Dauguma organizacijų jau žino, kad turėtų vertinti vadovavimo kokybę. Tačiau mažiau jų tai daro gerai. Klausimai dažnai būna neaiškūs, procesas atrodo performatyvus, o rezultatai telpa skaičiuoklėje, kurios niekas perskaito.
Šiame vadove žmogiškųjų išteklių specialistams ir mokymosi bei tobulėjimo instruktoriams pateikiamas praktinis vadovavimo apklausos klausimų rinkinys, suskirstytas pagal kategorijas, bei gairės dėl jos sudarymo ir įgyvendinimo. „Gallup“ tyrimas parodė, kad vadovai sudaro mažiausiai 70 % darbuotojų įsitraukimo balų skirtumų tarp verslo padalinių [1], todėl vadovavimo vertinimas yra vienas iš svarbiausių dalykų, kuriuos galite atlikti naudodami apklausą.
Ką iš tikrųjų matuoja lyderystės apklausa
Lyderystės apklausa renka struktūrizuotą grįžtamąjį ryšį apie tai, kaip efektyviai vadovaujantis asmuo dirba vadovaujamų pareigų atžvilgiu, žiūrint iš vadovaujamų žmonių, kolegų arba abiejų perspektyvos. Paprastai ji apima bendravimą, sprendimų priėmimą, komandos palaikymą ir elgesį esant spaudimui.
Dažniausias formatas yra 360 laipsnių vertinimas, kai vadovas vienu metu gauna atsiliepimus iš tiesioginių pavaldinių, kolegų ir kartais vyresniųjų vadovų. Amerikos psichologų asociacijos tyrimai parodė, kad iš kelių šaltinių gaunamas (360 laipsnių) grįžtamasis ryšys reikšmingai pagerina vadovavimo efektyvumą, tačiau tik tada, kai vadovai užsiima tolesne veikla, pavyzdžiui, tikslų nustatymu ir konsultavimu po apklausos [2]. Vien apklausa elgesio nepakeičia. Keičia tai, kas nutinka po jos.
Bendravimas
Kasdien vadovavimo kokybė labiausiai matoma komunikacijos srityje. Šie klausimai iškyla į klausimą, ar vadovai perduoda informaciją, sukuria erdvę dialogui ir suteikia žmonėms tai, ko jiems reikia darbui atlikti.
- Mano vadovas pakankamai aiškiai perteikia tikslus ir prioritetus, kad galėčiau jų siekti.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Gaunu savalaikius atnaujinimus, kai pasikeičia sprendimai ar prioritetai.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas atidžiai klausosi ir rimtai vertina mano nuomonę.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Kaip dažnai jūsų vadovas pateikia jums naudingų atsiliepimų apie jūsų darbą?
(Niekada / Retai / Kartais / Dažnai / Visada) - Ar yra kažkas, ką norėtumėte, kad pasikeistų jūsų vadovo bendravimo būdas?
(Atidaryti tekstą)
Sprendimų priėmimas
Vadovai priima sprendimus stokodami nepilnos informacijos, konkuruojančių interesų ir laiko spaudimo sąlygomis. Šie klausimai padeda įvertinti, ar procesas yra pagrįstas, o ne tik tai, ar rezultatai buvo teisingi.
- Mano vadovas priima sprendimus laiku, o ne be reikalo vilkina.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas paaiškina svarbių sprendimų priežastis.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Kai mano vadovas priima sprendimą, kuris turi įtakos komandai, pirmiausia konsultuojamasi su atitinkamais asmenimis.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas su tinkamu pasitikėjimu sprendžia neapibrėžtumo ar dviprasmybių situacijas.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku)
Komandos palaikymas ir tobulėjimas
Būtent šioje srityje atotrūkis tarp savęs suvokimo ir realybės paprastai yra didžiausias. Lyderiai dažnai pervertina teikiamos paramos vystymuisi kiekį.
