Per misurare l'impatto commerciale di un'attività di simulazione di competenze trasversali in negozio, è necessario tenere separati due set di dati. Valutate la capacità di servizio utilizzando una griglia di valutazione in uno scenario nuovo e monitorate il tasso di conversione e la dimensione media dello scontrino dai vostri dati di vendita. Quindi confrontate i due dati nello stesso periodo, con quelli di negozi o settimane in cui la formazione non è stata erogata, prima di attribuire alcun merito alla formazione stessa.
È più difficile di quanto sembri, perché i negozi cambiano continuamente. Prendiamo un esempio ipotetico. Un rivenditore organizza una simulazione in quattro negozi in autunno. Nelle stesse settimane in cui inizia una promozione, l'affluenza aumenta in due negozi e un responsabile lascia un terzo. Il tasso di conversione aumenta, ma nessuno può dire con certezza se la causa sia da attribuire alla formazione. Questa scena è un esempio, non un caso reale.
Questa guida è destinata ai responsabili della formazione nel settore retail e ai responsabili operativi dei punti vendita. Tratta il confronto, le prove relative alle attività, i dati operativi, le altre spiegazioni e un modello di reportistica. La griglia di valutazione e il modello di esempio sono solo un punto di partenza: chiedete al responsabile operativo del punto vendita di adattarli prima di assegnare i punteggi.
I fatti in breve
| La Domanda | Risposta breve |
|---|---|
| Cosa misuri? | Capacità di servizio (punteggi della griglia di valutazione) e risultati commerciali (tasso di conversione, dimensione del carrello), riportati separatamente. |
| Che cosa sono il tasso di conversione e la dimensione del carrello? | La percentuale di visitatori che effettuano un acquisto e il valore medio di una transazione. |
| Cosa dimostra che l'addestramento ha funzionato? | Un gruppo comparabile o un'implementazione graduale, non solo un dato prima e dopo. |
| Che cosa non dovresti promettere? | Un sollevamento specifico. Riporta ciò che hai visto e ciò che non hai potuto escludere. |
1. Definire il risultato e il confronto
Iniziate definendo la decisione che l'analisi deve supportare. Dovete decidere se estendere il gioco di ruolo da quattro a quaranta negozi, rivedere gli scenari o interromperlo del tutto? Scrivete prima la decisione, perché da essa dipenderà il livello di solidità richiesto per supportarla.
Quindi specifica tre cose:
- L'intervento. Cosa comprende il gioco di ruolo (saluto, individuazione dei bisogni, suggerimenti aggiuntivi, gestione dell'esitazione) e chi lo svolge.
- I ruoli interessati. Addetti alle vendite, responsabili di reparto o direttori di negozio che li formano. La conversione a livello di negozio è un indicatore approssimativo se solo metà del personale è formato.
- Il paragone. Negozi con personale addestrato a confronto con negozi simili senza personale addestrato, oppure negozi addestrati a ondate successive. Decidete prima dell'inizio del progetto pilota, non dopo averne raccolto i risultati.
Separare i costi di erogazione (tempo del formatore, progettazione degli scenari, strumenti) dai costi operativi, come ad esempio le ore di lavoro in negozio perse a causa delle esercitazioni del personale.
2. Misurare il compito effettivo
Ci sono due cose che è facile confondere qui. Se il personale ha completato il corso e gli è piaciuto è un indicatore di erogazione. Se possono svolgere il lavoro meglio è una capacità. Il modello Kirkpatrick è un modo ben noto per tenerli separati: separa quattro livelli di valutazione, dalla reazione e dall'apprendimento al comportamento e ai risultatiIl completamento e la soddisfazione sono al primo livello. Ti dicono che il programma si è svolto senza intoppi e niente di più.
Per misurare la competenza, osservate una nuova attività confrontandola con una griglia di valutazione esplicita. Utilizzate uno scenario che il discente non ha mai sperimentato, ad esempio un cliente che dice di "stare solo guardando" e che tiene in mano due prodotti da confrontare. Valutate la risposta in base alla griglia di valutazione (un esempio segue il caso pratico) in due momenti: una valutazione di base prima del programma e una valutazione comparabile dopo.
