La maggior parte delle organizzazioni sa già di dover misurare la qualità della leadership. Tuttavia, sono in pochi a farlo in modo efficace. Le domande sono spesso vaghe, il processo appare puramente performativo e i risultati rimangono confinati in un foglio di calcolo che nessuno consulta più.
Questa guida offre ai professionisti delle risorse umane e ai formatori L&D una serie pratica di domande per sondaggi sulla leadership, organizzate per categoria, oltre a indicazioni sulla progettazione e sul follow-up. La ricerca di Gallup ha rilevato che i manager rappresentano almeno il 70% della varianza nei punteggi di coinvolgimento dei dipendenti nelle diverse unità aziendali [1], il che rende la misurazione della leadership uno degli strumenti più efficaci che si possano utilizzare in un sondaggio.
Cosa misura effettivamente un'indagine sulla leadership
Un'indagine sulla leadership raccoglie feedback strutturati sull'efficacia delle prestazioni di una persona che ricopre un ruolo di leadership, dal punto di vista dei suoi collaboratori, dei colleghi o di entrambi. In genere, prende in considerazione la comunicazione, il processo decisionale, il supporto al team e il comportamento sotto pressione.
Il formato più comune è una valutazione a 360 gradi, in cui un leader riceve input da collaboratori diretti, colleghi e talvolta dirigenti senior contemporaneamente. Una ricerca dell'American Psychological Association ha scoperto che il feedback multisorgente (360) porta a miglioramenti significativi nell'efficacia della leadership, ma solo quando i leader si impegnano in attività di follow-up come la definizione degli obiettivi e il coaching in seguito [2]. Il sondaggio da solo non cambia il comportamento. Ciò che accade dopo sì.
Communication
La comunicazione è l'aspetto in cui la qualità della leadership si manifesta più chiaramente nella quotidianità. Queste domande emergono quando i leader riescono a trasmettere le informazioni, a creare spazi per il dialogo e a fornire alle persone gli strumenti necessari per svolgere il proprio lavoro.
- Il mio responsabile comunica obiettivi e priorità in modo sufficientemente chiaro da permettermi di agire di conseguenza.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Ricevo aggiornamenti tempestivi quando cambiano le decisioni o le priorità.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile mi ascolta attivamente e prende sul serio i miei suggerimenti.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Con quale frequenza il tuo responsabile ti fornisce un feedback utile sul tuo lavoro?
(Mai / Raramente / Talvolta / Spesso / Sempre) - C'è qualcosa nel modo in cui il tuo responsabile comunica che vorresti vedere cambiato?
(Testo aperto)
Il processo decisionale
I leader prendono decisioni in presenza di informazioni incomplete, interessi contrastanti e pressioni temporali. Queste domande ti aiutano a valutare se il processo è valido, non solo se i risultati sono stati quelli sperati.
- Il mio responsabile prende decisioni tempestivamente, senza indugiare inutilmente.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile mi spiega le motivazioni alla base delle decisioni più importanti.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Quando il mio responsabile prende una decisione che riguarda il team, prima consulto le persone interessate.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile gestisce le situazioni incerte o ambigue con la dovuta sicurezza.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo)
Supporto e sviluppo del team
È in quest'area che il divario tra autopercezione e realtà tende ad essere maggiore. I leader sovrastimano sistematicamente la quantità di supporto allo sviluppo che forniscono.
- Il mio responsabile si interessa attivamente alla mia crescita professionale.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Ho accesso alle risorse, agli strumenti o alla formazione di cui ho bisogno per svolgere bene il mio lavoro.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile mi concede il giusto livello di autonomia: non mi controlla eccessivamente né mi lascia senza supporto.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile tutela gli interessi del team quando si interfaccia con altri dipartimenti o con i vertici aziendali.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Negli ultimi sei mesi, il mio responsabile ha avuto con me una conversazione significativa sui miei obiettivi di carriera.
(Sì / No / In parte)
Riconoscimento e responsabilità
Il riconoscimento influisce sulla fidelizzazione e sulla motivazione. La responsabilizzazione influisce sulla fiducia. Entrambi sono ambiti in cui i leader spesso presentano dei punti ciechi.
- Il mio responsabile riconosce i contributi e dà il giusto merito a chi lo merita.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile pretende che tutti i membri del team mantengano standard di prestazione costanti.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Quando si verificano errori, il mio responsabile si concentra sull'apprendimento piuttosto che sull'attribuzione di colpe.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile rispetta gli impegni presi con il team.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo)
Cultura di squadra e inclusione
La cultura aziendale è in gran parte una funzione di ciò che i leader danno come esempio e tollerano. Queste domande servono a verificare se i valori esposti corrispondono alla realtà delle riunioni.
