Hầu hết các nhà quản lý đều hiểu rằng huấn luyện là rất có giá trị. Nhưng ít người biết huấn luyện thực tế trông như thế nào, hoặc làm thế nào để tổ chức một buổi huấn luyện mang lại kết quả chứ không chỉ là một cuộc trò chuyện lịch sự.
Bài viết này đi thẳng vào các ví dụ. Mỗi ví dụ đề cập đến một tình huống cụ thể tại nơi làm việc, những gì một huấn luyện viên thực sự làm trong tình huống đó và những kết quả tốt trông như thế nào. Phần cuối cùng đề cập đến các chiến lược giúp việc huấn luyện hiệu quả bất kể tình huống nào.
Huấn luyện tại nơi làm việc là gì (và không phải là gì)
Huấn luyện tại nơi làm việc là một quy trình có cấu trúc, trong đó người huấn luyện, có thể là quản lý, huấn luyện viên nội bộ hoặc chuyên gia bên ngoài, hướng dẫn nhân viên vượt qua thử thách bằng cách đặt câu hỏi, đưa ra quan điểm và xây dựng trách nhiệm. Nó không phải là cố vấn (dựa vào kinh nghiệm của chính người huấn luyện làm nguồn lực chính) và cũng không phải là quản lý hiệu suất (mang tính đánh giá và thường gắn liền với hậu quả).
Sự khác biệt này rất quan trọng vì mọi người phản ứng khác nhau khi họ biết mình đang được huấn luyện so với khi được đánh giá. Huấn luyện hiệu quả nhất khi nhân viên cảm thấy đủ an toàn để trung thực về những điều không hiệu quả.
Lý lẽ kinh doanh rất vững chắc. Theo Liên đoàn Huấn luyện Quốc tế, 80% người được huấn luyện báo cáo sự tự tin tăng lên và 70% báo cáo hiệu suất công việc được cải thiện là kết quả trực tiếp của việc huấn luyện [1]. Các công ty đầu tư vào huấn luyện cũng thấy lợi nhuận tài chính mạnh mẽ: 86% báo cáo thu hồi được khoản đầu tư của họ, với lợi nhuận trung bình khoảng 7 lần chi phí [1].
5 ví dụ về huấn luyện tại nơi làm việc
1. Huấn luyện nâng cao hiệu suất
Tình huống: Một nhân viên bán hàng đang không đạt chỉ tiêu hàng tháng. Các chỉ số hoạt động của họ khá tốt, số lượng cuộc gọi vẫn được thực hiện, nhưng tỷ lệ chuyển đổi thấp. Người quản lý nghi ngờ có thiếu sót về kỹ năng nhưng không chắc chắn ở đâu.
Huấn luyện viên trông như thế nào: Thay vì đưa ra giải pháp ngay lập tức, người huấn luyện bắt đầu bằng cách yêu cầu nhân viên phân tích một thương vụ gần đây không thành công. Họ lắng nghe để tìm ra các mô hình: Nhân viên có đặt đúng câu hỏi tìm hiểu nhu cầu khách hàng không? Họ có bị mất thương vụ ở giai đoạn cụ thể nào không? Có vấn đề gì về sự tự tin trong các cuộc đàm phán về giá cả không?
Khi đã xác định được điểm yếu, người hướng dẫn và nhân viên sẽ đặt ra một mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, chẳng hạn như cải thiện tỷ lệ chuyển đổi trong các cuộc gọi tìm hiểu nhu cầu khách hàng lên 15% trong vòng sáu tuần tới. Họ thống nhất một quy trình thực hành (ví dụ: đóng vai xử lý phản đối trước khi gọi điện) và lên lịch kiểm tra định kỳ để xem xét tiến độ.
Thành công trông như thế nào: Nhân viên hiểu lý do tại sao hiệu suất giảm sút, chứ không chỉ biết phải làm gì khác đi. Họ chủ động thực hiện kế hoạch, điều này giúp việc hoàn thành kế hoạch dễ dàng hơn so với trường hợp người quản lý chỉ đơn giản bảo họ "chốt đơn mạnh hơn".
