Lielākā daļa vadītāju saprot, ka koučings ir vērtīgs. Mazāk ir to, kas zina, kā tas patiesībā izskatās praksē vai kā vadīt sesiju, kas sniedz rezultātus, nevis tikai pieklājīgu sarunu.
Šajā ierakstā ir sniegti tieši piemēri. Katrs no tiem aptver konkrētu darba vietas scenāriju, ko koučs faktiski dara šādā situācijā un kādi izskatās labi rezultāti. Pēdējā sadaļā ir aplūkotas stratēģijas, kas nodrošina koučingu neatkarīgi no scenārija.
Kas ir (un kas nav) koučings darba vietā
Koučings darba vietā ir strukturēts process, kurā koučs, neatkarīgi no tā, vai tas ir vadītājs, iekšējais koučs vai ārējs speciālists, palīdz darbiniekam pārvarēt izaicinājumu, uzdodot jautājumus, piedāvājot perspektīvu un veidojot atbildību. Tā nav mentorēšana (kas balstās uz kouča paša pieredzi kā galveno resursu), un tā nav darba snieguma vadība (kas ir vērtējoša un bieži vien saistīta ar sekām).
Šī atšķirība ir svarīga, jo cilvēki reaģē atšķirīgi, zinot, ka viņus apmāca, salīdzinot ar to, ka viņus vērtē. Koučings vislabāk darbojas, ja darbinieki jūtas pietiekami droši, lai būtu godīgi par to, kas nedarbojas.
Biznesa pamatojums ir pamatots. Saskaņā ar Starptautiskās Koučinga federācijas datiem 80 % koučinga dalībnieku ziņo par paaugstinātu pašapziņu un 70 % ziņo par uzlabotu darba sniegumu, kas ir tiešs koučinga rezultāts [1]. Uzņēmumi, kas iegulda koučingā, arī gūst ievērojamu finansiālu atdevi: 86 % ziņo par ieguldījumu atgūšanu, vidēji aptuveni 7 reizes pārsniedzot izmaksas [1].
5 koučinga piemēri darba vietā
1. Veiktspējas uzlabošanas koučings
Situācija: Pārdošanas pārstāvis nesasniedz mēneša mērķus. Aktivitātes rādītāji izskatās labi, zvani tiek veikti, bet konversijas rādītāji ir zemi. Vadītājs aizdomājas par prasmju trūkumu, bet nav pārliecināts, kur.
Kā izskatās koučings: Tā vietā, lai ieteiktu risinājumu, koučs sāk, lūdzot darbiniekam izvērtēt nesen noslēgtu darījumu, kas netika noslēgts. Viņš ieklausās likumsakarībās: vai darbinieks uzdod pareizos izpētes jautājumus? Vai viņš zaudē darījumus noteiktā posmā? Vai cenu sarunās pastāv pārliecības problēmas?
Kad plaisa ir identificēta, treneris un darbinieks nosaka konkrētu, izmērāmu mērķi, piemēram, uzlabot atklāšanas zvanu konversiju par 15 % nākamo sešu nedēļu laikā. Viņi vienojas par prakses rutīnu (piemēram, lomu spēles par iebildumu apstrādi pirms zvaniem) un ieplāno tikšanās, lai pārskatītu progresu.
Kā izskatās panākumi: Darbinieks saprot, kāpēc sniegums nebija atbilstošs, ne tikai to, ko darīt citādi. Viņš ir atbildīgs par plānu, kas palielina tā izpildes iespējamību, nekā tad, ja vadītājs vienkārši būtu licis viņam "noslēgt plānu stingrāk".
2. Vadības attīstības koučings
Situācija: Nesen kāda individuāla līdzstrādniece tika paaugstināta par komandas vadītāju. Viņa bija izcila savā tehniskajā lomā, taču viņai ir grūtības ar pāreju uz cilvēku vadīšanu. Viņa izvairās no sarežģītām sarunām un mēdz veikt uzdevumus pati, nevis deleģēt.
Kā izskatās koučings: Koučs sāk ar sarunu par vērtībām un stiprajām pusēm, lai saprastu, kā viņš/viņa redz sevi kā vadītāju, salīdzinot ar to, kā viņu redz viņa/viņas komanda. 360 grādu atgriezeniskās saites rīks var novērst plaisu starp sevis uztveri un realitāti.
