Kebanyakan organisasi sudah tahu bahawa mereka harus mengukur kualiti kepimpinan. Lebih sedikit yang melakukannya dengan baik. Soalan-soalannya sering samar-samar, prosesnya terasa berprestasi tinggi, dan hasilnya hanya disimpan dalam hamparan yang tidak diulas semula oleh sesiapa pun.
Panduan ini memberikan profesional HR dan jurulatih L&D satu set soalan tinjauan kepimpinan praktikal yang disusun mengikut kategori, serta panduan tentang reka bentuk dan susulan. Kajian Gallup mendapati bahawa pengurus menyumbang sekurang-kurangnya 70% daripada varians dalam skor penglibatan pekerja merentasi unit perniagaan [1], yang menjadikan pengukuran kepimpinan sebagai salah satu perkara dengan leveraj tertinggi yang boleh anda lakukan dengan tinjauan.
Apa yang sebenarnya diukur oleh tinjauan kepimpinan
Satu tinjauan kepimpinan mengumpul maklum balas berstruktur tentang keberkesanan prestasi seseorang dalam peranan kepimpinan, dari perspektif orang yang mereka uruskan, rakan sebaya atau kedua-duanya. Ia biasanya merangkumi komunikasi, membuat keputusan, sokongan pasukan dan tingkah laku di bawah tekanan.
Format yang paling biasa ialah penilaian 360 darjah, di mana seorang pemimpin menerima input daripada pegawai atasan, rakan sebaya, dan kadangkala pemimpin kanan secara serentak. Kajian daripada Persatuan Psikologi Amerika mendapati bahawa maklum balas berbilang sumber (360) membawa kepada penambahbaikan yang bermakna dalam keberkesanan kepimpinan, tetapi hanya apabila pemimpin terlibat dalam aktiviti susulan seperti penetapan matlamat dan bimbingan selepas itu [2]. Tinjauan sahaja tidak mengubah tingkah laku. Apa yang berlaku selepas itu mengubah tingkah laku.
Komunikasi
Komunikasi merupakan tempat kualiti kepimpinan paling ketara dari hari ke hari. Persoalan-persoalan ini timbul sama ada pemimpin mendapatkan maklumat, mewujudkan ruang untuk dialog dan memberi orang ramai apa yang mereka perlukan untuk melaksanakan tugas mereka.
- Pengurus saya menyampaikan matlamat dan keutamaan dengan cukup jelas supaya saya dapat bertindak ke atasnya.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Saya menerima maklumat terkini yang tepat pada masanya apabila keputusan atau keutamaan berubah.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya mendengar secara aktif dan mengambil serius input saya.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Berapa kerapkah pengurus anda memberi anda maklum balas yang berguna tentang kerja anda?
(Tidak pernah / Jarang / Kadang-kadang / Kerap / Sentiasa) - Adakah terdapat apa-apa tentang cara pengurus anda berkomunikasi yang anda ingin lihat diubah?
(Teks terbuka)
Membuat keputusan
Pemimpin membuat keputusan di bawah maklumat yang tidak lengkap, kepentingan yang bersaing, dan tekanan masa. Soalan-soalan ini membantu anda menilai sama ada prosesnya baik, bukan sekadar sama ada hasilnya betul.
- Pengurus saya membuat keputusan tepat pada masanya dan bukannya menangguhkan tanpa perlu.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya menerangkan sebab di sebalik keputusan penting.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Apabila pengurus saya membuat keputusan yang menjejaskan pasukan, orang yang berkaitan akan dirujuk terlebih dahulu.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya mengendalikan ketidakpastian atau situasi yang samar-samar dengan keyakinan yang sewajarnya.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju)
Sokongan dan pembangunan pasukan
Di sinilah jurang antara persepsi kendiri dan realiti cenderung menjadi paling besar. Pemimpin kerap kali membuat anggaran yang terlalu tinggi tentang berapa banyak sokongan pembangunan yang mereka berikan.
