Dauguma vadovų žino, kad grįžtamasis ryšys yra svarbus. Juos gąsdina tai, kas iš tiesų sukelia nerimą, kai jie sėdi priešais žmogų, kuris praleido tris terminus, perkalba kolegas arba toliau rašo darbus, kuriuos reikia gerokai perdaryti. Žodžiai ištariami neteisingai, žmogus ima gintis ir niekas nepagerėja.
Sprendimas nėra kitoks požiūris. Tai geresnė struktūra.
Amerikos psichologų asociacijos tyrimas parodė, kad žmonės nuolat nepakankamai įvertina, kiek jų kolegos nori sąžiningo, kritiško grįžtamojo ryšio. Troškimas gauti atvirą indėlį yra realus – jo pateikimo būdas lemia, ar jis bus naudingas, ar atakuojamas [1]. 2021 m. atlikta apklausa parodė, kad 69 % darbuotojų teigia, jog dirbtų sunkiau, jei jų pastangos būtų pripažintos, o grįžtamasis ryšys būtų veiksmingas [2].
Šiame įraše pateikiama 15 konstruktyvios kritikos pavyzdžių, suskirstytų pagal situacijas, ir praktinė sistema, kurią galite naudoti kurdami savo.
Kas daro kritiką „konstruktyvia“?
Kritika tampa konstruktyvia, kai atlieka tris veiksmus: įvardija konkretų elgesį (ne asmenybės bruožą), paaiškina realų to elgesio poveikį ir nurodo geresnio kelio link. Neaiškūs atsiliepimai, pavyzdžiui, „jums reikia būti profesionalesniam“, neatitinka nė vieno iš šių kriterijų. Konkretūs atsiliepimai, pavyzdžiui, „kai atsakote į klientų el. laiškus dviem dienomis vėliau, jie perduodami man, o tai kelia pavojų santykiams“, atitinka visus tris kriterijus.
Kūrybinės lyderystės centras sukūrė modelį, vadinamą SBI – situacija, elgesys, poveikis – kad suteiktų šiai struktūrai pavadinimą [3]. Tai viena iš plačiausiai naudojamų grįžtamojo ryšio sistemų įmonių mokymosi ir tobulėjimo srityje, nes ji palaiko pokalbio pagrindą stebimuose faktuose, o ne interpretacijose.
SBI praktikoje:
- Situacija: Kai [konkretus kontekstas]...
- Elgesys: ...tu [konkretus, pastebimas veiksmas]...
- Poveikis: ...kuris sukelia [konkrečių pasekmių komandai, projektui ar klientui].
Žemiau pateikti pavyzdžiai atitinka šią logiką, net jei jie nėra aiškiai pažymėti.
Pavyzdžiai pagal kategoriją
Praleisti terminai
Pavyzdys 1
„Paskutinio sprinto metu dvi jums priskirtos užduotys nebuvo paruoštos iki peržiūros datos. Likusi komandos dalis buvo užblokuota dėl šių rezultatų, o kliento demonstracinę versiją atidėjome savaitei. Norėčiau suprasti, kas tam sutrukdė, ir išsiaiškinti, ar terminai yra realūs, ar mums reikia pakoreguoti jūsų darbo apimtį.“
Pavyzdys 2
„Ketvirčio ataskaitą pateikėte praėjus dviem dienoms po valdybos posėdžio. Vadovai neturėjo duomenų, reikalingų sprendimui priimti. Ar galėtume nuo šiol nustatyti vidinį terminą diena anksčiau, kad turėtumėte laiko, jei kas nors iškiltų?“
Pavyzdys 3
„Pastebėjau, kad šį ketvirtį jau trečią kartą užduotį nepavyksta įvykdyti iki sutartos datos. Neabejoju jūsų ketinimais – atliktas darbas yra puikus. Tačiau dėl susidariusios situacijos kyla trintis su kitomis komandomis. Kartu įvertinkime jūsų darbo krūvį ir pažiūrėkime, ar reikia ką nors padaryti.“
Bendravimas ir reagavimas
Pavyzdys 4
„Antradienio pokalbio su klientu metu pateikėte patikslintą terminą, prieš tai nepasitarę su projekto komanda. Jūsų nurodytas terminas yra griežtesnis, nei mes iš tikrųjų galime įvykdyti, ir mums teko jo atsisakyti. Kai tiesioginio pokalbio metu kyla klausimas dėl apimties, galite pasakyti, kad susisieksite su jumis – tai dažnai geriau nei įsipareigoti iš karto.“
Pavyzdys 5
„Jūsų atsakymo laikas įjungtas“ Slack veikė 4–6 valandas pagrindinėmis darbo valandomis. Keletas komandos narių minėjo, kad laukia atsakymų, kol galės tęsti. Neprašau jūsų būti pasiekiamam nuolat, bet ar galėtume susitarti dėl dviejų valandų intervalo dienos metu, per kurį tikrintumėte žinutes?
