Cara mengubah pemikiran pengurus jualan daripada pemeriksa saluran paip kepada jurulatih prestasi pembangunan

Hari ini petang Khamis dan seorang pengurus jualan mempunyai masa empat puluh minit untuk menyemak saluran paip wakil. Dia menanyakan soalan biasa. Bilakah tarikh tutup? Siapakah pembeli ekonomi? Mengapakah perjanjian ini tidak berubah? Wakil itu menjawab, pengurus mengemas kini ramalan, dan semakan tamat. Tiada siapa yang pernah mendengar wakil itu bercakap dengan pelanggan, dan tiada apa yang akan dilakukan oleh wakil itu minggu depan akan berubah kerananya.

Ini adalah senario ilustrasi, bukan kes pelanggan yang didokumenkan. Ia menerangkan tabiat yang dimaksudkan dengan panduan ini. Kebanyakan pengurus jualan dinaikkan pangkat untuk apa yang mereka jual, kemudian diminta untuk menjalankan semakan saluran paip mingguan. Pemeriksaan terasa produktif kerana ia menghasilkan angka. Bimbingan menghasilkan perbualan yang lebih baik, yang akan muncul dalam angka kemudian. Panduan ini adalah untuk ketua pembolehan jualan dan pengurus jualan yang ingin membina perubahan itu dengan sengaja. Ia merangkumi cara untuk mengetahui apa yang menghalang pengurus, cara menetapkan syarat untuk bimbingan, cara mengamalkan semakan perkembangan dengan tindakan yang dipersetujui dan cara untuk mengetahui sama ada terdapat perubahan.

Apakah latihan bimbingan pengurus jualan?

Latihan bimbingan pengurus jualan mengajar pengurus untuk meningkatkan kemahiran wakil melalui kerja yang diperhatikan dan maklum balas, dan bukan hanya memeriksa tawaran dan ramalan. Tugas terasnya ialah semakan perkembangan: pengurus memerhati atau mendengar jualan sebenar, memberikan maklum balas khusus dan bersetuju dengan satu tindakan amalan dengan wakil yang akan mereka susuli. Semakan saluran paip bertanya "di manakah tawaran ini?" Semakan perkembangan bertanya "apa yang anda lakukan dalam perbualan itu dan apa yang akan anda cuba seterusnya?"

fakta Pantas

1. Kenal pasti tingkah laku dan konteksnya

Mulakan dengan tingkah laku tertentu, bukan pemikiran. "Jadilah lebih seperti jurulatih" tidak boleh diperhatikan. "Mendengar sebahagian daripada perbualan pelanggan yang dirakam atau secara langsung sebelum perbualan secara bersemuka, dan bersetuju untuk melakukan satu tindakan amalan pada akhirnya".

Kemudian tanyakan mengapa pengurus tidak melakukannya lagi. Kemahiran yang hilang hanyalah satu kemungkinan penyebabnya. Periksa juga perkara ini:

1. Beban kerja. Seorang pengurus dengan dua belas laporan langsung dan panggilan ramalan mingguan mempunyai sedikit masa untuk pemerhatian. Latihan tidak dapat mewujudkan jam kerja.
2. Galakan. Jika pengurus diukur berdasarkan ketepatan ramalan dan pencapaian reputasi pada suku ini, pemeriksaan adalah pilihan yang rasional.
3. Kecerunan autoriti. Wakil mungkin tidak mahu pengurus mendengar panggilan yang lemah, terutamanya jika maklum balas terdahulu terasa seperti keputusan.
4. Kebiasaan dan keselesaan. Ramai pengurus telah dinaikkan pangkat untuk penutupan perjanjian, jadi mereka mengambil alih perjanjian dan bukannya melatih mereka.

Hanya dua yang terakhir merupakan soalan pemikiran dalam erti kata biasa, dan dua yang pertama berkaitan dengan kepimpinan. Sebutkan perkara itu dengan kuat dalam reka bentuk program. Jika tidak, pengurus akan membuat kesimpulan bahawa latihan tersebut meminta lebih banyak kerja tanpa mengubah ganjaran yang mereka terima.

