Majoritatea organizațiilor știu deja că ar trebui să măsoare calitatea leadershipului. Mai puține fac acest lucru cu succes. Întrebările sunt adesea vagi, procesul pare performativ, iar rezultatele stau într-o foaie de calcul pe care nimeni nu o revizuiește.
Acest ghid oferă profesioniștilor în resurse umane și formatorilor în formare și dezvoltare un set practic de întrebări pentru chestionarele privind leadershipul, organizate pe categorii, plus îndrumări privind designul și urmărirea. Cercetările Gallup au constatat că managerii sunt responsabili pentru cel puțin 70% din varianța scorurilor de implicare a angajaților în diferite unități de afaceri [1], ceea ce face ca măsurarea leadershipului să fie unul dintre lucrurile cu cel mai mare impact pe care le puteți face cu un sondaj.
Ce măsoară de fapt un sondaj de leadership
Un sondaj de leadership colectează feedback structurat despre cât de eficient performează o persoană într-un rol de conducere, din perspectiva persoanelor pe care le coordonează, a colegilor sau a ambelor. De obicei, acesta acoperă comunicarea, luarea deciziilor, sprijinul acordat echipei și comportamentul sub presiune.
Cel mai comun format este o evaluare de 360 de grade, în care un lider primește feedback simultan de la subordonați direcți, colegi și uneori lideri seniori. Cercetările Asociației Americane de Psihologie au descoperit că feedback-ul multi-sursă (360) duce la îmbunătățiri semnificative ale eficacității leadershipului, dar numai atunci când liderii se implică în activități ulterioare, cum ar fi stabilirea obiectivelor și coaching-ul ulterior [2]. Sondajul în sine nu schimbă comportamentul. Ceea ce se întâmplă după, o face.
Comunicarea
Comunicarea este domeniul în care calitatea leadershipului este cel mai vizibilă zi de zi. Aceste întrebări apar dacă liderii transmit informații, creează spațiu pentru dialog și oferă oamenilor ceea ce au nevoie pentru a-și face treaba.
- Managerul meu comunică obiectivele și prioritățile suficient de clar pentru ca eu să acționez în consecință.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Primesc actualizări la timp atunci când se schimbă deciziile sau prioritățile.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu ascultă activ și ia în serios opiniile mele.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Cât de des îți oferă managerul tău feedback util despre munca ta?
(Niciodată / Rareori / Uneori / Adesea / Întotdeauna) - Există ceva în modul în care comunică managerul tău pe care ai dori să-l vezi schimbat?
(Text deschis)
Luarea deciziilor
Liderii iau decizii în condiții de informații incomplete, interese concurente și presiune a timpului. Aceste întrebări vă ajută să evaluați dacă procesul este solid, nu doar dacă rezultatele au fost bune.
- Managerul meu ia decizii în timp util, în loc să amâne inutil.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu explică raționamentul din spatele deciziilor importante.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Când managerul meu ia o decizie care afectează echipa, persoanele relevante sunt consultate mai întâi.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu gestionează incertitudinea sau situațiile ambigue cu încrederea adecvată.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total)
Suport și dezvoltare în echipă
Acesta este domeniul în care decalajul dintre percepția de sine și realitate tinde să fie cel mai mare. Liderii supraestimează în mod constant cât de mult sprijin pentru dezvoltare oferă.
- Managerul meu este interesat activ de dezvoltarea mea profesională.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Am acces la resursele, instrumentele sau instruirea de care am nevoie pentru a-mi face bine treaba.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu îmi oferă nivelul potrivit de autonomie: nici micromanagement, nici nu mă lasă fără sprijin.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu apără interesele echipei atunci când interacționează cu alte departamente sau cu conducerea superioară.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - În ultimele șase luni, managerul meu a avut o conversație semnificativă cu mine despre obiectivele mele de carieră.
(Da / Nu / Oarecum)
Recunoaștere și responsabilitate
Recunoașterea afectează retenția și motivația. Responsabilitatea afectează încrederea. Ambele sunt domenii în care liderii au adesea puncte slabe.
- Managerul meu recunoaște contribuțiile și le acordă credit acolo unde se cuvine.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu le cere tuturor membrilor echipei să respecte standarde constante de performanță.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Când se întâmplă greșeli, managerul meu se concentrează pe învățare, mai degrabă decât pe învinovățire.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu își respectă angajamentele luate față de echipă.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total)
Cultura echipei și incluziunea
Cultura este în mare măsură o funcție a ceea ce modelează și tolerează liderii. Aceste întrebări testează dacă valorile de pe perete corespund realității din cadrul întâlnirilor.