Pavyzdys 6
„Praėjusios savaitės visuotinio susirinkimo metu jūs nutraukėte dviejų kolegų kalbą vidury sakinio. Nemanau, kad pastebėjote, bet tai sutrukdė jiems abiem užbaigti savo mintis. Tai žmonės, kurių indėlio mums reikia tuose pokalbiuose. Dėmesys pauzėms prieš atsakant iš tikrųjų pakeistų situaciją.“
Darbo kokybė ir dėmesys detalėms
Pavyzdys 7
„Jūsų klientui išsiųstame pasiūlyme buvo trys kainodaros klaidos skaičiuose. Laimei, mes jas pastebėjome prieš jiems atsakant. Tai jau antras kartas šį mėnesį, kai dokumentas buvo išleistas su klaidomis, kurias būtų pastebėjęs pakartotinis peržiūrėjimas. Prieš jums ką nors siunčiant išoriškai, ar galėtume įtraukti žingsnį, kad galėtume peržiūrėti jį nauju žvilgsniu?“
Pavyzdys 8
„Jūsų pristatymo skaidrės vizualiai gerai sutvarkytos, tačiau 8 ir 9 skaidrių duomenys nebuvo nuorodomis ar šaltiniais paremti. Kai vadovybė klausia, iš kur gauti skaičiai, o mes negalime iš karto atsakyti, tai kenkia viso dokumentų rinkinio patikimumui. Šią problemą išspręstų šaltinio pastaba kiekvienos duomenų skaidrės apačioje.“
Pavyzdys 9
„Praėjusį ketvirtadienį jūsų įkeltas kodas sugadino bandomąjį kompiliavimą, ir mes dvi valandas jį sekėme. Prieš patvirtindami, nepaleidote testų rinkinio. Žinau, kad spaudimas greitai pateikti informaciją yra realus, bet kompiliavimo klaida komandai kainuoja daugiau laiko, nei užtrunka testai. Paverskime testų vykdymą privalomu žingsniu prieš bet kokį diegimą.“
Bendradarbiavimas ir komandinis darbas
Pavyzdys 10
„Pastebėjau, kad esate linkęs savarankiškai atlikti savo užduotis ir pateikti jas kaip atliktas, o ne dalytis jomis, kol jos dar vykdomos. Tai reiškia, kad komanda apie problemas sužino vėlai – kartais per vėlai, kad jas būtų galima išspręsti be jokių išlaidų. Net trumpas būsenos pasidalijimas darbo viduryje leistų žmonėms anksčiau pasisakyti.“
Pavyzdys 11
„Planavimo susitikime jūs nesutikote su požiūriu, bet nieko nesakėte kambaryje, o po to, kai sprendimai jau buvo priimti, atsisakėte. Dėl tokio laiko sunku atsižvelgti į jūsų požiūrį. Norime, kad jūsų nesutikimas būtų išsakytas – prašome jį išsakyti, kai dar esame sprendimų priėmimo etape.“
Pavyzdys 12
„Kiekviename el. laiške, kurį susirašinėjote su rinkodaros komanda, rašėte man kopiją. Vertinu, kad mane informuojate, bet susidaro įspūdis, kad prieš bendraujant reikia gauti patvirtinimą, o tai sulėtina procesą ir nėra mano darbo būdas. Jūs turite įgaliojimus tiesiogiai tvarkyti šiuos santykius.“
Iniciatyva ir atsakomybė
Pavyzdys 13
„Jūsų techninis darbas yra solidus, bet per pastaruosius du mėnesius nepastebėjau, kad jūs pasiūlytumėte kokių nors idėjų ar atkreiptumėte dėmesį į pastebėtas problemas. Tikėčiausi, kad jūsų lygio asmuo aktyviai nustatys patobulinimus, o ne tik atliks paskirtas užduotis. Kas padėtų jums jaustis labiau užtikrintai tai darant?“
