Większość organizacji wie już, że powinna mierzyć jakość przywództwa. Niewiele robi to dobrze. Pytania są często niejasne, proces wydaje się performatywny, a wyniki zalegają w arkuszu kalkulacyjnym, do którego nikt nie wraca.
W tym przewodniku specjaliści ds. HR i trenerzy ds. szkoleń i rozwoju (L&D) znajdą praktyczny zestaw pytań do ankiety dotyczącej przywództwa, uporządkowanych według kategorii, a także wskazówki dotyczące projektowania i realizacji. Badania Gallupa wykazały, że menedżerowie odpowiadają za co najmniej 70% zmienności wyników zaangażowania pracowników w różnych jednostkach biznesowych [1], co sprawia, że pomiar przywództwa jest jednym z najważniejszych narzędzi, jakie można wykorzystać w ankiecie.
Co właściwie mierzy badanie przywództwa
Ankieta dotycząca przywództwa zbiera ustrukturyzowane informacje zwrotne na temat skuteczności działania osoby na stanowisku kierowniczym z perspektywy osób, którymi zarządza, współpracowników lub obu tych grup. Zazwyczaj obejmuje ona komunikację, podejmowanie decyzji, wsparcie zespołu i zachowanie pod presją.
Najpopularniejszym formatem jest ocena 360 stopni, w której lider otrzymuje informacje od bezpośrednich podwładnych, współpracowników, a czasem również od starszych rangą liderów. Badania Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego wykazały, że wieloźródłowa informacja zwrotna (360) prowadzi do znaczącej poprawy skuteczności przywództwa, ale tylko wtedy, gdy liderzy angażują się w działania następcze, takie jak wyznaczanie celów i coaching [2]. Samo badanie nie zmienia zachowania. Zmienia je to, co dzieje się później.
Komunikacja
Komunikacja to obszar, w którym jakość przywództwa jest najbardziej widoczna na co dzień. Pojawiają się pytania, czy liderzy przekazują informacje, tworzą przestrzeń do dialogu i dają ludziom to, czego potrzebują do wykonywania swojej pracy.
- Mój kierownik komunikuje mi swoje cele i priorytety na tyle jasno, że mogę działać zgodnie z nimi.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Otrzymuję aktualne informacje, gdy zmieniają się decyzje lub priorytety.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój kierownik słucha uważnie i traktuje moje uwagi poważnie.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Jak często Twój kierownik przekazuje Ci przydatne informacje zwrotne na temat Twojej pracy?
(Nigdy / Rzadko / Czasami / Często / Zawsze) - Czy jest coś, co chciałbyś zmienić w sposobie komunikacji swojego menedżera?
(Otwórz tekst)
Podejmowanie decyzji
Liderzy podejmują decyzje w obliczu niepełnych informacji, sprzecznych interesów i presji czasu. Te pytania pomogą Ci ocenić, czy proces jest prawidłowy, a nie tylko czy rezultaty okazały się właściwe.
- Mój kierownik podejmuje decyzje terminowo, zamiast niepotrzebnie je opóźniać.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój kierownik wyjaśnia powody podejmowania ważnych decyzji.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Kiedy mój menedżer podejmuje decyzję mającą wpływ na zespół, w pierwszej kolejności konsultuje się ją z odpowiednimi osobami.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój kierownik radzi sobie z niepewnością i niejasnościami z odpowiednią pewnością siebie.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam)
Wsparcie i rozwój zespołu
To właśnie w tym obszarze rozdźwięk między samooceną a rzeczywistością jest zazwyczaj największy. Liderzy notorycznie przeceniają zakres wsparcia rozwojowego, jakie zapewniają.
- Mój kierownik aktywnie interesuje się moim rozwojem zawodowym.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mam dostęp do zasobów, narzędzi i szkoleń, których potrzebuję, aby dobrze wykonywać swoją pracę.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój menedżer zapewnia mi odpowiedni poziom autonomii: nie narzuca mi zbyt wielu obowiązków i nie pozostawia mnie bez wsparcia.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój menedżer reprezentuje interesy zespołu w kontaktach z innymi działami i kadrą kierowniczą wyższego szczebla.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - W ciągu ostatnich sześciu miesięcy mój menedżer odbył ze mną istotną rozmowę na temat moich celów zawodowych.