2. Tetapkan syarat operasi untuk amalan

Amalan bimbingan tidak akan ke mana-mana jika seluruh sistem menolak ke arah yang sebaliknya. Sebelum menjalankan sebarang sesi, persetujui perkara berikut dengan kepimpinan jualan.

Masa yang dilindungi. Tentukan mesyuarat sedia ada yang akan digantikan oleh semakan perkembangan. Jika ia ditambah di atas, ia akan menjadi perkara pertama yang digugurkan dalam minggu yang sibuk.

Tanggungjawab yang diluluskan. Jelaskan apa yang boleh dilakukan oleh pengurus dengan apa yang mereka dengar: panggilan mana yang boleh disemak, sama ada rakaman digunakan dan siapa lagi yang melihat nota tersebut. Semak peraturan rakaman dan data untuk rantau anda dengan pasukan undang-undang anda.

Pemisahan yang jelas. Pastikan semakan perkembangan diasingkan daripada pengurusan prestasi. Jika nota bimbingan boleh berakhir dalam fail prestasi, wakil akan berhenti berkongsi kerja sebenar.

Satu maklum balas daripada pemimpin. Pengurus melatih tingkah laku baharu dan kemudian kembali kepada pemimpin yang masih hanya meminta ramalan. Terangkan kepada pemimpin kanan apa yang diamalkan oleh pengurus dan bagaimana rupa ulasan yang baik, supaya respons yang mereka terima sepadan dengan apa yang mereka dilatih untuk lakukan.

3. Reka bentuk perjalanan pembelajaran berasaskan tingkah laku

Padankan persediaan, latihan dan maklum balas dengan tugasan. Panduan kami untuk memadankan aktiviti pembelajaran dengan Taksonomi Bloom adalah cara yang berguna untuk menjelaskan pemikiran yang diperlukan oleh setiap peringkat. Untuk semakan perkembangan, tuntutan kebanyakannya terpakai, dianalisis dan dinilai. Bloom menjelaskan tuntutan pemikiran. Ia tidak menjelaskan motivasi, jadi asingkan punca dalam bahagian 1.

Menyediakan. Berikan pengurus standard yang dipersetujui untuk semakan perkembangan, dasar berkaitan rakaman atau nota panggilan, dan input kendiri yang ringkas tentang pemberian maklum balas khusus. Semakan ingatan ringkas mengesahkan bahawa mereka mempunyai asas. Ia tidak menunjukkan bahawa mereka boleh melatih.

Berlatih. Jalankan semakan itu sendiri dalam suasana yang selamat. Seorang pengurus memainkan peranan sebagai wakil, seorang lagi memainkan peranan sebagai pengurus, dan seorang lagi memerhati berdasarkan rubrik. Putar peranan. Gunakan kes yang diambil daripada panggilan pasukan anda sendiri, dengan nama dan butiran dialih keluar. Untuk idea tentang bahan berasaskan panggilan, lihat panduan kami untuk makmal audit panggilan penemuan pelanggan.

Dapatkan maklum balas tentang soalan pengurus sendiri. Maklum balas haruslah tentang apa yang ditanya oleh pengurus, bukan hanya apa yang dilakukan oleh wakil. "Anda bertanya tentang tarikh tutup sebanyak tiga kali dan tidak pernah bertanya apa yang dikatakan pembeli" adalah lebih berguna daripada "bersikap lebih progresif". Panduan kami untuk mereka bentuk amalan interaktif dengan maklum balas yang berguna merangkumi bagaimana.

Gunakan perbincangan langsung untuk kekaburan. Sesetengah situasi tidak mempunyai jawapan yang jelas: wakil yang tepat sasaran sambil melangkau penemuan, atau penutup yang kuat dengan proses yang lemah. Ini sesuai untuk perbincangan yang difasilitasi. Modul kendiri tidak dapat menyelesaikannya.

4. Kerjakan senario dan debriefing

Ilustrasi. Ketua pemboleh jualan hendaklah mengesahkan kriteria kes dan jawapan sebelum digunakan.

