembar kerja ke setiap rekomendasi: kesenjangan bukti (apa yang masih belum kamu ketahui) dan ketergantungan (Hal-hal yang harus dipenuhi agar aktivitas tersebut berhasil, seperti manajer yang setuju untuk melindungi waktu latihan).

5. Validasi rencana dan tindakan selanjutnya

Hasil dari diagnostik tersebut berupa deskripsi tertulis singkat, bukan angka. Hasil diagnostik ini terdiri dari empat bagian:

1. Kesenjangan tugas. Satu kalimat tentang apa yang dibutuhkan oleh tugas tersebut dan di mana bukti yang ada saat ini masih kurang.
2. Kesenjangan bukti. Apa yang tidak dapat Anda konfirmasi.
3. Aktivitas yang direkomendasikan. Beserta alasannya masing-masing.
4. Tindakan validasi. Apa yang akan Anda periksa selanjutnya, dan siapa yang akan melakukannya.

Jangan memberikan persentase atau skor tingkat Bloom yang dibangun dari pertanyaan yang belum divalidasi oleh siapa pun. Angka seperti "62% dari kesenjangan itu bersifat kognitif" terlihat tepat tetapi tidak memiliki dasar yang kuat.

Tindakan validasi mengubah diagnosis menjadi sesuatu yang dapat diuji. Mintalah seorang praktisi untuk meninjau kasus dan kriteria jawaban. Bandingkan garis dasar dengan tugas tindak lanjut yang belum pernah dilihat sebelumnya. Tentukan siapa yang termasuk, penyebut, dan waktunya, dan periksa apa lagi yang berubah dalam periode yang sama sebelum memberikan kredit pada pelatihan. Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit AS memisahkan evaluasi pembelajaran dari evaluasi seberapa baik orang menerapkannya di tempat kerja.CDC, evaluasi pelatihan: mengukur efektivitasIni adalah panduan pengukuran, bukan perkiraan hasil.

Contoh kasus: keberatan terhadap harga

Sebagai ilustrasi. Praktisi yang melakukan pekerjaan ini harus memvalidasi kasus dan kriteria jawaban sebelum digunakan.

Kasus. Tim tersebut kekurangan bukti untuk membedakan kekurangan keterampilan dari masalah alur kerja. Mintalah peserta didik, dalam hal ini analis L&D, untuk menjelaskan keputusan tersebut, menyebutkan buktinya, dan menyatakan informasi atau dukungan lebih lanjut apa yang dibutuhkan.

Respons yang lemah. “Tingkat kemenangan menurun, jadi kita butuh kursus penetapan harga.” Pernyataan itu tidak mengutip bukti dan tidak menyebutkan kesenjangan apa pun.

Respons yang lebih kuat. “Hasil kuis menunjukkan bahwa perwakilan penjualan mengetahui jenis-jenis keberatan, jadi masalahnya bukan pada daya ingat. Tinjauan panggilan menunjukkan diskon yang ditawarkan di luar aturan baru, dan aturan tersebut tidak dikomunikasikan. Itu adalah kesenjangan alur kerja dan informasi. Saya akan memperbaiki komunikasi aturan terlebih dahulu, dan menambahkan studi kasus singkat tentang penerapan aturan tersebut. Saya belum tahu apakah perwakilan penjualan baru berbeda dari yang berpengalaman, jadi saya akan mengambil sampel panggilan dari keduanya.”

Apa yang dipelajari tim. Tindakan pertama bukanlah sebuah kursus. Ini adalah perubahan pada cara aturan persetujuan sampai ke perwakilan, dengan studi kasus kecil setelahnya.

Sebuah rubrik yang dapat Anda adaptasi.

Berikan skor 0 hingga 2 untuk setiap kriteria. Ini adalah proposal untuk disesuaikan dengan praktisi di lapangan, bukan standar kesiapan yang telah divalidasi.

Jangkar: 0 = tidak ada atau tidak didukung. 1 = sebagian, dengan kekurangan yang relevan. 2 = lengkap dan dibenarkan berdasarkan kriteria yang disepakati. Definisikan kesalahan kritis secara terpisah, misalnya merekomendasikan pelatihan untuk kesenjangan yang menurut bukti merupakan masalah kebijakan. Skor total tidak boleh menyembunyikan kegagalan kritis.

Kendala yang mungkin masih ada

Bahkan diagnosis yang cermat pun masih menyisakan beberapa hal yang belum terpecahkan:

• Kualitas bukti. Ulasan panggilan, hasil kuis, dan opini manajer berbeda dalam hal keandalan. Sebutkan mana yang Anda gunakan.
• Perbaikan alur kerja berada di luar lingkup pelatihan dan pengembangan (L&D). Pemilik atau pengelola aturan harus bertindak, jadi rekomendasi Anda memerlukan pemilik yang ditunjuk.
• Perubahan serentak. Daftar harga baru, alat baru, atau komposisi pelanggan baru dapat memengaruhi hasil terlepas dari pelatihan yang diberikan.
• Transfer saat bekerja. Apa yang terjadi setelah kursus bergantung pada manajer dan beban kerja. Periksa secara terpisah.

Pertanyaan yang sering diajukan

Apa itu templat analisis kesenjangan pelatihan?

Lembar kerja terstruktur yang mencatat kinerja yang dibutuhkan suatu tugas, bukti pelatihan dan penilaian yang Anda miliki, kesenjangan di antara keduanya, dan apa yang harus dilakukan selanjutnya.

Apa perbedaan antara kesenjangan pelatihan dan kesenjangan keterampilan?

Kesenjangan keterampilan adalah perbedaan antara keterampilan yang dibutuhkan suatu peran dan keterampilan yang dimiliki orang-orang. Kesenjangan pelatihan mengacu pada pelatihan dan penilaian itu sendiri: apakah pelatihan dan penilaian tersebut mengajarkan, mempraktikkan, dan menguji apa yang dibutuhkan oleh tugas tersebut. Kesenjangan keterampilan dapat berasal dari kesenjangan pelatihan atau dari masalah alur kerja.

Apakah diagnosis harus memberikan skor?

Tidak, kecuali Anda memiliki model yang tervalidasi di baliknya. Deskripsi kesenjangan dengan bukti kesenjangan dan tindakan validasi lebih jujur ​​dan lebih bermanfaat.

Mulai dari mana

Pilih satu permintaan pelatihan yang sampai di meja Anda bulan ini. Tulis tugas tersebut dalam satu kalimat, cantumkan bukti yang sudah Anda miliki, dan kelompokkan setiap ketidaksesuaian ke dalam daftar pembelajaran atau daftar alur kerja. Kirim daftar alur kerja kepada pemiliknya dan rancang sisanya.

Untuk melihat bagaimana pengecekan ingatan, studi kasus praktik langsung, dan tindak lanjut dapat digabungkan untuk tugas Anda sendiri, jelajahi AhaSlides.