- Managerul meu creează un mediu în care perspective diferite sunt cu adevărat binevenite.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Mă simt confortabil să-mi exprim nelămuririle sau să-mi exprim dezacordul cu managerul meu, fără teama de consecințe negative.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu tratează toți membrii echipei cu respect egal, indiferent de originea sau rolul lor.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Ședințele de echipă sunt productive și o bună utilizare a timpului.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total)
Adaptabilitate și schimbare
Modul în care se comportă liderii în timpul schimbării este adesea cel mai clar test al calității lor. Aceste întrebări sunt deosebit de utile în timpul reorganizărilor, schimbărilor de strategie sau perioadelor de stres organizațional.
- Managerul meu gestionează eșecurile și presiunea fără a crea anxietate inutilă în echipă.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu își adaptează abordarea atunci când circumstanțele se schimbă, în loc să se țină rigid de planul inițial.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total) - Managerul meu oferă context și sprijin adecvate atunci când echipa trece prin schimbări.
(1 = Dezacord total, 5 = Acord total)
Eficacitatea generală
- Per total, cât de eficient este managerul dumneavoastră în rolul său de conducere?
(1 = Foarte ineficient, 5 = Foarte eficient)
Această întrebare cu un singur element este utilă ca punct de referință pentru urmărirea schimbărilor în timp. Combinați-o cu o întrebare ulterioară deschisă:
„Ce lucru ar putea face managerul tău diferit pentru a fi mai eficient?”
Designul sondajului: ce diferențiază utilul de inutil
Păstrează-l anonim, sincer. Echipele cu mai puțin de opt persoane fac dificilă menținerea anonimatului, chiar și atunci când rezultatele sunt agregate. Dacă respondenții nu au încredere în proces, veți primi răspunsuri sigure din punct de vedere social, mai degrabă decât răspunsuri sincere [2].
Folosește o scală consistentă pe tot parcursul. Comutarea între un Scală Likert în 5 puncte și o scală de 7 puncte la mijlocul sondajului îi derutează pe respondenți și face ca comparațiile între întrebări să fie nesigure. Alegeți una și rămâneți la ea.
Amesteca scale de rating cu text deschis. Elementele cantitative vă spun Unde probleme există. Întrebări deschise iti spun de ceUn sondaj scurt, cu două sau trei câmpuri deschise, oferă de obicei date mai bogate decât un instrument lung, care include toate evaluările.
Alergați-l la o cadență regulată. Un sondaj unic vă oferă o imagine de ansamblu. Sondajele trimestriale sau bianuale vă permit să urmăriți dacă eforturile de dezvoltare fac progrese. Fără măsurători repetate, nu aveți cum să spuneți dacă scorul unui manager s-a îmbunătățit pentru că s-a schimbat comportamentul său sau pentru că s-a schimbat componența echipei.
Stabilește-ți așteptările înainte de lansare. Spuneți oamenilor ce se va întâmpla cu rezultatele. „Răspunsurile dumneavoastră vor fi revizuite de departamentul de resurse umane și partajate agregat cu fiecare manager” este o afirmație sinceră și stimulează participarea. Tăcerea după un sondaj distruge dorința de a completa următorul.
Un exemplu din lumea reală
O companie de tehnologie de dimensiuni medii care realiza verificări trimestriale ale stării echipelor a constatat că scorurile la întrebarea 4 („feedback util despre munca dumneavoastră”) au fost în mod constant elementul cel mai slab cotat în majoritatea echipelor. În loc să trateze acest lucru ca pe un eșec al conducerii, echipa de formare și dezvoltare a folosit datele pentru a reproiecta programul de integrare a managerilor, adăugând un modul specific privind oferirea de feedback concret. Șase luni mai târziu, același element a crescut cu 0.6 puncte în medie în întreaga cohortă. Sondajul le-a oferit diagnosticul; instruirea le-a oferit pârghia.
greseli comune pentru a evita
Chiar și sondajele de performanță ale conducerii, realizate cu intenții bune, eșuează atunci când procesul are probleme de design sau de execuție. Acestea sunt cele patru probleme cele mai frecvente cu care se confruntă echipele de resurse umane și de formare și dezvoltare, împreună cu soluții simple.
Adresarea de întrebări sugestive. O întrebare de genul „Managerii noștri comunică bine cu echipele lor, sunteți de acord?” îi îndeamnă pe respondenți să fie de acord chiar înainte ca aceștia să își fi format o judecată. Rescrieți-o ca o afirmație neutră: „Managerul meu comunică obiectivele și prioritățile suficient de clar pentru ca eu să le pot acționa.” Formularea nu ar trebui să indice ce răspuns speră organizația.
Desfășurarea sondajului fără un proprietar clar. Este obișnuit ca departamentul de resurse umane să trimită un sondaj pentru conducere, să colecteze rezultatele și apoi să aștepte ca altcineva să acționeze în consecință. Dacă nimeni nu este numit responsabil pentru procesul de urmărire (revizuirea scorurilor, partajarea datelor cu managerii, programarea conversațiilor despre dezvoltare), sondajul devine un punct mort. Înainte de lansarea sondajului, desemnați un proprietar numit și un termen limită pentru revizuirea inițială. Fără aceasta, datele rareori ajung în vreun loc util.