- Il mio responsabile crea un ambiente in cui le diverse prospettive sono sinceramente ben accette.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Mi sento a mio agio nell'esprimere preoccupazioni o nel dissentire dal mio responsabile senza timore di conseguenze negative.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile tratta tutti i membri del team con uguale rispetto, indipendentemente dal loro background o ruolo.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Le riunioni di team sono produttive e rappresentano un buon impiego del tempo.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo)
Adattabilità e cambiamento
Il modo in cui i leader si comportano durante i periodi di cambiamento è spesso la prova più evidente della loro qualità. Queste domande sono particolarmente utili durante le riorganizzazioni, i cambiamenti strategici o i periodi di stress organizzativo.
- Il mio responsabile gestisce gli imprevisti e la pressione senza creare inutili ansie nel team.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile adatta il suo approccio al mutare delle circostanze, anziché attenersi rigidamente al piano originale.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo) - Il mio responsabile fornisce un contesto adeguato e il supporto necessario quando il team attraversa delle fasi di cambiamento.
(1 = Fortemente in disaccordo, 5 = Fortemente d'accordo)
Efficienza complessiva
- Nel complesso, quanto è efficace il tuo manager nel suo ruolo di leadership?
(1 = Molto inefficace, 5 = Molto efficace)
Questa domanda a risposta singola è utile come punto di riferimento per monitorare i cambiamenti nel tempo. Abbinala a una domanda di approfondimento a risposta aperta:
"Qual è l'unica cosa che il tuo manager potrebbe fare diversamente per essere più efficace?"
Progettazione dei sondaggi: cosa distingue i sondaggi utili da quelli inutili
Mantieni l'anonimato, davvero. Le dimensioni dei team inferiori a otto rendono difficile mantenere l’anonimato anche quando i risultati vengono aggregati. Se gli intervistati non si fidano del processo, si otterranno risposte socialmente sicure piuttosto che risposte oneste [2].
Utilizzare una scala coerente in tutto il sistema. Passare da un scala Likert a 5 punti Inoltre, una scala a 7 punti a metà del sondaggio confonde gli intervistati e rende inaffidabili i confronti tra le diverse domande. Sceglietene una e attenetevi ad essa.
Mix scale di valutazione con testo libero. Gli elementi quantitativi ti dicono where Esistono dei problemi. Domande aperte dirti perchéUn breve questionario con due o tre campi aperti solitamente fornisce dati più ricchi rispetto a un lungo strumento di valutazione generica.
Eseguilo a un ritmo regolare. Un sondaggio una tantum fornisce un'istantanea. I sondaggi trimestrali o semestrali consentono di monitorare se gli sforzi di sviluppo stanno producendo risultati. Senza misurazioni ripetute, non è possibile stabilire se il punteggio di un manager sia migliorato a causa di un cambiamento nel suo comportamento o di una variazione nella composizione del team.
Definisci le aspettative prima del lancio. Spiegate alle persone cosa succederà ai risultati. "Le vostre risposte saranno esaminate dalle Risorse Umane e condivise in forma aggregata con ciascun responsabile" è una dichiarazione onesta che incentiva la partecipazione. Il silenzio dopo un sondaggio scoraggia la partecipazione al successivo.
Un esempio del mondo reale
Un'azienda tecnologica di medie dimensioni, che conduceva verifiche trimestrali sullo stato di salute dei team, ha scoperto che il punteggio relativo alla domanda 4 ("feedback utile sul proprio lavoro") era costantemente il più basso nella maggior parte dei team. Invece di considerarlo un fallimento della leadership, il team di Formazione e Sviluppo ha utilizzato i dati per riprogettare il programma di onboarding dei manager, aggiungendo un modulo specifico sulla fornitura di feedback concreti. Sei mesi dopo, lo stesso punteggio era aumentato in media di 0.6 punti nell'intero gruppo. Il sondaggio ha fornito la diagnosi; la formazione ha fornito la leva per intervenire.
Gli errori più comuni da evitare
Anche le indagini sulla leadership, pur ben intenzionate, falliscono quando il processo presenta problemi di progettazione o di esecuzione. Ecco i quattro problemi più comuni che i team delle Risorse Umane e della Formazione e Sviluppo si trovano ad affrontare, insieme alle relative soluzioni più semplici.
Porre domande suggestive. Una domanda come "I nostri manager comunicano bene con i loro team, sei d'accordo?" spinge gli intervistati ad essere d'accordo prima ancora che abbiano formulato un giudizio. Riformulala in modo neutro: "Il mio manager comunica obiettivi e priorità in modo sufficientemente chiaro da permettermi di agire di conseguenza". La formulazione non deve suggerire quale risposta l'organizzazione si aspetta.
