Çoğu kuruluş, liderlik kalitesini ölçmeleri gerektiğini zaten biliyor. Ancak bunu iyi yapanların sayısı daha az. Sorular genellikle belirsiz, süreç göstermelik gibi geliyor ve sonuçlar kimsenin tekrar incelemediği bir elektronik tabloda kalıyor.
Bu kılavuz, İK profesyonellerine ve İK eğitimcilerine kategoriye göre düzenlenmiş pratik bir liderlik anketi soru seti ve tasarım ve takip konusunda rehberlik sunmaktadır. Gallup'un araştırması, yöneticilerin iş birimleri genelinde çalışan bağlılığı puanlarındaki varyansın en az %70'inden sorumlu olduğunu ortaya koymuştur [1], bu da liderliği ölçmeyi bir anketle yapabileceğiniz en etkili şeylerden biri haline getirmektedir.
Bir liderlik anketi aslında neyi ölçer?
Liderlik anketi, bir liderlik rolündeki kişinin performansının ne kadar etkili olduğuna dair, yönettiği kişilerin, meslektaşlarının veya her ikisinin bakış açısından yapılandırılmış geri bildirim toplar. Tipik olarak iletişim, karar verme, ekip desteği ve baskı altındaki davranışları kapsar.
En yaygın format, bir liderin doğrudan astlarından, meslektaşlarından ve bazen de üst düzey liderlerden aynı anda girdi aldığı 360 derecelik bir değerlendirmedir. Amerikan Psikoloji Derneği'nin araştırması, çok kaynaklı (360) geri bildirimin liderlik etkinliğinde anlamlı iyileşmelere yol açtığını, ancak liderlerin daha sonra hedef belirleme ve koçluk gibi takip faaliyetlerinde bulunmaları durumunda bunun gerçekleştiğini bulmuştur [2]. Anket tek başına davranışı değiştirmez. Sonrasında olanlar değiştirir.
Yakın İletişim
Liderlik niteliğinin günlük hayatta en çok görülebildiği alan iletişimdir. Bu sorular, liderlerin bilgiyi doğru bir şekilde iletebilme, diyalog için alan yaratabilme ve insanlara işlerini yapmaları için gerekenleri verebilme konusunda başarılı olup olmadıklarını ortaya koymaktadır.
- Yöneticim hedefleri ve öncelikleri bana yeterince açık bir şekilde iletiyor, böylece ben de bunlara göre hareket edebiliyorum.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Kararlar veya öncelikler değiştiğinde zamanında bilgilendiriliyorum.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim beni dikkatle dinliyor ve görüşlerimi ciddiye alıyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticiniz size işinizle ilgili ne sıklıkla faydalı geri bildirim veriyor?
(Asla / Nadiren / Bazen / Sıklıkla / Her zaman) - Yöneticinizin iletişim tarzında değiştirmek istediğiniz bir şey var mı?
(Açık metin)
Karar verme
Liderler eksik bilgiler, çelişen çıkarlar ve zaman baskısı altında kararlar alırlar. Bu sorular, sonuçların doğru olup olmadığını değil, sürecin sağlam olup olmadığını değerlendirmenize yardımcı olur.
- Yöneticim gereksiz yere geciktirmek yerine kararları zamanında alıyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim önemli kararların gerekçelerini açıklıyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim ekibi etkileyen bir karar verdiğinde, öncelikle ilgili kişilere danışılır.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim belirsizlik veya muğlak durumları uygun bir özgüvenle ele alıyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum)
Ekip desteği ve geliştirme
Bu, öz algı ile gerçeklik arasındaki uçurumun en büyük olma eğiliminde olduğu alandır. Liderler, sağladıkları gelişim desteğinin miktarını sıklıkla abartırlar.
- Yöneticim mesleki gelişimimle yakından ilgileniyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - İşimi iyi yapabilmek için ihtiyaç duyduğum kaynaklara, araçlara veya eğitime erişimim var.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim bana doğru düzeyde özerklik tanıyor: ne aşırı kontrolcü davranıyor ne de beni desteksiz bırakıyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim, diğer departmanlar veya üst düzey yöneticilerle görüşürken ekibin çıkarlarını savunur.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Son altı ayda yöneticim kariyer hedeflerim hakkında benimle anlamlı bir görüşme yaptı.