Mantieni gli scenari comparabili: se il caso successivo è più facile di quello di base, il punteggio aumenta per ragioni non correlate all'apprendimento. Verifica che due valutatori assegnino lo stesso punteggio alla stessa risposta prima di fidarti dei numeri. La nostra guida a valutazione del giudizio e della capacità di risoluzione dei problemi nella formazione copre gli ancoraggi e la calibrazione dei valutatori.
Infine, adatta la pratica all'abilità. Se l'obiettivo è applicare, analizzare e valutare, un quiz di richiamo misura la cosa sbagliata. La nostra guida a abbinamento delle attività di apprendimento alla tassonomia di Bloom Spiega come valutare il livello di impegno cognitivo richiesto da un compito.
3. Collegare le prove relative all'attività con i dati operativi
Ora importa i dati del negozio. Definisci ogni misura in modo che chiunque possa ricalcolarla:
| Misura | Profilo demografico | Denominatore | Periodo | Fonte |
|---|---|---|---|---|
| Punteggio della rubrica di servizio | Personale qualificato e personale di confronto che è stato valutato | Numero valutato | Finestre di riferimento e di follow-up | Schede di valutazione dei valutatori |
| Tasso di conversione | Negozi di formazione e di confronto | Visitatori del negozio (sportello all'ingresso o equivalente) | Stesse settimane, stessi giorni della settimana | Contapassi e dati di cassa |
| Dimensioni del cesto | Negozi di formazione e di confronto | Le transazioni | Stesse settimane, stessi giorni della settimana | Dati di cassa |
Tre punti rendono questo documento onesto.
Scrivi il denominatore. Per calcolare il tasso di conversione per addetto è necessario contare i clienti serviti da ciascun dipendente, dato che molti negozi non registrano. Se non siete in grado di calcolarlo, non dichiaratelo.
Cerca un collegamento plausibile, non una prova. Suggerimenti aggiuntivi più incisivi nella rubrica e un valore medio del carrello più elevato negli stessi negozi sono coerenti con l'efficacia della formazione. Entrambi i risultati potrebbero anche essere influenzati da altri fattori, quindi è opportuno considerare il collegamento come un potenziale spunto di ricerca.
Riportare le due serie di prove una accanto all'altra, senza mai mescolarle. Un singolo punteggio di "impatto dell'allenamento" nasconde quale parte del corpo si è mossa.
4. Tenere conto di spiegazioni alternative
I dati di vendita al dettaglio variano molto di settimana in settimana. Prima di attribuire il merito alla formazione, esaminate i soliti fattori sospetti nella finestra di confronto:
- Promozioni e prezzi. Uno sconto modifica automaticamente sia il tasso di conversione che la dimensione del carrello.
- Affluenza e tipologia di clientela. Una settimana piovosa, un evento locale o il passaggio da semplici curiosi a cacciatori di occasioni influenzano il tipo di clientela che entra nel negozio.
- Personale e carico di lavoro. Un nuovo responsabile, un posto vacante o una lunga coda influiscono sul tempo che il personale ha a disposizione per il cliente.
- Modifiche al processo e al layout. Un nuovo sistema di cassa, un display diverso o una carenza di scorte.
- Stagionalità. Confronta le stesse settimane nei negozi non formati.
Due modelli aiutano. A confronto corrispondente abbina ogni negozio addestrato a uno non addestrato di dimensioni, posizione e andamento delle vendite simili, quindi confronta come cambia il divario tra di loro. Questa è l'idea alla base della differenza nelle differenze, che la Banca Mondiale Valutazione dell'impatto nella pratica spiega in termini semplici. A lancio graduale La formazione viene impartita ai negozi a ondate successive, in modo che i negozi ancora in attesa fungano da gruppo di confronto per quelli già formati, e alla fine tutti completano il programma.
Se nessuna delle due opzioni è fattibile, ditelo chiaramente: un dato prima e dopo relativo a un singolo punto vendita è una storia, non una stima. Tenete conto del mix di clientela e delle opportunità di vendita per quanto i dati lo consentano, e specificate cosa non avete potuto controllare.