- Pengurus saya menunjukkan minat yang aktif terhadap perkembangan profesional saya.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Saya mempunyai akses kepada sumber, alatan atau latihan yang saya perlukan untuk menjalankan tugas saya dengan baik.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya memberi saya tahap autonomi yang betul: bukan pengurusan mikro mahupun membiarkan saya tidak disokong.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya mengutamakan kepentingan pasukan apabila berurusan dengan jabatan lain atau kepimpinan kanan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Dalam tempoh enam bulan yang lalu, pengurus saya telah berbual dengan saya tentang matlamat kerjaya saya.
(Ya / Tidak / Agak)
Pengiktirafan dan akauntabiliti
Pengiktirafan mempengaruhi pengekalan dan motivasi. Akauntabiliti mempengaruhi kepercayaan. Kedua-duanya adalah bidang di mana pemimpin sering mempunyai titik buta.
- Pengurus saya mengiktiraf sumbangan dan memberi kredit kepada sumbangan yang sewajarnya.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya memastikan semua ahli pasukan mematuhi piawaian prestasi yang konsisten.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Apabila kesilapan berlaku, pengurus saya memberi tumpuan kepada pembelajaran dan bukannya menyalahkan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya melaksanakan komitmen yang mereka buat kepada pasukan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju)
Budaya dan inklusiviti pasukan
Budaya sebahagian besarnya merupakan fungsi daripada apa yang dicontohi dan diterima oleh pemimpin. Soalan-soalan ini menguji sama ada nilai-nilai di dinding sepadan dengan realiti dalam mesyuarat.
- Pengurus saya mewujudkan persekitaran di mana perspektif yang berbeza benar-benar dialu-alukan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Saya berasa selesa untuk menyuarakan kebimbangan atau tidak bersetuju dengan pengurus saya tanpa rasa takut akan akibat negatif.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya melayan semua ahli pasukan dengan rasa hormat yang sama rata tanpa mengira latar belakang atau peranan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Mesyuarat pasukan adalah produktif dan merupakan penggunaan masa yang baik.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju)
Kebolehsuaian dan perubahan
Bagaimana pemimpin bertindak semasa perubahan selalunya merupakan ujian yang paling jelas terhadap kualiti mereka. Soalan-soalan ini amat berguna semasa penyusunan semula, perubahan strategi atau tempoh tekanan organisasi.
- Pengurus saya mengendalikan kemunduran dan tekanan tanpa mewujudkan kebimbangan yang tidak perlu untuk pasukan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya menyesuaikan pendekatan mereka apabila keadaan berubah dan bukannya berpegang teguh pada rancangan asal.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Pengurus saya menyediakan konteks dan sokongan yang mencukupi apabila pasukan mengalami perubahan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju)
Keberkesanan keseluruhan
- Secara keseluruhan, sejauh manakah keberkesanan pengurus anda dalam peranan kepimpinan mereka?
(1 = Sangat tidak berkesan, 5 = Sangat berkesan)
Soalan item tunggal ini berguna sebagai penanda aras untuk menjejaki perubahan dari semasa ke semasa. Padankannya dengan susulan terbuka:
"Apakah satu perkara yang boleh dilakukan oleh pengurus anda secara berbeza untuk menjadi lebih berkesan?"
Reka bentuk tinjauan: apa yang membezakan berguna daripada tidak berguna
Pastikan ia tanpa nama, dengan ikhlas. Saiz pasukan di bawah lapan menyukarkan untuk mengekalkan anonimiti walaupun keputusan diagregatkan. Jika responden tidak mempercayai proses tersebut, anda akan mendapat jawapan yang selamat secara sosial dan bukannya jawapan yang jujur [2].
Gunakan skala yang konsisten di seluruh bahagian. Beralih antara satu Skala Likert 5 mata dan skala 7 mata pada pertengahan tinjauan mengelirukan responden dan menjadikan perbandingan soalan silang tidak boleh dipercayai. Pilih satu dan teruskan menggunakannya.
Campurkan skala penilaian dengan teks terbuka. Item kuantitatif memberitahu anda di mana masalah wujud. Soalan terbuka beritahu awak mengapa. Satu tinjauan pendek dengan dua atau tiga medan terbuka biasanya menghasilkan data yang lebih kaya daripada instrumen penilaian semua yang panjang.