(Evet / Hayır / Kısmen)
Tanınma ve hesap verebilirlik
Takdir, çalışanların şirkette kalma oranını ve motivasyonunu etkiler. Sorumluluk ise güveni artırır. Her ikisi de liderlerin sıklıkla kör noktaları olduğu alanlardır.
- Yöneticim katkıları takdir ediyor ve hak edenlere gereken övgüyü veriyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim tüm ekip üyelerinden tutarlı performans standartları bekliyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Hatalar olduğunda, yöneticim suçlamak yerine öğrenmeye odaklanır.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim, ekibe verdiği sözleri yerine getiriyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum)
Takım kültürü ve kapsayıcılık
Kültür büyük ölçüde liderlerin örnek teşkil ettiği ve hoşgördüğü şeylerin bir fonksiyonudur. Bu sorular, duvardaki değerlerin toplantılardaki gerçeklikle örtüşüp örtüşmediğini test eder.
- Yöneticim, farklı bakış açılarının gerçekten memnuniyetle karşılandığı bir ortam yaratıyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticimle ilgili endişelerimi dile getirmekte veya onunla aynı fikirde olmamakta, olumsuz sonuçlardan korkmadan kendimi rahat hissediyorum.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim, geçmişleri veya rolleri ne olursa olsun tüm ekip üyelerine eşit saygı gösterir.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Ekip toplantıları verimli ve zamanın iyi değerlendirilmesidir.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum)
Uyarlanabilirlik ve değişim
Liderlerin değişim süreçlerinde nasıl davrandıkları, genellikle kalitelerinin en açık göstergesidir. Bu sorular, özellikle yeniden yapılanmalarda, strateji değişikliklerinde veya örgütsel stres dönemlerinde faydalıdır.
- Yöneticim, takımda gereksiz endişe yaratmadan aksilikleri ve baskıyı yönetiyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim, orijinal plana katı bir şekilde bağlı kalmak yerine, koşullar değiştikçe yaklaşımını uyarlıyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum) - Yöneticim, ekip değişim süreçlerinden geçerken yeterli bağlam ve destek sağlıyor.
(1 = Kesinlikle katılmıyorum, 5 = Kesinlikle katılıyorum)
Genel etkinlik
- Genel olarak, yöneticiniz liderlik rolünde ne kadar etkili?
(1 = Çok etkisiz, 5 = Çok etkili)
Bu tek maddelik soru, zaman içindeki değişimi izlemek için bir ölçüt olarak kullanışlıdır. Bunu açık uçlu bir takip sorusuyla birleştirin:
"Yöneticiniz daha etkili olmak için neyi farklı yapabilirdi?"
Anket tasarımı: Faydalı olanı faydasız olandan ayıran nedir?
Lütfen anonim kalmasını sağlayın, gerçekten. Sekizden az ekip büyüklüğü, sonuçlar toplandığında bile anonimliğin korunmasını zorlaştırır. Yanıt verenler sürece güvenmiyorsa, dürüst yanıtlar yerine sosyal açıdan güvenli yanıtlar alırsınız [2].
Ölçeklendirmede tutarlılık sağlayın. Birinden diğerine geçiş 5 puanlık Likert ölçeği Anketin ortasında kullanılan 7 puanlık ölçek, katılımcıları karıştırır ve sorular arası karşılaştırmaları güvenilmez hale getirir. Birini seçin ve ona bağlı kalın.
Karışım derecelendirme ölçekleri Açık metin ile. Nicel veriler size şunu söyler: nerede Sorunlar mevcut. Açık uçlu sorular sana söyle nedenİki veya üç açık alandan oluşan kısa bir anket, genellikle uzun ve tüm değerlendirmeleri içeren bir ankete göre daha zengin veriler sağlar.
Düzenli aralıklarla çalıştırın. Tek seferlik bir anket size anlık bir durum sunar. Üç aylık veya altı aylık anketler, geliştirme çabalarının ilerleme kaydedip kaydetmediğini takip etmenizi sağlar. Tekrarlanan ölçümler olmadan, bir yöneticinin puanının davranışlarının değişmesinden mi yoksa ekip yapısının değişmesinden mi kaynaklandığını anlamanın bir yolu yoktur.