Pavyzdys 14
„Praėjusią savaitę klientas kreipėsi į mane tiesiogiai su klausimu, į kurį jūs buvote visiškai pasiruošę atsakyti. Kai klientai susisiekia su jumis, jums nereikia visko eskaluoti – galite viską išspręsti ir pranešti man vėliau. Standartinių klausimų nukreipimas per mane padidina atsakymų gavimo laiką, kuris klientui kelia nusivylimą.“
Pavyzdys 15
„Jūs laukėte aiškaus patvirtinimo, prieš pereidami prie kito etapo keliuose neseniai vykdytuose projektuose, net kai ankstesnis etapas buvo baigtas ir kelias į priekį buvo aiškus. Šis dvejojimas ilgina mūsų terminus. Norėčiau, kad pasinaudotumėte savo nuovoka ir tęstumėte toliau, o mane įspėtumėte tik tuo atveju, jei iškiltų kas nors netikėto.“
Bendrosios klaidų išvengti
Išsaugoju tai veiklos apžvalgai. Atsiliepimai, pateikti praėjus keliems mėnesiams po įvykio, yra beveik nenaudingi elgesio pokyčiams. Pateikite juos per dieną ar dvi po įvykio, kol informacija dar šviežia [3].
Kritikos įterpimas tarp per didelio pagyrimo. „Komplimentas-kritika-komplimentas“ struktūra yra tokia gerai žinoma, kad žmonės nekreipia dėmesio į teigiamas puses, laukdami žodelio „bet“. Būkite tiesmuki, pagarbūs ir venkite įspaudų.
Kalbama apie asmenybę. „Esate neorganizuotas“ įspraudžia žmogų į rėmus. „Jūsų tvarkomas būsenos dokumentas nebuvo atnaujintas tris savaites“ suteikia jam ką veikti.
Pristatant tai kitų akivaizdoje. Konstruktyvi kritika beveik visada yra pokalbis akis į akį. Vieši atsiliepimai, net ir kruopščiai suformuluoti, sukelia gynybinę poziciją ir gėdą, o tai stabdo mokymąsi.
Sekimas nulį kartų. Atsiliepimai be patikros tėra išsiliejimas. Nustatykite konkretų tolesnį veiksmą – „dar kartą aptarkime tai po dviejų savaičių“ – kad žmogus žinotų, jog esate suinteresuoti rezultatu, o ne tik skundo užrašymu.
Atsiliepimų duomenų naudojimas visoje komandoje
Individualūs pokalbiai apie grįžtamąjį ryšį yra vertingi, tačiau komandos ar grupės narių bendravimo modeliai pasakoja ką kita. Kai keli vadovai savarankiškai pažymi komunikacijos problemas ar praleistus terminus rašytiniuose atsiliepimuose, tai yra mokymo spraga, o ne individuali problema.
Įrankiai kaip AhaSlides Leiskite žmogiškųjų išteklių komandoms ir mokymo bei tobulėjimo specialistams rengti struktūrizuotus tarpusavio grįžtamojo ryšio etapus arba vertinimus po mokymų ir realiuoju laiku matyti apibendrintus rezultatus. Užuot rinkę atsakymus ir rengę ataskaitą po mokymų, fasilitatoriai gali iškelti bendras temas pačios sesijos metu. Toks neatidėliotinumas leidžia lengviau susieti grįžtamojo ryšio duomenis su plėtros sprendimais – nesvarbu, ar tai būtų tolesnio modulio kūrimas, vaidmens lūkesčių koregavimas, ar vadovų, kuriems reikia pagalbos teikiant grįžtamąjį ryšį, nustatymas.
