Dauguma vadovų supranta, kad koučingas yra vertingas. Mažiau jų žino, kaip jis iš tikrųjų atrodo praktiškai arba kaip vesti sesiją, kuri duotų rezultatų, o ne tik mandagų pokalbį.
Šiame įraše iš karto pateikiami pavyzdžiai. Kiekvienas iš jų apima konkrečią darbo vietos situaciją, ką koučingo specialistas iš tikrųjų daro tokioje situacijoje ir kokie yra geri rezultatai. Paskutinėje dalyje aptariamos strategijos, kurios užtikrina koučingo veiksmingumą nepriklausomai nuo situacijos.
Kas yra (ir kas nėra) koučingas darbo vietoje
Koučingas darbo vietoje yra struktūrizuotas procesas, kurio metu koučingo specialistas, nesvarbu, ar tai vadovas, vidinis koučingo specialistas, ar išorinis specialistas, padeda darbuotojui įveikti iššūkį užduodamas klausimus, siūlydamas perspektyvą ir skatindamas atskaitomybę. Tai nėra mentorystė (kuri remiasi paties koučingo specialisto patirtimi kaip pagrindiniu ištekliumi) ir tai nėra veiklos valdymas (kuris yra vertinamasis ir dažnai susijęs su pasekmėmis).
Šis skirtumas yra svarbus, nes žmonės reaguoja skirtingai, kai žino, kad yra mokomi, ir skirtingai, kai žino, kad yra vertinami. Koučingas veikia geriausiai, kai darbuotojai jaučiasi pakankamai saugūs, kad galėtų sąžiningai pasakyti, kas neveikia.
Verslo planas yra rimtas. Pasak Tarptautinės koučingo federacijos, 80 % koučingo dalyvių teigia, kad padidėjo pasitikėjimas savimi, o 70 % – pagerėjo darbo rezultatai dėl tiesioginio koučingo rezultato [1]. Įmonės, investuojančios į koučingą, taip pat mato didelę finansinę grąžą: 86 % teigia, kad atsiperka investicijos, o vidutinė grąža yra maždaug 7 kartus didesnė už sąnaudas [1].
5 koučingo darbo vietoje pavyzdžiai
1. Veiklos tobulinimo koučingas
Situacija: Pardavimų atstovas nepasiekia mėnesinių tikslų. Jo aktyvumo rodikliai atrodo gerai, skambučiai atliekami, bet konversijų rodikliai yra žemi. Vadovas įtaria įgūdžių trūkumą, bet nėra tikras, kur.
Kaip atrodo koučingas: Užuot nurodęs, ką galima išspręsti, koučeris pradeda paprašydamas darbuotojo aptarti neseniai sudarytą sandorį, kuris nebuvo užbaigtas. Jis įsiklauso į dėsningumus: ar darbuotojas užduoda tinkamus klausimus? Ar jis praranda sandorius konkrečiame etape? Ar kyla pasitikėjimo savimi problemų dėl kainodaros pokalbių?
Nustačius spragą, treneris ir darbuotojas išsikelia konkretų, išmatuojamą tikslą, pavyzdžiui, per ateinančias šešias savaites 15 % pagerinti konversiją po skambučių su įžvalgomis. Jie susitaria dėl praktikos tvarkos (pavyzdžiui, vaidmenų žaidimo, kaip reaguoti į prieštaravimus prieš skambučius) ir suplanuoja susitikimus, kad apžvelgtų pažangą.
Kaip atrodo sėkmė: Darbuotojas supranta, kodėl našumas buvo prastas, ne tik ką daryti kitaip. Jis yra atsakingas už planą, todėl jo įgyvendinimas yra labiau tikėtinas, nei jei vadovas būtų tiesiog liepęs jam „griežčiau užbaigti“.
2. Lyderystės ugdymo koučingas
Situacija: Neseniai viena bendradarbė buvo paaukštinta komandos vadove. Ji išsiskyrė techniniu darbu, tačiau jai sunku pereiti prie žmonių valdymo. Ji vengia sudėtingų pokalbių ir linkusi užduotis atlikti pati, o ne deleguoti.
Kaip atrodo koučingas: Koučeris pradeda nuo pokalbio apie vertybes ir stiprybes, kad suprastų, kaip jis mato save kaip lyderį, ir kaip jį mato jo komanda. 360 laipsnių grįžtamojo ryšio įrankis gali atskleisti atotrūkį tarp savęs suvokimo ir realybės.