Lansmandan önce beklentileri belirleyin. Anket sonuçlarının ne olacağını insanlara anlatın. "Yanıtlarınız İK tarafından incelenecek ve her yöneticiyle toplu olarak paylaşılacaktır" ifadesi dürüsttür ve katılımı artırır. Anketten sonra sessizlik, bir sonraki anketi tamamlama isteğini yok eder.
Gerçek dünyadan bir örnek
Orta ölçekli bir teknoloji şirketi, üç ayda bir yaptığı ekip sağlık kontrollerinde, 4. soruya ("çalışmanızla ilgili faydalı geri bildirim") verilen puanların çoğu ekipte sürekli olarak en düşük puan alan madde olduğunu tespit etti. Bunu bir liderlik başarısızlığı olarak görmek yerine, Eğitim ve Gelişim ekibi verileri kullanarak yönetici işe alım programını yeniden tasarladı ve özellikle eyleme geçirilebilir geri bildirim verme üzerine bir modül ekledi. Altı ay sonra, aynı madde, tüm grupta ortalama 0.6 puan artış gösterdi. Anket onlara teşhisi koydu; eğitim ise harekete geçirici gücü sağladı.
Ortak hatalar önlemek için
İyi niyetli liderlik anketleri bile, süreçte tasarım veya uygulama sorunları olduğunda başarısız olur. İşte İK ve Eğitim ve Gelişim ekiplerinin en sık karşılaştığı dört sorun ve basit çözümleri.
Yönlendirici sorular sormak. "Yöneticilerimiz ekipleriyle iyi iletişim kuruyor, katılıyor musunuz?" gibi bir soru, katılımcılar henüz bir yargıya varmadan önce onları onaylamaya yönlendirir. Bunu tarafsız bir ifade olarak yeniden yazın: "Yöneticim hedefleri ve öncelikleri benim harekete geçebilmem için yeterince açık bir şekilde iletiyor." İfade biçimi, kuruluşun hangi cevabı umduğunu göstermemelidir.
Anketin sahibi belli olmadan yürütülmesi. İnsan kaynakları departmanının liderlik anketi göndermesi, sonuçları toplaması ve ardından bir başkasının bu sonuçlar üzerinde harekete geçmesini beklemesi yaygın bir uygulamadır. Eğer takip sürecinden (puanları incelemek, verileri yöneticilerle paylaşmak, gelişim görüşmeleri planlamak) sorumlu bir kişi atanmazsa, anket çıkmaz sokak haline gelir. Anket başlatılmadan önce, bir sorumlu kişi ve ilk inceleme için bir son tarih belirlenmelidir. Bunlar olmadan, veriler nadiren işe yarar bir yere ulaşır.
Çok fazla soru sormak. 40 maddelik bir anket kapsamlı gibi görünse de, uzunluk arttıkça yanıt kalitesi önemli ölçüde düşüyor. Katılımcılar acele ediyor, açık uçlu metin alanlarını atlıyor veya anketi tamamen bırakıyor. Çoğu liderlik değerlendirmesi için 15 ila 25 madde uygun bir aralıktır. Daha fazla konuyu ele almanız gerekiyorsa, her şeyi tek bir oturuma yığmak yerine, yılın farklı zamanlarında yürütülen temalı modüllere bölün.
Sonuçları bağlamdan kopararak paylaşmak. Bir yöneticiye, sayıların ne anlama geldiğini veya makul bir aralığın neye benzediğini açıklamadan, skorların yer aldığı bir tablo vermek, harekete geçmekten ziyade savunmacı bir tutuma yol açma eğilimindedir. sonuçların paylaşılmasıHer bölümün neyi ölçtüğünü, puanların önceki bir döngü veya kıyaslama ölçütüyle nasıl karşılaştırıldığını ve önümüzdeki çeyrekte gerçekçi bir iyileştirme hedefinin neye benzediğini açıklayan kısa bir kılavuz ekleyin. Ne incelediklerini anlayan yöneticilerin geri bildirimle daha verimli bir şekilde etkileşim kurma olasılığı çok daha yüksektir.