Esecuzione del sondaggio senza un responsabile ben definito. È prassi comune che le Risorse Umane inviino un sondaggio sulla leadership, ne raccolgano i risultati e poi aspettino che qualcun altro se ne occupi. Se non viene designata una persona responsabile del processo di follow-up (revisione dei punteggi, condivisione dei dati con i manager, programmazione di colloqui di sviluppo), il sondaggio diventa un vicolo cieco. Prima di avviare il sondaggio, è fondamentale assegnare un responsabile e una scadenza per la revisione iniziale. Senza questo, i dati raramente si traducono in qualcosa di utile.
Utilizzare troppe domande. Un questionario di 40 domande può sembrare esaustivo, ma la qualità delle risposte cala drasticamente con l'aumentare della lunghezza. I partecipanti tendono a rispondere in fretta, a saltare i campi a risposta aperta o ad abbandonare completamente il questionario. Per la maggior parte delle valutazioni della leadership, un numero di domande compreso tra 15 e 25 è gestibile. Se è necessario approfondire ulteriormente l'argomento, è consigliabile suddividere il questionario in moduli tematici da svolgere in diversi momenti dell'anno, anziché concentrare tutto in un'unica sessione.
Condividere i risultati senza contesto. Consegnare a un manager un foglio di calcolo con i punteggi senza spiegare cosa significano i numeri o quale sia un intervallo ragionevole tende a generare atteggiamento difensivo piuttosto che azione. Quando condivisione dei risultatiÈ importante includere una breve guida: cosa misura ciascuna sezione, come i punteggi si confrontano con un ciclo precedente o con un parametro di riferimento e quale sia un obiettivo di miglioramento realistico per il prossimo trimestre. I manager che comprendono cosa stanno osservando sono molto più propensi a utilizzare il feedback in modo produttivo.
Domande frequenti
Con quale frequenza dovremmo condurre un'indagine sulla leadership?
La maggior parte delle organizzazioni trae vantaggio da un ciclo semestrale: una volta a metà anno e una volta verso la fine dell'anno. Questo dà ai manager tempo sufficiente tra un sondaggio e l'altro per lavorare sulle aree di miglioramento prima di ricevere un altro ciclo di feedback. I controlli trimestrali funzionano bene per elementi specifici (come la domanda sull'efficacia complessiva), ma sondaggi completi ogni tre mesi possono portare a una stanchezza da sondaggio e a un calo dei tassi di risposta.
Qual è un buon tasso di risposta a cui puntare?
Per un sondaggio interno in cui la partecipazione è incoraggiata ma non obbligatoria, un tasso di risposta pari o superiore al 70% è generalmente considerato un buon risultato. Al di sotto del 50%, i dati diventano difficili da interpretare in modo affidabile, soprattutto per i team con meno di dieci collaboratori diretti, dove anche poche mancate risposte possono alterare significativamente il punteggio complessivo. Se i tassi di risposta sono costantemente bassi, le cause più comuni sono la sfiducia nell'anonimato, la mancanza di feedback sui risultati dei sondaggi precedenti o la lunghezza eccessiva dei questionari.
I manager dovrebbero visualizzare i punteggi individuali dei propri giocatori o solo le medie di squadra?
La prassi standard prevede la condivisione dei punteggi individuali con i manager, mentre per le valutazioni da parte dei dirigenti di livello superiore i punteggi complessivi vengono aggregati. Il manager ha bisogno dei dati a livello di singolo elemento per identificare aree di miglioramento specifiche; i dirigenti di livello superiore necessitano del dato aggregato per individuare tendenze sistemiche tra i vari dipartimenti. Un'importante precauzione: se un team è composto da meno di cinque persone, è consigliabile omettere i punteggi individuali e condividere solo la valutazione complessiva per tutelare l'anonimato. Ciò è particolarmente rilevante nei piccoli team specializzati, dove ogni voce è identificabile.
Eseguire sondaggi sulla leadership con AhaSlides
I sondaggi AhaSlides sono pensati proprio per questo tipo di valutazione: un modulo con più domande che i partecipanti compilano su un'unica pagina e inviano una sola volta, senza bisogno di un relatore. È possibile combinare scale di valutazione per gli elementi di accordo da 1 a 5, blocchi di matrice, domande a scelta multipla e caselle aperte in un unico sondaggio, contrassegnare le domande chiave come richiesto e mantenere le risposte anonime. Condividerlo come link o codice QR per un feedback asincrono, oppure mostrarlo come diapositiva alla fine di un workshop, quando la sessione è ancora fresca. Per una guida completa, consultare la nostra Guida passo passo alla creazione di un sondaggio online con AhaSlides.
fonti
[1] Gallup. "I manager sono responsabili del 70% della varianza nel coinvolgimento dei dipendenti." Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "Quando il feedback a 360 gradi crea un cambiamento comportamentale? E come possiamo saperlo quando accade?" Journal of Business and Psychology, 26(2), 183–192. Riassunto tramite APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