Kes itu. Seorang pengurus mendengar klip empat minit panggilan penemuan wakil. Pembeli mengatakan proses semasa adalah "baik" dan wakil beralih kepada demo. Dalam sesi tatap muka, pengurus perlu menjalankan semakan perkembangan.

Percubaan pertama. "Tenaga yang bagus semasa panggilan itu. Awak patut tanya lebih banyak soalan. Beritahu saya bagaimana kesudahannya." Pengurusnya ramah, tetapi maklum balasnya samar-samar, tiada apa yang dipersetujui, dan tiada susulan.

Maklum balas dan cuba semula. Pemerhati bertanya, "Apakah sebenarnya yang dilakukan oleh wakil tersebut pada saat pembeli berkata 'baik'? Dan apakah yang akan mereka lakukan secara berbeza?" Pengurus kembali kepada klip itu.

Percubaan yang lebih kuat. "Apabila pembeli berkata proses semasa adalah baik, anda terus ke demo. Pada pendapat anda, apa yang dimaksudkan oleh pembeli? ... Panggilan seterusnya, saya ingin anda mencuba satu soalan selepas 'baik' sebelum anda teruskan. Kita akan mendengar detik itu bersama-sama pada hari Jumaat." Pengurus menamakan detik tersebut, meminta pandangan wakil, bersetuju dengan satu tindakan dan menetapkan tindakan susulan.

Taklimat. Tanya kumpulan itu: apakah percubaan yang lebih kuat yang sukar diulang pada hari Khamis biasa? Jawapan seperti "Saya tidak akan mendengar klip itu dahulu" atau "Saya tidak mempunyai masa untuk susulan pada hari Jumaat" menunjukkan di mana sistem, bukan kemahiran, adalah kekangannya. Nilaikan kedua-dua percubaan berdasarkan kriteria yang dipersetujui, dan perhatikan bahawa kedua-duanya bukanlah jawapan model.

5. Ukur tingkah laku dan ikuti

Penyiapan latihan hanya memberitahu anda bahawa pengurus telah hadir. Gunakan ukuran yang sepadan dengan tugasan:

1. Tingkah laku bimbingan. Adakah pengurus memerhati kerja sebenar dan bersetuju untuk mengambil tindakan? Gunakan senarai semak pemerhatian ringkas atau semakan nota pengurus, dengan persetujuan wakil.
2. Penyiapan tindakan latihan. Berapakah bahagian tindakan yang dipersetujui yang telah dicuba dan disusuli dalam minggu tersebut? Ini adalah ukuran proses yang boleh dilihat oleh pengurus.
3. Pindahkan ke kes baharu. Minta pengurus untuk menjalankan ulasan pada klip yang belum pernah mereka tonton, yang dijaringkan berdasarkan rubrik di bawah.

Ini mengikuti logik model empat peringkat Kirkpatrick, yang diterangkan oleh Rakan Kongsi Kirkpatrick, yang memisahkan reaksi dan pembelajaran daripada tingkah laku di tempat kerja dan daripada hasil. Tingkah laku bimbingan berada di peringkat ketiga, dan perubahan dalam kadar kemenangan berada di peringkat keempat. Anggap yang keempat sebagai pemeriksaan jangka panjang, kerana banyak perkara yang menggerakkannya.

Rubrik mudah 0 hingga 2:

Sauh: 0 tiada atau tidak disokong, 1 sebahagiannya dengan peninggalan yang berkaitan, dan 2 lengkap dan berasas berdasarkan kriteria yang dipersetujui. Takrifkan ralat kritikal secara berasingan, seperti menggunakan rakaman yang wakil tidak bersetuju untuk kongsikan. Rubrik ini ialah cadangan untuk disesuaikan dengan bakal pelanggan pemboleh jualan anda, bukan standard yang disahkan.

Berhati-hati membaca angka awal. Peningkatan bilangan ulasan atau nota yang direkodkan mungkin menunjukkan pengurus sedang melakukan tugas tersebut, atau ia mungkin menunjukkan mereka sedang merekodkannya. Pasangkan kiraan dengan sampel ulasan sebenar dan dengan perubahan pada proses, seperti rentak mesyuarat baharu atau rutin susulan.