Pēc tam koučs koncentrējas uz divām vai trim konkrētām uzvedības formām, piemēram, individuālu sarunu vadīšanu ar strukturētu pieeju vai vienas sarežģītas sarunas risināšanu nedēļā bez atlikšanas. Šeit bieži tiek izmantotas lomu spēles. Koučs tēlo pretestīgu komandas locekli, kamēr jaunais vadītājs vingrinās saglabāt mieru un noturēt pozīcijas.
Kā izskatās panākumi: Viņa pārstāj pati veikt uzdevumus un veido pietiekamu uzticību savā komandā, lai deleģēšana kļūtu par normu. Pašpārliecinātība rodas no atkārtošanas, nevis no tā, ka viņai saka, ka viņa to spēj.
Šis modelis ir labi dokumentēts plašā mērogā. Google iekšējā Googler-to-Googler (g2g) vienaudžu koučinga programma, kurā piedalās vairāk nekā 2,000 brīvprātīgo kouču un ir sasniegusi vairāk nekā 25 000 darbinieku, ziņo, ka 99 % koučinga saņēmēju jūtas pārliecinātāki pat pēc vienas sesijas [2]. Līderības spējas, kas veidotas, izmantojot vienaudžu koučingu, nevis tikai programmas no augšas uz leju, ir kļuvušas par galveno sastāvdaļu tajā, kā Google attīsta cilvēkus iekšēji.
3. Karjeras izaugsmes koučings
Situācija: Vidējā līmeņa mārketinga analītiķis vēlas pāriet uz stratēģisku amatu, taču viņam nav skaidra ceļa un vairāk nekā gadu nav bijusi īsta saruna par karjeru ar savu vadītāju.
Kā izskatās koučings: Koučs sāk ar nepilnību analīzi: kur darbinieks atrodas pašlaik un kur viņš vēlas atrasties pēc diviem gadiem? Kādas prasmes, pieredze vai attiecības trūkst? Šeit mazāk tiek identificētas vājās vietas, bet vairāk tiek veidots konkrēts tilts.
Karjeras izaugsmes koučinga plāns varētu ietvert: vienu pakāpenisku projektu ceturksnī, vienu informatīvu sarunu mēnesī ar kādu mērķa amatā un prasmi, kas jāattīsta (datu stāstīšana, prezentēšana vadošajām ieinteresētajām personām) ar skaidru laika grafiku.
Trenera uzdevums ir panākt, lai darbinieks ievēro šo plānu, un apstrīdēt racionālus pamatojumus, kad tie rodas. ("Man nav bijis laika garajam projektam" parasti nozīmē, ka prioritāte tiek piešķirta kaut kam citam, un trenera uzdevums ir to godīgi izcelt.)
Kā izskatās panākumi: Darbiniekam ir konkrēts plāns ar laika grafiku, ne tikai vēlmes. Progress tiek regulāri pārskatīts, lai korekcijas tiktu veiktas, pirms tas novirzās no kursa.
4. Konfliktu risināšanas koučings
Situācija: Divu komandas locekļu darba attiecības ir pasliktinājušās. E-pasti ir kļuvuši lakoniski, viens sapulcēs izvairās no otra, un berze sāk palēnināt komandas darbu.
Kā izskatās koučings: Konfliktu risināšanas koučings parasti notiek divos posmos. Vispirms koučs tiekas ar katru personu atsevišķi, lai izprastu viņas viedokli bez otras personas klātbūtnes. Šajā posmā koučs ieklausās dziļākajās interesēs, nevis tikai paustajās pozīcijās. Viens cilvēks var justies necienīts; otrs var justies nolemts neveiksmei. Virsmas līmeņa konflikts (nepaveikta informācijas nodošana, domstarpības sanāksmē) reti ir īstā problēma.
Otrkārt, koučs vada kopīgu sesiju, kurā katra persona runā par konkrētu ietekmi, nevis spriedumu. Mērķis nav vienošanās par to, kuram bija taisnība, bet gan kopīga izpratne par to, kas katram cilvēkam ir nepieciešams no turpmākajām darba attiecībām, un konkrētas saistības attiecībā uz uzvedību.