Folosirea a prea multe întrebări. Un chestionar cu 40 de itemi pare a fi detaliat, dar calitatea răspunsurilor scade brusc pe măsură ce lungimea crește. Respondenții se grăbesc, sar peste câmpurile cu text deschis sau abandonează complet chestionarul. Pentru majoritatea evaluărilor de leadership, 15 până la 25 de itemi reprezintă un interval fezabil. Dacă trebuie să acoperiți mai mult teren, împărțiți-l în module tematice desfășurate în diferite momente ale anului, în loc să îngrămădiți totul într-o singură sesiune.
Partajarea rezultatelor fără context. A-i înmâna unui manager o foaie de calcul cu scoruri fără a-i explica ce înseamnă numerele sau cum arată un interval rezonabil tinde să producă o atitudine defensivă mai degrabă decât o acțiune. Când partajarea rezultatelor, includeți un scurt ghid: ce măsoară fiecare secțiune, cum se compară scorurile cu un ciclu sau un reper anterior și cum arată un obiectiv realist de îmbunătățire în următorul trimestru. Managerii care înțeleg ce anume urmăresc sunt mult mai predispuși să utilizeze feedback-ul în mod productiv.
Întrebări frecvente
Cât de des ar trebui să realizăm un sondaj de leadership?
Majoritatea organizațiilor beneficiază de un ciclu bianual: o dată pe la mijlocul anului și o dată aproape de sfârșitul anului. Acest lucru oferă managerilor suficient timp între sondaje pentru a lucra la domeniile de dezvoltare înainte de a primi o altă rundă de feedback. Verificările trimestriale ale pulsului funcționează bine pentru elemente specifice (cum ar fi întrebarea privind eficacitatea generală), dar sondajele complete la fiecare trei luni pot duce la oboseală și la scăderea ratelor de răspuns.
Care este o rată de răspuns bună la care să ne propunem?
Pentru un sondaj intern în care participarea este încurajată, dar nu obligatorie, o rată de răspuns de 70% sau mai mare este, în general, considerată solidă. Sub 50%, datele devin greu de interpretat în mod fiabil, în special pentru echipele cu mai puțin de zece subordonați direcți, unde câteva non-răspunsuri pot modifica semnificativ scorul agregat. Dacă ratele de răspuns sunt constant scăzute, cele mai frecvente cauze sunt neîncrederea în anonimat, lipsa de feedback cu privire la rezultatele sondajelor anterioare sau sondaje prea lungi.
Ar trebui managerii să vadă scorurile individuale sau doar mediile echipei?
Practica standard este de a partaja scorurile individuale cu managerii, în timp ce acestea sunt agregate pentru evaluările conducerii superioare. Managerul are nevoie de datele la nivel de element pentru a identifica domenii specifice de dezvoltare; liderii seniori au nevoie de agregat pentru a observa tendințe sistemice în cadrul departamentelor. O măsură de siguranță importantă: dacă o echipă are mai puțin de cinci respondenți, luați în considerare suprimarea scorurilor individuale ale elementelor și partajarea doar a evaluării generale pentru a proteja anonimatul. Acest lucru este relevant în special în echipele mici de specialiști, unde fiecare voce este identificabilă.
Desfășurarea de sondaje de leadership cu AhaSlides
Sondajele AhaSlides sunt concepute exact pentru acest tip de evaluare: un formular cu mai multe întrebări pe care respondenții îl completează pe o singură pagină și îl trimit o singură dată, fără a fi nevoie de prezentator. Combinați scale de evaluare pentru elementele de acord de la 1 la 5, blocuri matriceale, variante multiple de răspuns și casete deschise într-un singur sondaj, marcați întrebările cheie după cum este necesar și păstrați răspunsurile anonime. Partajați-l ca link sau cod QR pentru feedback asincron sau dezvăluiți-l ca diapozitiv la sfârșitul unui atelier cât timp sesiunea este încă recentă. Pentru o prezentare completă, consultați... Ghid pas cu pas pentru crearea unui sondaj online cu AhaSlides.
Pentru a pune acestea în practică, Creator de sondaje gratuit AhaSlides vă permite să creați, să partajați și să analizați sondaje în câteva minute — în direct într-o sesiune sau trimise ca link independent.
Surse
[1] Gallup. „Managerii sunt responsabili pentru 70% din varianța implicării angajaților.” Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW și Rose, DS (2011). „Când creează feedback-ul de 360 de grade schimbări de comportament? Și cum am putea ști când se întâmplă asta?” Jurnal de Afaceri și Psihologie, 26(2), 183–192. Rezumat prin APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