5. Riportare i risultati e scegliere l'azione successiva
Mostra al lettore un layout con i campi dei risultati vuoti, in modo che la struttura sia concordata prima dell'inserimento dei dati numerici. Inserisci i dati solo in un secondo momento, inserendo quelli reali.
| Articolo | Gruppo addestrato | Gruppo di confronto | Note |
|---|---|---|---|
| Personale valutato (n) | |||
| Punteggio della rubrica al basale | |||
| Punteggio della rubrica al follow-up | |||
| Tasso di conversione, prima | |||
| Tasso di conversione, dopo | |||
| Dimensioni del cestino, prima | |||
| Dimensioni del cestino, dopo | |||
| Altri cambiamenti nel periodo | |||
| Costi: consegna e operativi |
Sotto la tabella, indica cosa supportano le prove, cosa non supportano e cosa succederà in seguito. Concorda in anticipo le regole decisionali:
- Scala Se i punteggi della rubrica sono migliorati, le misure commerciali si sono mosse nella stessa direzione rispetto al gruppo di confronto, e nessun altro cambiamento nel periodo può spiegarlo.
- Rivedere Se i punteggi della griglia di valutazione sono migliorati ma gli indicatori commerciali no, è possibile che l'abilità sia migliorata anche senza che il personale avesse la possibilità di metterla in pratica sul punto vendita, il che suggerisce che il problema risieda nella disposizione degli spazi, nella dotazione di personale o negli incentivi, piuttosto che nel corso in sé.
- Fermati o ripensaci se nessuno dei due si è mosso, oppure se la griglia di valutazione mostra che il personale ha saltato un passaggio critico.
Dove desideri un ritorno finanziario, il ROI Institute Metodologia ROI Aggiunge un passaggio per isolare il miglioramento apportato dal programma prima che venga convertito in denaro e imputato ai costi. La sezione 4 di cui sopra tratta lo stesso argomento.
Un caso pratico con feedback e possibilità di riprovare
A titolo esemplificativo. Il responsabile operativo del punto vendita dovrebbe verificare la validità del caso e i criteri di risposta prima dell'utilizzo.
Il caso. Un negozio sta sperimentando delle simulazioni di ruolo durante una promozione stagionale, in un periodo in cui l'affluenza è superiore alla norma. Un analista riferisce che il tasso di conversione è aumentato nel negozio in cui è stata effettuata la formazione e chiede se sia opportuno estendere il programma a tutti gli altri punti vendita.
Il compito. Spiega la tua decisione, cita le prove e indica di quali ulteriori informazioni o supporto hai bisogno.
Un primo tentativo. "Il tasso di conversione è aumentato dopo la formazione, quindi la formazione ha funzionato. Implementiamola." Il revisore chiede cosa sia successo ai negozi non formati nelle stesse settimane e che effetto abbia avuto la promozione sull'affluenza di clienti. Il partecipante al corso non ha risposta a nessuna delle due domande.
Invia feedback e riprova. Il revisore sottolinea che sia la promozione sia la variazione del flusso di visitatori influiscono sul tasso di conversione e chiede allo studente di riformulare la risposta tenendo conto del gruppo di confronto.
Un tentativo più deciso. "Non procederei ancora su larga scala. Il tasso di conversione è aumentato nel negozio in cui è stata effettuata la formazione, ma la promozione è stata lanciata contemporaneamente. Ho bisogno dei dati di conversione di due negozi simili, non sottoposti a formazione, per le stesse settimane, e dei punteggi della griglia di valutazione sia per la fase iniziale che per quella di follow-up. Se il negozio in cui è stata effettuata la formazione ha registrato un aumento maggiore rispetto ai negozi di confronto e i punteggi sono aumentati, sosterrei un lancio graduale per testarlo nuovamente. Riporterei anche separatamente la dimensione media dello scontrino."
Perché ciascuna risposta è difendibile o incompleta. Valutate in base ai criteri concordati, non al gusto del revisore. Il primo tentativo confonde un cambiamento con una causa e ignora i dati che potrebbero verificarlo, quindi è incompleto. Il secondo identifica il fattore confondente, chiede il confronto e sceglie un passo successivo che può essere verificato. Aggiungete una variante in cui i punteggi della rubrica sono aumentati ma la conversione non è avvenuta, e chiedete al gruppo cosa ne dedurrebbe.