- Mano vadovas aktyviai domisi mano profesiniu tobulėjimu.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Turiu prieigą prie išteklių, įrankių ar mokymų, kurių man reikia, kad gerai atlikčiau savo darbą.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas suteikia man tinkamą autonomijos lygį: nei mikrovaldymo, nei palikimo be paramos.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas, bendraudamas su kitais skyriais ar vyresniąja vadovybe, gina komandos interesus.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Per pastaruosius šešis mėnesius mano vadovas turėjo prasmingą pokalbį su manimi apie mano karjeros tikslus.
(Taip / Ne / Iš dalies)
Pripažinimas ir atskaitomybė
Pripažinimas turi įtakos išlikimui ir motyvacijai. Atskaitomybė veikia pasitikėjimą. Abiejose srityse vadovai dažnai turi aklųjų zonų.
- Mano vadovas pripažįsta indėlį ir jį įvertina ten, kur jis priklauso.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas reikalauja, kad visi komandos nariai laikytųsi nuoseklių veiklos standartų.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Kai įvyksta klaidų, mano vadovas susitelkia į mokymąsi, o ne į kaltinimus.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas laikosi komandai duotų įsipareigojimų.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku)
Komandos kultūra ir įtrauktis
Kultūra daugiausia priklauso nuo to, ką lyderiai rodo ir toleruoja. Šie klausimai tikrina, ar vertybės ant sienos atitinka realybę susitikimuose.
- Mano vadovas kuria aplinką, kurioje nuoširdžiai laukiami skirtingi požiūriai.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Jaučiuosi patogiai iškeldamas susirūpinimą ar nesutikdamas su savo vadovu, nebijant neigiamų pasekmių.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas su visais komandos nariais elgiasi vienodai pagarbiai, nepaisant jų kilmės ar vaidmens.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Komandos susitikimai yra produktyvūs ir padeda efektyviai išnaudoti laiką.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku)
Prisitaikymas ir pokyčiai
Tai, kaip lyderiai elgiasi pokyčių metu, dažnai yra aiškiausias jų kokybės patikrinimas. Šie klausimai ypač naudingi reorganizacijų, strategijos pokyčių ar organizacinio streso laikotarpių metu.
- Mano vadovas susidoroja su nesėkmėmis ir spaudimu nesukeldamas nereikalingo nerimo komandai.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas pritaiko savo požiūrį pasikeitus aplinkybėms, užuot griežtai laikydamasis pradinio plano.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku) - Mano vadovas suteikia tinkamą kontekstą ir paramą, kai komanda išgyvena pokyčius.
(1 = Visiškai nesutinku, 5 = Visiškai sutinku)
Bendras efektyvumas
- Apskritai, kiek efektyviai jūsų vadovas atlieka vadovaujančias pareigas?
(1 = Labai neefektyvu, 5 = Labai efektyvu)
Šis vieno elemento klausimas yra naudingas kaip etalonas stebint pokyčius laikui bėgant. Sujunkite jį su atviru tolesniu klausimu:
"Ką jūsų vadovas galėtų padaryti kitaip, kad dirbtų efektyviau?"
Apklausos dizainas: kuo naudingas skiriasi nuo nenaudingo
Laikykitės anonimiškai, nuoširdžiai. Jei komandos dydis mažesnis nei aštuoni, anonimiškumą sunku išlaikyti net ir apibendrinus rezultatus. Jei respondentai nepasitiki procesu, gausite socialiai saugius, o ne sąžiningus atsakymus [2].
Naudokite nuoseklų mastelį visame plote. Perjungimas tarp 5 balų Likerto skalė o 7 balų skalė apklausos viduryje glumina respondentus ir palyginimus tarp klausimų daro nepatikimus. Pasirinkite vieną ir jo laikykitės.
Maišyti vertinimo skalės su atviru tekstu. Kiekybiniai elementai jums pasako kur problemų egzistuoja. Atviri klausimai pasakyti tau kodėlTrumpa apklausa su dviem ar trim atvirais laukais paprastai pateikia išsamesnius duomenis nei ilga visų vertinimų priemonė.