Vėliau koučeris sutelkia dėmesį į du ar tris konkrečius elgesio modelius, pavyzdžiui, individualių pokalbių vedimą laikantis struktūrizuotų principų arba vieno sudėtingo pokalbio vedimą per savaitę neatidėliojant. Čia dažnai naudojami vaidmenų žaidimai. Koučeris vaidina besipriešinantį komandos narį, o naujasis lyderis praktikuojasi išlikti ramus ir laikytis pozicijos.
Kaip atrodo sėkmė: Ji nustoja pati atlikti užduotis ir pelno pakankamai pasitikėjimo savo komanda, kad delegavimas taptų norma. Pasitikėjimas savimi kyla iš kartojimo, o ne iš to, kad jai sakoma, jog ji tai sugeba.
Šis modelis yra gerai dokumentuotas dideliu mastu. „Google“ vidinė „Google“ darbuotojų tarpusavio konsultavimo programa, kurioje dalyvauja daugiau nei 2,000 savanorių konsultavimo specialistų ir kuri pasiekė daugiau nei 25,000 2 darbuotojų, praneša, kad 99 % konsultavimo gavėjų jaučiasi labiau pasitikintys savimi net po vieno užsiėmimo [2]. Lyderystės gebėjimai, ugdomi ne tik taikant programas „iš viršaus į apačią“, bet ir per tarpusavio konsultavimą, tapo pagrindine „Google“ vidinio žmonių ugdymo dalimi.
3. Karjeros augimo koučingas
Situacija: Vidutinio lygio rinkodaros analitikas nori pereiti į strateginį vaidmenį, tačiau neturi aiškaus kelio ir daugiau nei metus neturėjo rimto pokalbio apie karjerą su savo vadovu.
Kaip atrodo koučingas: Koučeris pradeda nuo spragų analizės: kur darbuotojas yra dabar ir kur jis nori būti po dvejų metų? Kokių įgūdžių, patirties ar santykių trūksta? Tai mažiau susiję su silpnybių nustatymu, o daugiau su konkretaus tilto tiesimu.
Karjeros augimo koučingo planas gali apimti: vieną išplečiamąjį projektą per ketvirtį, vieną informacinį pokalbį per mėnesį su asmeniu, užimančiu tikslinę poziciją, ir įgūdį, kurį reikia lavinti (duomenų pasakojimas, pristatymas vyresniosioms suinteresuotosioms šalims) su aiškiu laiko grafiku.
Trenerio užduotis – užtikrinti, kad darbuotojas laikytųsi šio plano, ir užginčyti pateisinimus, kai jie iškyla. („Neturėjau laiko tempiam projektui“ paprastai reiškia, kad prioritetas teikiamas kažkam kitam, o trenerio užduotis – sąžiningai tai iškelti į paviršių.)
Kaip atrodo sėkmė: Darbuotojas turi konkretų planą su laiko juosta, o ne tik siekius. Pažanga yra reguliariai peržiūrima, kad būtų galima atlikti pakeitimus, kol jie nenukryps nuo plano.
4. Konfliktų sprendimo koučingas
Situacija: Dviejų komandos narių darbiniai santykiai pablogėjo. El. laiškai tapo lakoniški, vienas vengia kito susitikimuose, o trintis pradeda stabdyti komandos darbą.
Kaip atrodo koučingas: Konfliktų sprendimo koučingas paprastai vyksta dviem etapais. Pirma, koučeris susitinka su kiekvienu asmeniu atskirai, kad suprastų jo požiūrį, nedalyvaujant kitam asmeniui. Šiame etape koučeris įsiklauso į pagrindinius interesus, o ne tik į išsakytas pozicijas. Vienas asmuo gali jaustis negerbiamas; kitas gali jaustis pasmerktas žlugti. Paviršutiniškas konfliktas (praleistas perdavimas, nesutarimas susitikime) retai kada būna tikroji problema.
Antra, koučeris veda bendrą sesiją, kurios metu kiekvienas asmuo kalba apie konkretų poveikį, o ne apie vertinimą. Tikslas – ne susitarti, kas buvo teisus, o bendras supratimas, ko kiekvienam asmeniui reikia iš tolesnių darbo santykių, ir konkretūs įsipareigojimai dėl elgesio.