(Tak / Nie / Trochę)
Rozpoznawanie i odpowiedzialność
Uznanie wpływa na retencję i motywację. Odpowiedzialność wpływa na zaufanie. W obu tych obszarach liderzy często mają słabe punkty.
- Mój kierownik docenia mój wkład i oddaje należne uznanie.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój kierownik wymaga od wszystkich członków zespołu zachowania jednakowych standardów wykonania.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Kiedy zdarzają się błędy, mój kierownik skupia się na wyciąganiu wniosków, a nie na szukaniu winnych.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój menedżer dotrzymuje zobowiązań złożonych zespołowi.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam)
Kultura i integracja zespołowa
Kultura jest w dużej mierze pochodną tego, co liderzy modelują i tolerują. Te pytania sprawdzają, czy wartości prezentowane na ścianie pokrywają się z rzeczywistością na spotkaniach.
- Mój menedżer tworzy środowisko, w którym różne punkty widzenia są naprawdę mile widziane.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Czuję się komfortowo, wyrażając swoje obawy lub wyrażając sprzeciw wobec swojego kierownika, nie obawiając się negatywnych konsekwencji.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój menedżer traktuje wszystkich członków zespołu z równym szacunkiem, bez względu na pochodzenie czy rolę.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Spotkania zespołowe są produktywne i stanowią dobre wykorzystanie czasu.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam)
Adaptowalność i zmiana
Zachowanie liderów w trakcie zmian jest często najoczywistszym dowodem ich jakości. Pytania te są szczególnie przydatne podczas reorganizacji, zmian strategii lub okresów stresu organizacyjnego.
- Mój menedżer radzi sobie z niepowodzeniami i presją, nie wywołując niepotrzebnego niepokoju w zespole.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój kierownik dostosowuje swoje podejście do zmieniających się okoliczności, zamiast sztywno trzymać się pierwotnego planu.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam) - Mój menedżer zapewnia odpowiedni kontekst i wsparcie, gdy zespół przechodzi przez zmiany.
(1 = Zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = Zdecydowanie się zgadzam)
Ogólna skuteczność
- Ogólnie rzecz biorąc, jak skuteczny jest Twój menedżer w swojej roli lidera?
(1 = Bardzo nieskuteczne, 5 = Bardzo skuteczne)
To pytanie jednoelementowe jest przydatne jako punkt odniesienia do śledzenia zmian w czasie. Połącz je z otwartym pytaniem uzupełniającym:
„Co Twój menedżer mógłby zrobić inaczej, aby być bardziej skutecznym?”
Projektowanie ankiet: co odróżnia użyteczne od bezużytecznego
Zachowaj anonimowość i prawdę. W przypadku zespołów liczących mniej niż osiem osób zachowanie anonimowości jest trudne nawet po zsumowaniu wyników. Jeśli respondenci nie ufają temu procesowi, otrzymasz odpowiedzi bezpieczne społecznie, a nie szczere [2].
Stosuj tę samą skalę w całym tekście. Przełączanie między 5-punktowa skala Likerta A 7-stopniowa skala w trakcie ankiety dezorientuje respondentów i sprawia, że porównania krzyżowe są mało wiarygodne. Wybierz jedną i trzymaj się jej.
Mieszać skale ocen z otwartym tekstem. Elementy ilościowe mówią ci gdzie istnieją problemy. Pytania otwarte powiedzieć ci dlaczegoKrótkie badanie z dwoma lub trzema otwartymi polami zazwyczaj daje bogatsze dane niż długie badanie obejmujące wyłącznie oceny.