2. Huấn luyện phát triển kỹ năng lãnh đạo
Tình huống: Một nhân viên vừa được thăng chức lên vị trí trưởng nhóm. Cô ấy rất xuất sắc trong vai trò kỹ thuật của mình, nhưng đang gặp khó khăn trong việc chuyển sang quản lý nhân viên. Cô ấy tránh những cuộc trò chuyện khó khăn và có xu hướng tự mình làm mọi việc thay vì giao cho người khác.
Huấn luyện viên trông như thế nào: Huấn luyện viên bắt đầu bằng cuộc trò chuyện về giá trị và điểm mạnh để hiểu cách cô ấy tự nhìn nhận bản thân với tư cách là một nhà lãnh đạo so với cách nhóm của cô ấy nhìn nhận cô ấy. Công cụ phản hồi 360 độ có thể làm nổi bật khoảng cách giữa nhận thức bản thân và thực tế.
Từ đó, huấn luyện viên tập trung vào hai hoặc ba hành vi cụ thể, chẳng hạn như tổ chức các buổi gặp mặt riêng có cấu trúc, hoặc có một cuộc trò chuyện khó khăn mỗi tuần mà không trì hoãn. Đóng vai là phương pháp phổ biến ở đây. Huấn luyện viên đóng vai một thành viên nhóm chống đối trong khi người lãnh đạo mới thực hành giữ bình tĩnh và giữ vững lập trường.
Thành công trông như thế nào: Cô ấy ngừng mặc định tự mình làm mọi việc và xây dựng đủ niềm tin trong nhóm để việc giao phó công việc trở thành thông lệ. Sự tự tin đến từ sự lặp lại, chứ không phải từ việc được khen ngợi về khả năng của bản thân.
Mô hình này được ghi nhận rõ ràng ở quy mô lớn. Chương trình huấn luyện đồng nghiệp nội bộ Googler-to-Googler (g2g) của Google, với sự tham gia của hơn 2,000 huấn luyện viên tình nguyện và đã tiếp cận hơn 25,000 nhân viên, báo cáo rằng 99% người được huấn luyện cảm thấy tự tin hơn sau chỉ một buổi [2]. Khả năng lãnh đạo được xây dựng thông qua huấn luyện đồng nghiệp, chứ không chỉ các chương trình từ trên xuống, đã trở thành một phần cốt lõi trong cách Google phát triển nhân sự nội bộ.
3. Huấn luyện phát triển sự nghiệp
Tình huống: Một chuyên viên phân tích marketing cấp trung muốn chuyển sang vai trò chiến lược nhưng không có lộ trình rõ ràng và chưa có cuộc trò chuyện thực sự nào về sự nghiệp với quản lý của mình trong hơn một năm.
Huấn luyện viên trông như thế nào: Huấn luyện viên bắt đầu bằng việc phân tích khoảng cách: Nhân viên hiện đang ở đâu và họ muốn đạt được điều gì trong hai năm tới? Họ còn thiếu những kỹ năng, kinh nghiệm hay mối quan hệ nào? Điều này không chỉ đơn thuần là xác định điểm yếu mà còn là xây dựng một cầu nối cụ thể.
Một kế hoạch huấn luyện phát triển sự nghiệp có thể bao gồm: một dự án thử thách mỗi quý, một cuộc trò chuyện trao đổi thông tin mỗi tháng với người đang giữ vị trí mục tiêu, và một kỹ năng cần phát triển (kể chuyện bằng dữ liệu, thuyết trình trước các bên liên quan cấp cao) với một lộ trình rõ ràng.