Jalankannya pada irama biasa. Tinjauan sekali sahaja memberikan anda gambaran ringkas. Tinjauan suku tahunan atau dua kali setahun membolehkan anda menjejaki sama ada usaha pembangunan membawa perubahan. Tanpa pengukuran berulang, anda tidak dapat mengetahui sama ada skor pengurus bertambah baik kerana tingkah laku mereka berubah atau kerana komposisi pasukan berubah.
Tetapkan jangkaan sebelum anda melancarkan. Beritahu orang ramai apa yang akan berlaku dengan keputusan tersebut. "Respons anda akan disemak oleh HR dan dikongsi secara agregat dengan setiap pengurus" adalah jujur dan membina penyertaan. Berdiam diri selepas tinjauan memusnahkan kesediaan untuk melengkapkan tinjauan seterusnya.
Contoh dunia sebenar
Sebuah syarikat teknologi bersaiz sederhana yang menjalankan pemeriksaan kesihatan pasukan suku tahunan mendapati bahawa skor pada soalan 4 ("maklum balas berguna tentang kerja anda") secara konsisten merupakan item dengan penilaian terendah dalam kebanyakan pasukan. Daripada menganggap ini sebagai kegagalan kepimpinan, pasukan L&D menggunakan data tersebut untuk mereka bentuk semula program onboarding pengurus, dengan menambah modul khusus untuk memberikan maklum balas yang boleh diambil tindakan. Enam bulan kemudian, item yang sama telah meningkat sebanyak 0.6 mata secara purata merentasi kohort. Tinjauan itu memberi mereka diagnosis; latihan itu memberi mereka tuas.
Kesilapan biasa yang perlu dielakkan
Malah tinjauan kepimpinan yang berniat baik pun gagal apabila proses tersebut mempunyai masalah reka bentuk atau pelaksanaan. Ini adalah empat isu paling biasa yang dihadapi oleh pasukan HR dan L&D, berserta penyelesaian yang mudah.
Mengemukakan soalan yang memimpin. Soalan seperti "Pengurus kami berkomunikasi dengan baik dengan pasukan mereka, adakah anda setuju?" mendorong responden untuk bersetuju sebelum mereka membuat penilaian. Tulis semula sebagai pernyataan neutral: "Pengurus saya menyampaikan matlamat dan keutamaan dengan cukup jelas untuk saya bertindak ke atasnya." Ungkapan tersebut tidak sepatutnya menandakan jawapan yang diharapkan oleh organisasi.
Menjalankan tinjauan tanpa pemilik yang jelas. Adalah perkara biasa bagi HR untuk menghantar tinjauan kepimpinan, mengumpul keputusan, dan kemudian menunggu orang lain bertindak ke atasnya. Jika tiada sesiapa yang dinamakan sebagai bertanggungjawab untuk proses susulan (menyemak skor, berkongsi data dengan pengurus, menjadualkan perbualan pembangunan), tinjauan akan menjadi buntu. Sebelum tinjauan dilancarkan, tetapkan pemilik yang dinamakan dan tarikh akhir untuk semakan awal. Tanpa itu, data jarang sekali bergerak ke mana-mana yang berguna.
Menggunakan terlalu banyak soalan. Tinjauan 40 item kedengaran teliti, tetapi kualiti respons menurun mendadak apabila panjangnya bertambah. Responden tergesa-gesa, melangkau medan teks terbuka atau meninggalkan tinjauan sepenuhnya. Bagi kebanyakan penilaian kepimpinan, 15 hingga 25 item adalah julat yang boleh dilaksanakan. Jika anda perlu merangkumi lebih banyak perkara, bahagikannya kepada modul bertema yang dijalankan pada titik berbeza dalam setahun dan bukannya menumpuk semuanya dalam satu sesi.