Wykonuj ćwiczenie w regularnych odstępach czasu. Jednorazowa ankieta daje obraz sytuacji. Kwartalne lub półroczne ankiety pozwalają śledzić, czy działania rozwojowe przynoszą efekty. Bez powtarzalnych pomiarów nie da się stwierdzić, czy ocena menedżera poprawiła się dzięki zmianie jego zachowania, czy też składu zespołu.
Przed rozpoczęciem określ swoje oczekiwania. Poinformuj ludzi, co stanie się z wynikami. „Twoje odpowiedzi zostaną sprawdzone przez dział HR i udostępnione zbiorczo każdemu menedżerowi” to uczciwe i budujące zaangażowanie. Cisza po ankiecie niszczy chęć do wypełnienia kolejnej.
Przykład z prawdziwego świata
Średniej wielkości firma technologiczna, przeprowadzająca kwartalne kontrole kondycji zespołów, odkryła, że wyniki w pytaniu nr 4 („przydatna informacja zwrotna na temat pracy”) były konsekwentnie najniżej oceniane w większości zespołów. Zamiast traktować to jako błąd kierownictwa, zespół ds. szkoleń i rozwoju (L&D) wykorzystał dane do przeprojektowania programu wdrażania menedżerów, dodając moduł poświęcony udzielaniu praktycznych informacji zwrotnych. Sześć miesięcy później ten sam punkt wzrósł średnio o 0.6 punktu w całej grupie. Ankieta dała im diagnozę; szkolenie dało im przewagę.
Typowe błędy, których należy unikać
Nawet dobrze pomyślane ankiety dotyczące przywództwa kończą się fiaskiem, gdy proces napotyka problemy projektowe lub wykonawcze. Oto cztery najczęstsze problemy, z którymi borykają się zespoły HR i L&D, wraz z prostymi rozwiązaniami.
Zadawanie pytań sugerujących. Pytanie typu „Nasi menedżerowie dobrze komunikują się ze swoimi zespołami, czy się z tym zgadzasz?” skłania respondentów do zgody, zanim jeszcze wyrobią sobie opinię. Przekształć je w neutralne stwierdzenie: „Mój menedżer komunikuje cele i priorytety na tyle jasno, że mogę działać zgodnie z nimi”. Sformułowanie to nie powinno sugerować, jakiej odpowiedzi oczekuje organizacja.
Przeprowadzanie ankiety bez wyraźnego właściciela. Dział HR często wysyła ankietę dotyczącą przywództwa, zbiera wyniki, a następnie czeka, aż ktoś inny podejmie działania. Jeśli nie zostanie wskazana osoba odpowiedzialna za proces monitorowania (weryfikacja wyników, udostępnianie danych menedżerom, planowanie rozmów rozwojowych), ankieta staje się ślepą uliczką. Przed uruchomieniem ankiety należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną za jej przeprowadzenie i ustalić termin wstępnej weryfikacji. Bez tego dane rzadko kiedy są przydatne.
Zadawanie zbyt wielu pytań. Ankieta składająca się z 40 pytań brzmi solidnie, ale jakość odpowiedzi gwałtownie spada wraz ze wzrostem długości. Respondenci spieszą się, pomijają otwarte pola tekstowe lub całkowicie rezygnują z ankiety. W przypadku większości ocen przywództwa zakres odpowiedzi na 15–25 pytań jest praktyczny. Jeśli potrzebujesz omówić więcej zagadnień, podziel je na moduły tematyczne, realizowane w różnych okresach roku, zamiast skupiać wszystko na jednej sesji.
Udostępnianie wyników bez kontekstu. Przekazanie menedżerowi arkusza kalkulacyjnego z wynikami bez wyjaśnienia, co oznaczają te liczby lub jak wygląda rozsądny zakres, wywołuje raczej postawę obronną niż działanie. udostępnianie wyników, dołącz krótki przewodnik: co mierzy każda sekcja, jak wyniki wypadają w porównaniu z poprzednim cyklem lub punktem odniesienia oraz jak wygląda realistyczny cel poprawy w ciągu następnego kwartału. Menedżerowie, którzy rozumieją, na co zwracają uwagę, znacznie chętniej angażują się w produktywne przetwarzanie informacji zwrotnych.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Jak często powinniśmy przeprowadzać badanie przywództwa?