Nhiệm vụ của người hướng dẫn là đảm bảo nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch đó và chất vấn những lời biện minh khi chúng xuất hiện. ("Tôi không có thời gian cho dự án nâng cao" thường có nghĩa là một việc khác đang được ưu tiên, và nhiệm vụ của người hướng dẫn là phải thẳng thắn chỉ ra điều đó.)
Thành công trông như thế nào: Nhân viên có một kế hoạch cụ thể với thời gian thực hiện rõ ràng, chứ không chỉ là những nguyện vọng. Tiến độ được xem xét thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời trước khi mọi việc đi chệch hướng.
4. Huấn luyện giải quyết xung đột
Tình huống: Mối quan hệ công việc giữa hai thành viên trong nhóm đã xấu đi. Email trở nên cộc lốc, người này tránh mặt người kia trong các cuộc họp, và sự mâu thuẫn này đang bắt đầu làm chậm tiến độ của nhóm.
Huấn luyện viên trông như thế nào: Huấn luyện giải quyết xung đột thường diễn ra qua hai giai đoạn. Đầu tiên, người huấn luyện gặp riêng từng người để hiểu quan điểm của họ mà không có người kia hiện diện. Đây là lúc người huấn luyện lắng nghe những lợi ích tiềm ẩn, chứ không chỉ những lập trường được nêu ra. Một người có thể cảm thấy bị thiếu tôn trọng; người kia có thể cảm thấy mình bị gài bẫy để thất bại. Xung đột bề mặt (một sự thiếu sót trong việc chuyển giao công việc, một bất đồng trong cuộc họp) hiếm khi là vấn đề thực sự.
Thứ hai, người huấn luyện tạo điều kiện cho một buổi họp chung, trong đó mỗi người nói về một tác động cụ thể thay vì đưa ra phán xét. Mục tiêu không phải là đạt được sự đồng thuận về việc ai đúng ai sai, mà là sự hiểu biết chung về những gì mỗi người cần từ mối quan hệ làm việc trong tương lai, và những cam kết cụ thể về hành vi.
Thành công trông như thế nào: Mối quan hệ có thể không trở nên nồng ấm, nhưng nó trở nên hiệu quả. Cả hai người đều hiểu rõ những gì họ đã thỏa thuận và có cách để báo cáo nếu tình trạng đó tái diễn.
5. Huấn luyện về căng thẳng và kiệt sức
Tình huống: Một nhân viên xuất sắc đang có dấu hiệu kiệt sức: trả lời email ngắn gọn hơn, từ chối hợp tác trong các dự án mà bình thường cô ấy rất hào hứng, và trong cuộc trò chuyện riêng, cô ấy nói rằng mình cảm thấy "luôn bị tụt hậu".
Huấn luyện viên trông như thế nào: Huấn luyện viên bắt đầu bằng cách giúp nhân viên diễn đạt rõ ràng "kém" nghĩa là gì. Thông thường, những người có thành tích cao đã tự đặt ra những tiêu chuẩn không thực tế và không có thước đo khách quan nào về "đủ tốt". Việc gọi tên tiêu chuẩn giúp họ có thể đặt câu hỏi về nó.
Từ đó, huấn luyện viên sẽ tập trung vào hai việc: xác định các mô hình làm việc cụ thể gây ra tình trạng quá tải (nhận những yêu cầu nên từ chối, không dành thời gian tập trung, bỏ qua thời gian phục hồi cần thiết cho hiệu suất cao) và xây dựng những thói quen cụ thể để thay đổi chúng.
Đây không phải là liệu pháp tâm lý, và một huấn luyện viên giỏi biết rõ ranh giới. Nếu cuộc trò chuyện cho thấy có biểu hiện lo âu hoặc trầm cảm, phản ứng thích hợp là kết nối nhân viên với Chương trình Hỗ trợ Nhân viên hoặc chuyên gia sức khỏe tâm thần có trình độ, chứ không phải tiếp tục huấn luyện để giải quyết vấn đề.