Dažnai užduodami klausimai
Kaip pateikti konstruktyvią kritiką žmogui, kuris puola gintis?
Gynybinis nusiteikimas paprastai yra signalas, kad žmogus jaučiasi vertinamas, o ne jam buvo padėta. Keletas pakeitimų sumažina šią reakciją. Pirma, vadovaukitės smalsumu, o ne verdiktu: „Noriu suprasti, kas nutiko iki termino“ – kitaip nei „vėl praleidote terminą“. Antra, atskirkite elgesį nuo rezultato ir aiškiai pasakykite, kad nekvestionuojate jų charakterio ar pastangų. Trečia, prieš pereidami prie sprendimų, suteikite jiems erdvės sureaguoti. Žmonės, kurie jaučiasi išgirsti, yra žymiai mažiau linkę užsisklęsti. Jei gynybinis nusiteikimas yra nuolatinis vieno asmens elgesio modelis, gali padėti ir privatus pokalbis apie tai, kaip jie nori gauti atsiliepimus, nes kai kurie žmonės geriau reaguoja į rašytinius komentarus nei į žodinius, o kai kurie renkasi daugiau laiko apmąstymams prieš diskutuodami.
Kuo skiriasi konstruktyvi kritika nuo neigiamo grįžtamojo ryšio?
Skirtumas yra kryptyje, o ne tone. Neigiamas grįžtamasis ryšys nurodo, kas buvo negerai, ir tuo ir apsiriboja. Konstruktyvi kritika taip pat daro tą patį, tačiau ji prideda kontekstą (kodėl tai svarbu) ir kelią į priekį (ką daryti kitaip). Abu galima pateikti ramiu, pagarbiu tonu, tačiau tik vienas iš jų suteikia gavėjui ką nors, dėl ko jis galėtų imtis veiksmų. Praktiškai vadovai, manantys, kad teikia konstruktyvią kritiką, kartais sustoja ties problemos aprašymu, nesuvokdami, kad dar nepateikė dalies „taigi, štai ką siūlyčiau“. Jei jūsų atsiliepimų sesija baigiasi tuo, kad kitas asmuo žino, jog kažkas negerai, bet nežino, ką pakeisti, situacija liko neigiamoje teritorijoje.
Kaip dažnai vadovai turėtų teikti konstruktyvią kritiką?
Dažnai tai nėra didelis įvykis. Kai atsiliepimai reti, bet koks kritinis komentaras sustiprėja ir atrodo kaip oficialus įspėjimas, net jei jis nėra toks skirtas. Organizacijos, kurios įtraukia atsiliepimus į reguliarius individualius pokalbius, trumpas projektų retrospektyvas ar kolegų vertinimo ciklus, paprastai pasižymi mažesniu gynybiškumu, nes pokalbis yra normalizuotas. Apytikslis L&D tyrimų lyginamasis rodiklis yra tas, kad darbuotojams naudingas bent mėnesinis konkretus atsiliepimas apie jų darbą, o ne tik metiniai ar pusmetiniai vertinimo ciklai. Toks dažnumas nereiškia, kad kiekviename pokalbyje turi būti kritinio turinio, tačiau vadovai neturėtų laukti, kol veiklos problema taps rimta, prieš ją įvardydami. Mažus, laiku atliekamus pataisymus lengviau atlikti ir jie sukelia daug mažiau diskomforto nei oficialus vertinimo pokalbis, kuriame iš karto iškyla mėnesių rūpesčiai.
Šaltiniai
[1] Amerikos psichologų asociacija. Nuvertina kitų norą gauti konstruktyvų grįžtamąjį ryšį. Asmenybės ir socialinės psichologijos žurnalas. https://www.apa.org/pubs/journals/releases/psp-pspi0000393.pdf
[2] Klestintis žvirblis. Darbuotojų atsiliepimų statistika: daugiau nei 25 faktai ir tendencijos. https://www.thrivesparrow.com/blog/employee-feedback-statistics
[3] Kūrybinės lyderystės centras. Norėdami suprasti ketinimus, naudokite SBI (situacijos-elgesio-poveikio) skalę. https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/