Esempio di griglia di valutazione per analista o manager
Assegna un punteggio da 0 a 2 a ciascun criterio. Adatta i criteri con un responsabile operativo del punto vendita: questo è un punto di partenza proposto, non uno standard di preparazione validato.
| Criterio | 0: assente o non supportato | 1: parziale, con omissioni | 2: completo e giustificato |
|---|---|---|---|
| Esecuzione dell'attività | Riporta un unico risultato composito. | Separa le misure ma omette un denominatore o un periodo. | Il report illustra separatamente la capacità di servizio e i risultati commerciali, con indicazione della popolazione, del denominatore e del periodo. |
| Ragionamento | Le richieste di risarcimento derivano da un cambiamento prima e dopo. | Identifica un fattore confondente ma non lo verifica. | Spiega i vincoli, le alternative e l'incertezza, e indica cosa potrebbe modificare la conclusione. |
| Confini | Esagera il risultato o inventa una dimensione dell'effetto. | Copre in modo incoerente. | Utilizza procedure concordate e richiede ulteriori dati quando le prove sono insufficienti. |
Definisci separatamente gli errori critici, ad esempio presentando i punteggi di soddisfazione come impatto sul business o promettendo un miglioramento che i dati non dimostrano. Un punteggio complessivo non deve mai nascondere un errore critico.
Dove la consegna interattiva aiuta
La pratica migliora quando i partecipanti si impegnano a fornire una risposta prima di ascoltare il gruppo. In una sessione dal vivo, un facilitatore può mostrare uno scenario con un cliente, chiedere a ciascun partecipante di scegliere una risposta e di digitare una motivazione in una sola riga, per poi rivelare le risposte prima della discussione. Questo rende visibile il disaccordo, che è il momento in cui si verifica il coaching più efficace. Lo stesso scenario può essere svolto in modalità autogestita, sia per la preparazione che per il compito di approfondimento. AhaSlides, una piattaforma di coinvolgimento completa per team e classi, consente di eseguire lo stesso caso in diretta e poi di riutilizzarlo in autonomia.
Cosa non risolverà l'allenamento
- Opportunità di vendita. Anche un commesso ben addestrato, se il personale in negozio è insufficiente, non potrà comunque salutare ogni cliente.
- Incentivi. Se il personale viene premiato per la velocità, non rallenterà per individuare i bisogni, indipendentemente dal corso frequentato.
Domande frequenti
Come si misura il ritorno sull'investimento (ROI) della formazione basata su simulazioni di ruoli nel settore della vendita al dettaglio?
Confronta i benefici di qualsiasi cambiamento con i costi totali, dopo aver isolato l'effetto della formazione da altri fattori. A tale scopo, utilizza un gruppo di confronto o un'implementazione graduale. Considera sia i costi di erogazione sia il tempo impiegato dal personale di vendita per la pratica.
Qual è la differenza tra tasso di conversione e dimensione del carrello?
Il tasso di conversione è la percentuale di visitatori che effettuano un acquisto. La dimensione del carrello indica quanto spende un cliente, in termini di valore o di numero di articoli. La formazione può influenzare l'uno senza influenzare l'altro, quindi è consigliabile monitorarli separatamente.
Chi dovrebbe esaminare la griglia di valutazione e il caso di studio?
Un responsabile operativo del punto vendita che conosca i vostri negozi, idealmente affiancato da una persona del reparto finanziario o analitico per la definizione dei dati.
Dove iniziare
Scegli una competenza, ad esempio l'individuazione dei bisogni, e scrivi uno scenario con una griglia di valutazione a tre criteri. Scegli due negozi simili, forma uno dei due e valuta entrambi in uno scenario inedito, prima e dopo la formazione. Monitora il tasso di conversione e il valore medio dello scontrino per entrambi nelle stesse settimane e compila il modello di report qui sopra. Infine, decidi se estendere il programma, rivederlo o interromperlo.
Per vedere come un caso come questo potrebbe essere eseguito dal vivo e riutilizzato in seguito in autonomia, esplora AhaSlides.