Paleiskite jį įprastu ritmu. Vienkartinė apklausa suteikia jums trumpą vaizdą. Kas ketvirtį arba du kartus per metus atliekamos apklausos leidžia stebėti, ar tobulinimo pastangos duoda rezultatų. Be pakartotinių matavimų negalite pasakyti, ar vadovo balas pagerėjo dėl to, kad pasikeitė jo elgesys, ar dėl to, kad pasikeitė komandos sudėtis.
Prieš pradėdami, nustatykite lūkesčius. Pasakykite žmonėms, kas bus su rezultatais. „Jūsų atsakymus peržiūrės personalo skyrius ir jais pasidalins su kiekvienu vadovu“ yra sąžininga ir skatina dalyvavimą. Tyla po apklausos sunaikina norą pildyti kitą apklausą.
Realaus pasaulio pavyzdys
Vidutinio dydžio technologijų įmonė, kas ketvirtį atlikdama komandos sveikatos patikrinimus, nustatė, kad 4 klausimo („naudingas atsiliepimas apie jūsų darbą“) balai daugumoje komandų nuolat buvo žemiausiai įvertintas elementas. Užuot tai laikę vadovavimo nesėkme, Mokymosi ir tobulėjimo komanda, remdamasi duomenimis, pertvarkė vadovų adaptacijos programą, pridėdama modulį, skirtą konkrečiai praktiniam atsiliepimui teikti. Po šešių mėnesių tas pats elementas visoje grupėje vidutiniškai pakilo 0.6 balo. Apklausa jiems davė diagnozę; mokymai suteikė jiems svertą.
Bendrosios klaidų išvengti
Net ir gerais ketinimais paremtos vadovų apklausos žlunga, kai procese kyla projektavimo ar vykdymo problemų. Tai yra keturios dažniausios problemos, su kuriomis susiduria žmogiškųjų išteklių ir mokymo bei tobulėjimo komandos, ir yra lengvai išsprendžiamos.
Užduodant vedančius klausimus. Toks klausimas kaip „Mūsų vadovai gerai bendrauja su savo komandomis, ar sutinkate?“ skatina respondentus pritarti, dar prieš jiems susidarant nuomonę. Perrašykite jį kaip neutralų teiginį: „Mano vadovas pakankamai aiškiai perteikia tikslus ir prioritetus, kad galėčiau pagal juos veikti.“ Frazuotė neturėtų parodyti, kokio atsakymo tikisi organizacija.
Apklausos vykdymas neturint aiškaus savininko. Įprasta, kad personalo skyrius išsiunčia vadovavimo apklausą, surenka rezultatus ir laukia, kol kažkas kitas su jais reaguos. Jei nepaskiriamas asmuo, atsakingas už tolesnį procesą (balų peržiūrą, duomenų dalijimąsi su vadovais, plėtros pokalbių planavimą), apklausa tampa aklaviete. Prieš pradedant apklausą, paskirkite atsakingą asmenį ir nustatykite pradinės peržiūros terminą. Be to duomenys retai kada tampa naudingi.
Per daug klausimų. 40 klausimų apklausa atrodo išsami, tačiau atsakymų kokybė smarkiai krenta didėjant jos ilgiui. Respondentai skuba, praleidžia atvirus teksto laukus arba visiškai nutraukia apklausą. Daugumai lyderystės vertinimų 15–25 klausimai yra tinkamas intervalas. Jei reikia aprėpti daugiau sričių, suskirstykite juos į teminius modulius, vykdomus skirtingais metų laikotarpiais, o ne sudėkite viską į vieną sesiją.
Rezultatų bendrinimas be konteksto. Padavus vadovui rezultatų lentelę nepaaiškinus, ką reiškia skaičiai ar kaip atrodo pagrįstas diapazonas, dažniausiai imamasi gynybinių, o ne veiksmų. bendrinimo rezultatai, pateikite trumpą vadovą: ką vertina kiekvienas skyrius, kaip balai lyginami su ankstesniu ciklu ar etalonu ir kaip atrodo realus tobulinimo tikslas per kitą ketvirtį. Vadovai, kurie supranta, į ką žiūri, yra daug labiau linkę produktyviai reaguoti į atsiliepimus.