Sık Sorulan Sorular
Liderlik anketlerini ne sıklıkla yapmalıyız?
Çoğu kuruluş, yılda iki kez yapılan değerlendirmelerden fayda görür: biri yılın ortasında, diğeri ise yıl sonuna yakın. Bu, yöneticilere bir sonraki geri bildirim turunu almadan önce geliştirme alanları üzerinde çalışmak için anketler arasında yeterli zaman tanır. Çeyrek dönemlik değerlendirmeler belirli maddeler için (örneğin genel etkinlik sorusu gibi) iyi sonuç verir, ancak üç ayda bir yapılan tam anketler anket yorgunluğuna ve yanıt oranlarında düşüşe yol açabilir.
Hedeflenmesi gereken ideal yanıt oranı nedir?
Katılımın teşvik edildiği ancak zorunlu olmadığı kurum içi anketlerde, %70 veya üzeri bir yanıt oranı genellikle sağlam kabul edilir. %50'nin altında, özellikle ondan az doğrudan çalışanı olan ekipler için verilerin güvenilir bir şekilde yorumlanması zorlaşır; çünkü birkaç yanıtsızlık toplam puanı önemli ölçüde değiştirebilir. Yanıt oranları sürekli olarak düşükse, en yaygın nedenler anonimliğe duyulan güvensizlik, önceki anket sonuçlarına ilişkin geri bildirim eksikliği veya çok uzun anketlerdir.
Yöneticiler bireysel puanlarını mı yoksa sadece takım ortalamalarını mı görmeli?
Standart uygulama, bireysel puanları yöneticilerle paylaşırken, üst düzey liderlik değerlendirmeleri için bunları bir araya getirmektir. Yönetici, belirli gelişim alanlarını belirlemek için madde bazındaki verilere ihtiyaç duyar; üst düzey liderler ise departmanlar genelindeki sistemik eğilimleri tespit etmek için toplam puana ihtiyaç duyar. Önemli bir önlem: Bir ekipte beşten az katılımcı varsa, anonimliği korumak için bireysel madde puanlarını gizlemeyi ve yalnızca genel puanı paylaşmayı düşünün. Bu, özellikle her sesin tanımlanabilir olduğu küçük uzman ekiplerde önemlidir.
AhaSlides ile liderlik anketleri yürütmek
AhaSlides Anketleri tam olarak bu tür değerlendirmeler için tasarlanmıştır: Katılımcılarınızın tek bir sayfada tamamlayıp bir kez gönderdiği, sunucuya gerek duyulmayan çok sorulu bir form. 1-5 arası onay maddeleri için derecelendirme ölçeklerini, matris bloklarını, çoktan seçmeli soruları ve açık uçlu kutuları tek bir ankette birleştirin, önemli soruları zorunlu olarak işaretleyin ve yanıtları anonim tutun. Eş zamanlı olmayan geri bildirim için bir bağlantı veya QR kodu olarak paylaşın veya oturum henüz tazeyken bir atölye çalışmasının sonunda slayt olarak gösterin. Ayrıntılı bir kılavuz için lütfen sayfamıza bakın. AhaSlides ile çevrimiçi anket oluşturmaya yönelik adım adım kılavuz.
Bunları uygulamaya koymak için, AhaSlides ücretsiz anket oluşturucu Anketleri dakikalar içinde oluşturmanıza, paylaşmanıza ve analiz etmenize olanak tanır; ister canlı oturumda, ister bağımsız bir bağlantı olarak gönderebilirsiniz.
kaynaklar
[1] Gallup. "Yöneticiler Çalışan Bağlılığındaki Varyansın %70'inden Sorumludur." Gallup İş Dergisi. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW ve Rose, DS (2011). "360 Derece Geri Bildirim Ne Zaman Davranış Değişikliğine Yol Açar? Ve Bunu Yaptığında Nasıl Anlarız?" İşletme ve Psikoloji Dergisi, 26(2), 183–192. APA aracılığıyla özetlendi: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