Kā izskatās panākumi: Attiecības varbūt nekļūs siltas, bet tās kļūs funkcionālas. Abi cilvēki aiziet ar skaidrību par to, par ko vienojās, un veidu, kā to atzīmēt, ja šī tendence atkal parādās.
5. Stresa un izdegšanas koučings
Situācija: Augstas veiktspējas speciāliste ir izrādījusi izdegšanas pazīmes: īsākas atbildes uz e-pastiem, atteikšanās sadarboties projektos, kuros parasti ķertos klāt nekavējoties, un individuālā sarunā pieminējusi, ka jūtas "vienmēr atpalikusi".
Kā izskatās koučings: Koučs sāk ar to, ka palīdz darbiniekam formulēt, ko patiesībā nozīmē "aiz". Bieži vien augsti kvalificēti darbinieki ir internalizējuši nereālus standartus un viņiem nav objektīva mēra par to, kā izskatās "pietiekami labs". Standarta nosaukšana ļauj to apšaubīt.
Pēc tam koučs strādā pie divām lietām: identificē konkrētus darba modeļus, kas rada kritisko situāciju (pieņemt pieprasījumus, kas būtu jānoraida, nebloķēt koncentrēšanās laiku, izlaist atjaunošanos, kas nepieciešama augstai veiktspējai) un veidot konkrētus ieradumus, lai tos mainītu.
Tā nav terapija, un labs koučs zina robežu. Ja sarunā atklājas klīniska trauksme vai depresija, atbilstoša reakcija ir savienot darbinieku ar Darbinieku atbalsta programmu vai kvalificētu garīgās veselības speciālistu, nevis turpināt koučingu visa procesa laikā.
Kā izskatās panākumi: Darbiniekam ir valoda, kas pasaka viņam nepieciešamo (aizsargāts laiks, skaidrāks darbības joma, labāka prioritāšu noteikšana), un vadītājs, kurš saprot, kāpēc šīs lietas ir svarīgas ilgtspējīgai veiktspējai, ne tikai darbinieku labsajūtai.
Stratēģijas, kas nodrošina koučinga efektivitāti
Pieci iepriekš minētie piemēri virspusēji izskatās atšķirīgi, taču koučinga pieejām, kas tajos visos darbojas, ir dažas kopīgas iezīmes.
Klausieties vairāk nekā runājiet. Labi treneri uzdod jautājumu un tad pietiekami ilgi klusē, lai parādītos īstā, nevis noslīpētā atbilde. Instinkts aizpildīt klusumu ar padomu ir spēcīgs, īpaši pieredzējušiem vadītājiem. Pretojieties tam.
Uzdodiet jautājumus, kas atver lietas, nevis tās aizver. "Kas, jūsuprāt, traucē?" sniedz noderīgāku informāciju nekā "Vai esat mēģinājuši X?". Slēgti jautājumi noved pie atbildēm "jā"/"nē". Atvērti jautājumi noved pie tā, ka darbinieks kaut ko atklāj, un tas ir galvenais.
Atdaliet novērošanu no sprieduma. “Jūs šķietat neiesaistīts sanāksmēs” ir nosodījums. “Esmu ievērojis, ka jūs neesat runājis pēdējās trīs komandas sanāksmēs, kas notiek?” ir novērojums, kam seko patiess jautājums. Uz otro jautājumu tiek sniegta godīga atbilde; uz pirmo jautājumu tiek izsaukta aizsardzības reakcija.
Padariet atbildību konkrētu. Koučinga sesijas, kas beidzas ar "turpināsim strādāt pie šī", reti kad rada pārmaiņas. Sesijas, kas beidzas ar "jūs man līdz ceturtdienai iedosiet melnrakstu, un mēs to apspriedīsim piektdienas tikšanās reizē", gan rada. Konkrētība ir atbildība.
Sekojiet līdzi progresam laika gaitā. Viena koučinga saruna reti maina uzvedību. Visnozīmīgākās pārmaiņas notiek sešu līdz divpadsmit nedēļu regulāru sesiju laikā. Iestrādājiet kontrolpunktus, pārskatiet, kas darbojas, un pielāgojiet plānu, ja tas nedarbojas.