Kaip atrodo sėkmė: Santykiai galbūt netaps šilti, bet jie taps funkcionalūs. Abu žmonės aiškiai žino, dėl ko susitarė, ir žino, kaip tai pranešti, jei tendencija vėl iškyla.
5. Streso ir perdegimo koučingas
Situacija: Daug pasiekusi darbuotoja rodo perdegimo požymius: trumpesnius atsakymus į el. laiškus, atsisakymą bendradarbiauti projektuose, kuriuos paprastai imtųsi iš karto, ir individualiai užsiminė, kad jaučiasi „visada atsilikusi“.
Kaip atrodo koučingas: Koučeris pradeda padėdamas darbuotojui aiškiai suformuluoti, ką iš tikrųjų reiškia „užnugaryje“. Dažnai aukštus rezultatus pasiekę darbuotojai yra įsisąmoninę nerealius standartus ir neturi objektyvaus matavimo, kaip atrodo „pakankamai gerai“. Standarto įvardijimas leidžia jį suabejoti.
Toliau koučeris dirba ties dviem dalykais: nustato konkrečius darbo modelius, kurie sukuria kritinę padėtį (prisiima prašymus, kurie turėtų būti atmesti, neužblokuoja susikaupimo laiko, praleidžia atsigavimą, kurio reikia norint pasiekti aukštų rezultatų) ir ugdo konkrečius įpročius jiems pakeisti.
Tai nėra terapija, ir geras koučeris žino, kur reikia. Jei pokalbio metu išryškėja klinikinis nerimas ar depresija, tinkamas atsakas yra sujungti darbuotoją su Darbuotojų pagalbos programa arba kvalifikuotu psichikos sveikatos specialistu, o ne tęsti koučingą viso pokalbio metu.
Kaip atrodo sėkmė: Darbuotojas turi kalbą, kurioje jam reikia informacijos (apsaugotas laikas, aiškesnė apimtis, geresnis prioritetų nustatymas), ir vadovą, kuris supranta, kodėl šie dalykai svarbūs tvariam našumui, o ne tik darbuotojų gerovei.
Strategijos, kurios padeda koučingui veikti
Penki aukščiau pateikti pavyzdžiai iš pirmo žvilgsnio atrodo skirtingai, tačiau juose veikiantys koučingo metodai turi keletą bendrų bruožų.
Klausyk daugiau nei kalbi. Geri treneriai užduoda klausimą ir tada pakankamai ilgai tyli, kad išryškėtų tikrasis, o ne nušlifuotas atsakymas. Instinktas užpildyti tylą patarimais yra stiprus, ypač patyrusiems vadovams. Priešinkitės tam.
Užduokite klausimus, kurie atveria dalykus, o ne juos uždaro. „Kas, jūsų manymu, trukdo?“ pateikia naudingesnės informacijos nei „Ar bandėte X?“ Uždari klausimai veda prie atsakymų „taip“ / „ne“. Atviri klausimai padeda darbuotojui ką nors išsiaiškinti, ir tai yra esmė.
Atskirti stebėjimą nuo vertinimo. „Atrodai abejingas posėdžiuose“ – tai vertinimas. „Pastebėjau, kad per pastaruosius tris komandos posėdžius nekalbėjai, kas vyksta?“ – tai pastebėjimas, po kurio seka nuoširdus klausimas. Į antrąjį klausimą atsakoma sąžiningai; į pirmąjį – imama gintis.
Užtikrinkite atskaitomybę konkrečiai. Koučingo sesijos, kurios baigiasi žodžiais „dirbkime prie to toliau“, retai kada duoda pokyčių. Sesijos, kurios baigiasi žodžiais „iki ketvirtadienio pateiksiu man juodraštį, ir mes jį aptarsime penktadienio susitikime“, tikrai duoda. Konkretumas yra atskaitomybė.
Stebėkite pažangą laikui bėgant. Vienas koučingo pokalbis retai kada pakeičia elgesį. Reikšmingiausi pokyčiai įvyksta per šešias–dvylika savaičių reguliarių sesijų. Įtraukite kontrolinius taškus, peržiūrėkite, kas veikia, ir pakoreguokite planą, kai neveikia.