Berkongsi hasil tanpa konteks. Memberikan pengurus hamparan skor tanpa menjelaskan maksud nombor atau julat yang munasabah cenderung menghasilkan sikap defensif dan bukannya tindakan. perkongsian hasil, sertakan panduan ringkas: ukuran setiap bahagian, perbandingan skor dengan kitaran atau penanda aras sebelumnya dan sasaran penambahbaikan yang realistik sepanjang suku tahun akan datang. Pengurus yang memahami apa yang mereka lihat lebih cenderung untuk terlibat dengan maklum balas secara produktif.
Soalan lazim
Berapa kerapkah kita perlu menjalankan tinjauan kepimpinan?
Kebanyakan organisasi mendapat manfaat daripada kitaran dwitahunan: sekali sekitar titik pertengahan tahun dan sekali berhampiran akhir tahun. Ini memberi pengurus masa yang cukup antara tinjauan untuk mengusahakan bidang pembangunan sebelum menerima satu lagi pusingan maklum balas. Pemeriksaan nadi suku tahunan berfungsi dengan baik untuk item tertentu (seperti soalan keberkesanan keseluruhan), tetapi tinjauan penuh setiap tiga bulan boleh menyebabkan keletihan tinjauan dan penurunan kadar tindak balas.
Apakah kadar tindak balas yang baik untuk disasarkan?
Bagi tinjauan dalaman yang mana penyertaan digalakkan tetapi tidak wajib, kadar respons sebanyak 70% atau lebih tinggi secara amnya dianggap kukuh. Di bawah 50%, data menjadi sukar untuk ditafsirkan dengan andal, terutamanya bagi pasukan yang mempunyai kurang daripada sepuluh laporan langsung, yang mana beberapa laporan tidak memberi respons boleh mengubah skor agregat dengan ketara. Jika kadar respons sentiasa rendah, punca yang paling biasa adalah ketidakpercayaan terhadap anonimiti, kekurangan maklum balas terhadap keputusan tinjauan sebelumnya, atau tinjauan yang terlalu panjang.
Patutkah pengurus melihat skor individu mereka atau hanya purata pasukan?
Amalan standard adalah untuk berkongsi skor individu dengan pengurus sambil mengagregatkannya untuk semakan kepimpinan kanan. Pengurus memerlukan data peringkat item untuk mengenal pasti bidang pembangunan tertentu; pemimpin kanan memerlukan agregat untuk mengesan trend sistemik merentas jabatan. Satu langkah perlindungan penting: jika sesebuah pasukan mempunyai kurang daripada lima responden, pertimbangkan untuk menyekat skor item individu dan hanya berkongsi penilaian keseluruhan untuk melindungi anonimiti. Ini amat relevan dalam pasukan pakar kecil di mana setiap suara boleh dikenal pasti.
Menjalankan tinjauan kepimpinan dengan AhaSlides
Tinjauan AhaSlides dibina untuk penilaian jenis ini: borang berbilang soalan yang dilengkapkan oleh responden anda pada satu halaman dan dihantar sekali, tanpa memerlukan penyampai. Campurkan skala penilaian untuk item persetujuan 1–5, blok matriks, aneka pilihan dan kotak terbuka dalam satu tinjauan, tandakan soalan utama seperti yang diperlukan dan pastikan respons tanpa nama. Kongsikannya sebagai pautan atau kod QR untuk maklum balas tak segerak atau dedahkannya sebagai slaid pada akhir bengkel semasa sesi masih baharu. Untuk panduan penuh, lihat kami panduan langkah demi langkah untuk membuat tinjauan dalam talian dengan AhaSlides.
Untuk mempraktikkan perkara ini, para Pencipta tinjauan percuma AhaSlides membolehkan anda membina, berkongsi dan menganalisis tinjauan dalam beberapa minit — secara langsung dalam sesi atau dihantar sebagai pautan kendiri.
Sumber
[1] Gallup. "Pengurus Menyumbang 70% daripada Varians dalam Penglibatan Pekerja." Jurnal Perniagaan Gallup. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "Bilakah Maklum Balas 360 Darjah Mencipta Perubahan Tingkah Laku? Dan Bagaimanakah Kita Akan Mengetahuinya Apabila Ia Berlaku?" Jurnal Perniagaan dan Psikologi, 26(2), 183–192. Diringkaskan melalui APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