Thành công trông như thế nào: Nhân viên có ngôn ngữ để diễn đạt những gì họ cần (thời gian được bảo vệ, phạm vi công việc rõ ràng hơn, ưu tiên tốt hơn) và một người quản lý hiểu tại sao những điều đó lại quan trọng đối với hiệu suất bền vững, chứ không chỉ đơn thuần là phúc lợi của nhân viên.
Các chiến lược giúp huấn luyện hiệu quả
Năm ví dụ trên thoạt nhìn có vẻ khác nhau, nhưng các phương pháp huấn luyện hiệu quả trong tất cả đều có một vài điểm chung.
Hãy lắng nghe nhiều hơn bạn nói. Những huấn luyện viên giỏi đặt câu hỏi rồi im lặng đủ lâu để câu trả lời thực sự xuất hiện, chứ không phải câu trả lời được trau chuốt. Bản năng muốn lấp đầy khoảng lặng bằng những lời khuyên rất mạnh mẽ, đặc biệt là đối với các nhà quản lý giàu kinh nghiệm. Hãy chống lại điều đó.
Hãy đặt những câu hỏi mở ra vấn đề, chứ đừng đặt những câu hỏi khép kín vấn đề. Câu hỏi "Bạn nghĩ điều gì đang cản trở bạn?" cung cấp thông tin hữu ích hơn so với câu hỏi "Bạn đã thử X chưa?". Câu hỏi đóng chỉ dẫn đến câu trả lời có/không. Câu hỏi mở giúp nhân viên tự tìm ra câu trả lời, đó mới là mục đích.
Phân biệt giữa quan sát và phán xét. "Bạn có vẻ không tập trung trong các cuộc họp" là một lời nhận xét. "Tôi để ý thấy bạn không nói gì trong ba cuộc họp nhóm gần đây nhất, chuyện gì đang xảy ra vậy?" là một lời quan sát kèm theo một câu hỏi chân thành. Câu hỏi thứ hai sẽ nhận được câu trả lời thành thật; câu hỏi đầu tiên sẽ gây ra phản ứng phòng thủ.
Hãy cụ thể hóa trách nhiệm. Những buổi huấn luyện kết thúc bằng câu "hãy tiếp tục làm việc này" hiếm khi tạo ra sự thay đổi. Những buổi huấn luyện kết thúc bằng câu "bạn sẽ gửi bản nháp cho tôi vào thứ Năm, và chúng ta sẽ thảo luận về nó vào buổi kiểm tra tiến độ vào thứ Sáu" thì có hiệu quả. Sự cụ thể chính là trách nhiệm.
Theo dõi tiến trình theo thời gian. Một cuộc trò chuyện huấn luyện duy nhất hiếm khi có thể thay đổi hành vi. Hầu hết những thay đổi có ý nghĩa đều diễn ra trong vòng sáu đến mười hai tuần với các buổi huấn luyện thường xuyên. Hãy thiết lập các mốc kiểm tra, xem xét những gì đang hiệu quả và điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết.
Các lỗi thường gặp để tránh
Ngay cả những nỗ lực huấn luyện có thiện chí cũng có thể thất bại. Đây là những mô hình thường xuyên cản trở quá trình này.
Biến buổi gặp mặt thành buổi tư vấn. Khi người quản lý dành phần lớn thời gian để chỉ bảo nhân viên phải làm gì, thì đó không còn là huấn luyện nữa mà trở thành tư vấn. Nhân viên có thể ra về với một danh sách việc cần làm nhưng không hiểu sâu sắc hơn lý do tại sao họ lại gặp khó khăn. Hãy dành lời khuyên cho giai đoạn cuối cùng, và chỉ sau khi bạn đã hỏi xem nhân viên có muốn nhận lời khuyên đó hay không.