Większość organizacji korzysta z cyklu dwuletniego: raz w połowie roku, a raz pod koniec roku. Daje to menedżerom wystarczająco dużo czasu między ankietami, aby mogli skupić się na obszarach rozwoju przed otrzymaniem kolejnej rundy informacji zwrotnej. Kwartalne kontrole pulsu sprawdzają się w przypadku konkretnych kwestii (takich jak pytanie o ogólną skuteczność), ale pełne ankiety co trzy miesiące mogą prowadzić do znudzenia ankietami i spadku wskaźników odpowiedzi.
Jaki jest dobry wskaźnik odpowiedzi, do którego można dążyć?
W przypadku ankiety wewnętrznej, w której udział jest zachęcany, ale nieobowiązkowy, wskaźnik odpowiedzi na poziomie 70% lub wyższym jest zazwyczaj uznawany za solidny. Poniżej 50% dane stają się trudne do wiarygodnej interpretacji, szczególnie w zespołach liczących mniej niż dziesięciu podwładnych, gdzie kilka przypadków braku odpowiedzi może znacząco wpłynąć na wynik łączny. Jeśli wskaźniki odpowiedzi są stale niskie, najczęstszą przyczyną jest brak zaufania do anonimowości, brak informacji zwrotnej na temat wyników poprzednich ankiet lub zbyt długie ankiety.
Czy menadżerowie powinni widzieć swoje indywidualne wyniki, czy tylko średnie zespołowe?
Standardową praktyką jest udostępnianie indywidualnych ocen menedżerom, a następnie agregowanie ich na potrzeby przeglądów kadry kierowniczej wyższego szczebla. Menedżer potrzebuje danych na poziomie poszczególnych elementów, aby zidentyfikować konkretne obszary rozwoju; kadra kierownicza wyższego szczebla potrzebuje danych zbiorczych, aby dostrzec trendy systemowe w różnych działach. Ważne zabezpieczenie: jeśli zespół liczy mniej niż pięciu respondentów, należy rozważyć pominięcie indywidualnych ocen i udostępnienie tylko oceny ogólnej, aby zachować anonimowość. Jest to szczególnie istotne w małych zespołach specjalistycznych, gdzie każdy głos jest rozpoznawalny.
Przeprowadzanie ankiet dotyczących przywództwa za pomocą AhaSlides
Ankiety AhaSlides są stworzone właśnie do tego rodzaju oceny: to formularz z wieloma pytaniami, który respondenci wypełniają na jednej stronie i przesyłają raz, bez potrzeby obecności prowadzącego. Połącz skale ocen dla punktów od 1 do 5, bloki matrycowe, pytania wielokrotnego wyboru i pola otwarte w jednej ankiecie, zaznacz kluczowe pytania jako wymagane i zachowaj anonimowość odpowiedzi. Udostępnij go jako link lub kod QR, aby uzyskać asynchroniczną informację zwrotną, lub pokaż jako slajd na koniec warsztatów, gdy sesja jest jeszcze świeża. Pełny przewodnik znajdziesz w naszym przewodnik krok po kroku dotyczący tworzenia ankiety online za pomocą AhaSlides.
Aby wprowadzić je w życie, AhaSlides – darmowy kreator ankiet umożliwia tworzenie, udostępnianie i analizowanie ankiet w ciągu kilku minut — na żywo podczas sesji lub wysyłane jako samodzielny link.
Źródła
[1] Gallup. „Menedżerowie odpowiadają za 70% odchyleń w zaangażowaniu pracowników”. Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW i Rose, DS (2011). „Kiedy informacja zwrotna 360 stopni powoduje zmianę zachowania? I jak możemy to rozpoznać?” Dziennik Biznesu i Psychologii, 26(2), 183–192. Podsumowanie za pośrednictwem APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