Izplatītas kļūdas, no kurām jāizvairās
Pat labi domāti koučinga centieni var neizdoties. Tieši šie modeļi pastāvīgi traucē.
Pārvēršot sesiju padomu sniegšanā. Kad vadītājs lielāko daļu laika pavada, norādot darbiniekam, kas jādara, tas vairs nav koučings un kļūst par konsultāciju. Darbinieks var aiziet ar darāmo lietu sarakstu, bet bez dziļākas izpratnes par to, kāpēc viņš ir iestrēdzis. Atstājiet padomu uz beigām un tikai pēc tam, kad esat pajautājuši, vai darbinieks to vēlas.
Līgumslēgšanas sarunas izlaišana. Pirms pirmās sesijas abām pusēm ir jābūt skaidram priekšstatam par to, kam koučings ir paredzēts, kam tas nav paredzēts un ko nozīmē konfidencialitāte. Bez šādas iepriekšējas vienošanās darbinieki var uztvert sesijas kā slēptas snieguma novērtēšanas un nedalīties ar neko noderīgu.
Visus trenē vienādi. Jaunam absolventam, kurš iekļūst savā pirmajā amatā, ir nepieciešamas citas lietas nekā vecākā līmeņa vadītājam, kurš saskaras ar vadības klātbūtni. Labi kouči pielāgo savu pieeju personai, ne tikai prezentējošajai problēmai. Veltīt dažas minūtes attiecību sākumā, lai pajautātu darbiniekam, kā viņš vēlas saņemt atsauksmes, ir ļoti svarīgi.
Pārāk agri paziņot par panākumiem. Laba sesija nenozīmē, ka uzvedība ir mainījusies. Pārmaiņas parādās tajā, kas notiek starp sesijām. Treneri, kuri pārtrauc sekot līdzi jaunumiem pēc vienas vai divām pozitīvām sarunām, bieži vien atklāj, ka progress apstājas, tiklīdz sākotnējā motivācija izzūd.
Cik AhaSlides iederas koučinga kultūrā
Koučingam plašā mērogā ir nepieciešami rīki, kas spēj apkopot godīgu viedokli, nepalēninot visu procesu. AhaSlides labi darbojas tajās koučinga programmu daļās, kas notiek grupās: anonīmas aptaujas, lai noskaidrotu, ar ko darbinieki patiesībā cīnās pirms semināra, atvērti jautājumi un atbildes, lai cilvēki varētu paust bažas, kuras viņi publiski neizteiktu, un tiešraides vērtēšanas skalas, lai novērtētu pārliecību vai gatavību pirms un pēc apmācību sesijas.
Šis salīdzinājums pirms un pēc ir praktiski dati mācību un attīstības komandām. Ja jūs vadāt vadības attīstības semināru un sākumā un beigās izmantojat 5 punktu pārliecības skalu, jūs jau telpā varat redzēt, vai sesija ir mainījusi situāciju. Tas ļauj pasniedzējiem pielāgoties reāllaikā, nevis gaidīt aptauju pēc pasākuma divas nedēļas vēlāk.
Organizācijām, kas veido koučinga kultūru no pašiem pamatiem, AhaSlides var atbalstīt arī vienaudžu koučinga sesijas, kur strukturētas refleksijas tēmas un grupu aptaujas palīdz komandām veikt izvērtējumu, nepaļaujoties uz vienu apmācītu vadītāju.
Avoti
[1] Starptautiskā Koučinga federācija. ICF globālā koučinga klientu pētījums un Koučinga kultūras veidošana pētījumu sērija. Galvenie secinājumi: 80 % koučinga dalībnieku ziņo par paaugstinātu pašapziņu; 70 % ziņo par uzlabotu darba sniegumu; 86 % uzņēmumu ziņo par pozitīvu ieguldījumu atdevi (ROI), kas vidēji 7 reizes pārsniedz izmaksas. https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024/
[2] Google re:Work. Koučings ikvienam: vienaudžu koučinga pastiprinātā ietekme. Iekšējie dati par g2g programmu: vairāk nekā 2,000 brīvprātīgo kouču, sasniegti vairāk nekā 25 000 darbinieku, 99 % saņēmēju ziņo par paaugstinātu pārliecību. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/coaching-for-everyone-the-amplified-impact-of-peer-coaching