Di mana penghantaran interaktif membantu

Beberapa bahagian perjalanan ini sesuai dengan format interaktif. Dalam sesi langsung, tunjukkan klip panggilan, minta setiap pengurus menaip satu soalan yang akan mereka tanya kepada wakil terlebih dahulu, dan dedahkan penyebarannya sebelum berbincang. Perbezaan menunjukkan sama ada pengurus sedang memeriksa atau memberi bimbingan. Klip yang sama kemudiannya boleh disiarkan mengikut rentak untuk pengurus baharu, dengan sesi langsung dikhaskan untuk kes-kes yang samar-samar. AhaSlides menyokong pembelajaran interaktif dan beralih antara penyampaian langsung dan mengikut rentak kendiri. Ia merupakan alat pembentangan dan pembelajaran, bukan platform rakaman panggilan atau analitik bimbingan. Semak sebarang fungsi pengarangan, maklum balas atau pelaporan khusus yang anda rancang untuk andalkan berbanding aliran kerja anda sendiri. Untuk bantuan memilih format, lihat panduan kami untuk bila perlu menggunakan pembelajaran adaptif, interaktif dan secara langsung, dan untuk menghubungkan persediaan dengan bimbingan, cara menghubungkan persediaan kendiri dengan bimbingan langsung.

Kekangan yang mungkin kekal

• Beban kerja. Jika pengurus tidak mempunyai masa untuk memerhati, latihan tidak akan berkesan.
• Galakan. Kad skor yang dibina berdasarkan ketepatan ramalan akan menarik pengurus kembali untuk pemeriksaan.
• Kepercayaan. Wakil rakyat perlu percaya bahawa ulasan pembangunan kekal bersifat pembangunan.
• Jangkauan kawalan. Melatih sepuluh atau lebih ulangan dengan baik setiap minggu boleh menjadi sukar untuk dikekalkan.
• Saiz sampel. Beberapa ulasan tidak membuktikan corak. Lihat merentasi pengurus dan minggu.

Soalan lazim

Apakah perbezaan antara semakan saluran paip dan perbualan bimbingan?

Semakan saluran paip melihat status dan ramalan perjanjian. Perbualan bimbingan melihat apa yang dilakukan oleh wakil dalam jualan sebenar dan bersetuju untuk berlatih seterusnya.

Berapa lamakah masa yang diperlukan untuk latihan bimbingan pengurus jualan berfungsi?

Tiada angka umum yang boleh dipercayai. Perhatikan dahulu perubahan dalam tingkah laku pengurus dalam beberapa minggu, seperti perbualan yang diperhatikan dan tindakan susulan. Anggap perubahan dalam keputusan sebagai semakan jangka panjang.

Adakah pengurus perlu menjadi penjual yang mahir untuk melatih dengan baik?

Kemahiran menjual membantu, tetapi bimbingan adalah kemahiran yang berasingan: memerhati, bertanya soalan dan bersetuju dengan tindakan. Sesetengah penjual yang kuat mengambil alih tawaran dan bukannya melatih mereka.

Bagaimanakah anda melatih wakil yang sudah mencapai sasaran?

Pilih kemahiran khusus untuk dibina, seperti penemuan atau pengendalian sebutan pesaing, dan semak semula hasil kerja sebenar yang dihasilkan. Mencapai sasaran tidak bermakna tiada apa yang perlu dibangunkan.

Di mana untuk bermula

Pilih satu tingkah laku, seperti bersetuju dengan satu tindakan amalan selepas mendengar sebahagian daripada panggilan. Semak peraturan rakaman dan data terlebih dahulu. Setuju dengan kepimpinan jualan yang akan menggantikan mesyuarat sedia ada. Jalankan satu sesi latihan dengan tiga pengurus menggunakan kes daripada panggilan anda sendiri, skorkannya dengan rubrik dan susulan dua minggu kemudian untuk melihat sama ada tindakan tersebut telah selesai.

Untuk melihat bagaimana sesi latihan kejurulatihan boleh dijalankan secara langsung dengan pasukan anda sendiri dan digunakan semula mengikut rentak kendiri selepas itu, terokai AhaSlides.