Bendrosios klaidų išvengti
Net ir gerais ketinimais paremtos koučingo pastangos gali žlugti. Štai kokie modeliai nuolat trukdo.
Sesijos pavertimas patarimų teikimu. Kai vadovas didžiąją laiko dalį nurodinėja darbuotojui, ką daryti, tai nustoja būti koučingu ir tampa konsultacija. Darbuotojas gali išeiti su darbų sąrašu, bet giliau nesuprasdamas, kodėl įstrigo. Patarimą pasilikite pabaigai ir tik paklausę, ar darbuotojas jo nori.
Praleidžiant pokalbį dėl sutarties. Prieš pirmąją sesiją abi šalys turėtų aiškiai suprasti, kam skirtas koučingas, kam ne ir ką reiškia konfidencialumas. Be šio išankstinio susitarimo darbuotojai gali sesijas laikyti užmaskuotais veiklos vertinimais ir nepasidalyti niekuo naudingu.
Visus treniruoja vienodai. Naujam absolventui, ieškančiam savo pirmojo vaidmens, reikia kitokių dalykų nei vyresniajam vadovui, susiduriančiam su vadovavimo poreikiais. Geri koučingo specialistai pritaiko savo požiūrį prie žmogaus, o ne tik prie problemos, su kuria susiduriama. Santykio pradžioje skirti kelias minutes darbuotojo klausimui, kaip jis pageidauja gauti atsiliepimus, jau yra labai svarbu.
Per anksti skelbiama apie sėkmę. Geras užsiėmimas nereiškia, kad elgesys pasikeitė. Pokyčiai matomi tame, kas vyksta tarp užsiėmimų. Treneriai, kurie nustoja palaikyti ryšį po vieno ar dviejų teigiamų pokalbių, dažnai pastebi, kad progresas sustoja, kai pradinė motyvacija išseksta.
Kaip AhaSlides tinka koučingo kultūrai
Didelio masto koučingas reikalauja įrankių, kurie galėtų surinkti sąžiningą informaciją nesulėtinant proceso. AhaSlides gerai veikia tose koučingo programų dalyse, kurios vyksta grupėse: anoniminės apklausos, siekiant išsiaiškinti, su kuo darbuotojai iš tikrųjų susiduria prieš seminarą, atviri klausimai ir atsakymai, kad žmonės galėtų iškelti problemas, kurių neišsakytų viešai, ir tiesioginės vertinimo skalės, skirtos pasitikėjimui ar pasirengimui įvertinti prieš ir po mokymų sesijos.
Šis „prieš“ ir „po“ palyginimas yra praktiškas duomenų šaltinis mokymo ir tobulėjimo komandoms. Jei vedate lyderystės ugdymo seminarą ir pradžioje bei pabaigoje naudojate 5 balų pasitikėjimo skalę, galite dar kambaryje matyti, ar užsiėmimas davė rezultatų. Tai leidžia instruktoriams prisitaikyti realiuoju laiku, o ne laukti apklausos po renginio po dviejų savaičių.
Organizacijoms, kurios kuria koučingo kultūrą nuo nulio, AhaSlides taip pat gali remti koučingo sesijas, kuriose struktūrizuoti refleksijos pratimai ir grupinės apklausos padeda komandoms aptarti situaciją nepasikliaujant vienu apmokytu fasilitatoriumi.
Šaltiniai
[1] Tarptautinė koučingo federacija. ICF pasaulinio koučingo klientų tyrimas bei Koučingo kultūros kūrimas tyrimų serija. Pagrindinės išvados: 80 % koučingo dalyvių teigia, kad padidėjo pasitikėjimas savimi; 70 % teigia, kad pagerėjo darbo rezultatai; 86 % įmonių teigia, kad investicijų grąža (ROI) vidutiniškai viršija sąnaudas 7 kartus. https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024/
[2] „Google“ perdirbinys. Koučingas visiems: sustiprintas koučingo poveikis kolegoms. Vidiniai „g2g“ programos duomenys: daugiau nei 2,000 savanorių koučingo specialistų, pasiekta daugiau nei 25 000 darbuotojų, 99 % gavėjų teigia, kad padidėjo pasitikėjimas savimi. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/coaching-for-everyone-the-amplified-impact-of-peer-coaching