Dažnai užduodami klausimai
Kaip dažnai turėtume atlikti vadovavimo apklausą?
Daugumai organizacijų naudingas du kartus per metus atliekamas ciklas: kartą maždaug metų viduryje ir kartą artėjant metų pabaigai. Tai suteikia vadovams pakankamai laiko tarp apklausų padirbėti su tobulinamomis sritimis prieš gaunant kitą atsiliepimų etapą. Ketvirtiniai patikrinimai gerai veikia konkrečius klausimus (pvz., bendrą efektyvumą), tačiau išsamios apklausos kas tris mėnesius gali lemti apklausų nuovargį ir mažesnį atsakymų rodiklį.
Koks yra geras atsakymų rodiklis, kurio reikėtų siekti?
Vidaus apklausose, kuriose dalyvavimas yra skatinamas, bet nėra privalomas, 70 % ar didesnis atsakymų rodiklis paprastai laikomas patikimu. Jei rodiklis mažesnis nei 50 %, duomenis sunku patikimai interpretuoti, ypač komandose, kuriose yra mažiau nei dešimt tiesioginių pavaldinių, nes keli neatsakymai gali reikšmingai pakeisti bendrą balą. Jei atsakymų rodikliai nuolat maži, dažniausios priežastys yra nepasitikėjimas anonimiškumu, atsiliepimų apie ankstesnių apklausų rezultatus trūkumas arba per ilgos apklausos.
Ar vadovai turėtų matyti savo individualius rezultatus, ar tik komandos vidurkius?
Įprasta praktika yra dalytis individualiais balais su vadovais, o vėliau juos apibendrinti vyresniosios vadovybės vertinimams. Vadovui reikia elementų lygmens duomenų, kad galėtų nustatyti konkrečias tobulinimo sritis; vyresniesiems vadovams reikia apibendrintų duomenų, kad galėtų pastebėti sistemines tendencijas visuose skyriuose. Viena svarbi apsaugos priemonė: jei komandoje yra mažiau nei penki respondentai, apsvarstykite galimybę paslėpti individualius elementų balus ir dalytis tik bendru įvertinimu, kad apsaugotumėte anonimiškumą. Tai ypač aktualu mažose specialistų komandose, kuriose kiekvienas balsas yra atpažįstamas.
Vadovavimo apklausų atlikimas naudojant „AhaSlides“
„AhaSlides“ apklausos sukurtos būtent tokiam vertinimui: kelių klausimų forma, kurią jūsų respondentai užpildo viename puslapyje ir pateikia vieną kartą, nereikalaujant pranešėjo. Vienoje apklausoje sumaišykite vertinimo skales 1–5 susitarimo elementams, matricos blokams, pasirenkamųjų atsakymų ir atviriems langeliams, pažymėkite pagrindinius klausimus pagal poreikį ir atsakymus išlaikykite anoniminius. Bendrinkite ją kaip nuorodą arba QR kodą asinchroniniam atsiliepimui arba parodykite ją kaip skaidrę seminaro pabaigoje, kol sesija dar tik prasideda. Išsamią apžvalgą rasite mūsų... Žingsnis po žingsnio vadovas, kaip sukurti apklausą internete naudojant „AhaSlides“.
Šaltiniai
[1] „Gallup“. „Vadovai lemia 70 % darbuotojų įsitraukimo skirtumų.“ „Gallup“ verslo žurnalas. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW ir Rose, DS (2011). „Kada 360 laipsnių grįžtamasis ryšys sukelia elgesio pokyčius? Ir kaip mes tai žinotume, kada tai įvyksta?“ Verslo ir psichologijos žurnalas, 26(2), 183–192. Apibendrinant per APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