Bỏ qua cuộc đàm phán hợp đồng. Trước buổi gặp mặt đầu tiên, cả hai bên cần làm rõ mục đích của huấn luyện là gì, không phải là gì và ý nghĩa của việc bảo mật thông tin. Nếu không có thỏa thuận rõ ràng ngay từ đầu, nhân viên có thể coi các buổi huấn luyện như những buổi đánh giá hiệu suất trá hình và không chia sẻ bất cứ điều gì hữu ích.
Huấn luyện mọi người theo cùng một cách. Một sinh viên mới tốt nghiệp đang đảm nhận công việc đầu tiên cần những điều khác biệt so với một nhà quản lý cấp cao đang phải vật lộn với hình ảnh lãnh đạo. Những người huấn luyện giỏi sẽ điều chỉnh phương pháp của họ cho phù hợp với từng cá nhân, chứ không chỉ vấn đề hiện tại. Dành vài phút đầu tiên để hỏi nhân viên thích nhận phản hồi theo cách nào sẽ mang lại hiệu quả rất lớn.
Tuyên bố thành công quá sớm. Một buổi trị liệu tốt không có nghĩa là hành vi đã thay đổi. Sự thay đổi thể hiện ở những gì xảy ra giữa các buổi trị liệu. Các huấn luyện viên thường nhận thấy rằng tiến độ sẽ chững lại khi động lực ban đầu giảm dần sau một hoặc hai cuộc trò chuyện tích cực.
Làm thế nào AhaSlides phù hợp với văn hóa huấn luyện
Huấn luyện ở quy mô lớn đòi hỏi các công cụ có thể thu thập phản hồi trung thực mà không làm chậm mọi thứ. AhaSlides Phương pháp này hoạt động hiệu quả đối với các phần của chương trình huấn luyện diễn ra theo nhóm: các cuộc thăm dò ý kiến ẩn danh để tìm ra những khó khăn mà nhân viên thực sự gặp phải trước buổi hội thảo, phần hỏi đáp mở để mọi người có thể nêu lên những mối lo ngại mà họ không muốn nói công khai, và thang điểm đánh giá trực tiếp để đo lường sự tự tin hoặc mức độ sẵn sàng trước và sau buổi đào tạo.
Việc so sánh trước và sau đó là dữ liệu thực tiễn cho các nhóm Đào tạo và Phát triển. Nếu bạn tổ chức một hội thảo phát triển kỹ năng lãnh đạo và sử dụng thang đo độ tin cậy 5 điểm ở đầu và cuối buổi, bạn có thể thấy ngay tại chỗ liệu buổi học có tạo ra sự thay đổi tích cực hay không. Điều đó cho phép người huấn luyện điều chỉnh kịp thời thay vì phải chờ khảo sát sau sự kiện hai tuần sau đó.
Đối với các tổ chức đang xây dựng văn hóa huấn luyện từ đầu, AhaSlides Nó cũng có thể hỗ trợ các buổi huấn luyện đồng nghiệp, trong đó các câu hỏi gợi mở có cấu trúc và các cuộc thăm dò ý kiến nhóm giúp các nhóm đánh giá lại mà không cần dựa vào một người điều phối được đào tạo duy nhất.
nguồn
[1] Liên đoàn huấn luyện quốc tế. Nghiên cứu khách hàng huấn luyện toàn cầu của ICF và Xây dựng văn hóa huấn luyện Loạt nghiên cứu. Kết quả chính: 80% người được huấn luyện báo cáo sự tự tin tăng lên; 70% báo cáo hiệu suất công việc được cải thiện; 86% công ty báo cáo lợi tức đầu tư (ROI) tích cực, trung bình gấp 7 lần chi phí. https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024/
[2] Google re:Work. Huấn luyện dành cho mọi người: Tác động được khuếch đại của huấn luyện đồng nghiệp. Dữ liệu nội bộ về chương trình g2g: hơn 2,000 huấn luyện viên tình nguyện, hơn 25,000 nhân viên được tiếp cận, 99% người tham gia báo cáo sự tự tin tăng lên. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/coaching-for-everyone-the-amplified-impact-of-peer-coaching
