Большинство менеджеров знают, что обратная связь важна. Проблема возникает, когда они оказываются напротив человека, который трижды пропустил сроки, перебивает коллег или постоянно выполняет работу, требующую серьезной доработки. Слова звучат неправильно, человек занимает оборонительную позицию, и ничего не меняется.
Решение заключается не в другом отношении, а в более совершенной структуре.
Исследование Американской психологической ассоциации показало, что люди постоянно недооценивают, насколько сильно их коллеги хотят честной, критической обратной связи. Желание получить откровенные отзывы реально — именно способ их подачи определяет, будут ли они полезны или восприняты как нападки [1]. Опрос 2021 года показал, что 69% сотрудников говорят, что работали бы усерднее, если бы их усилия были признаны, а обратная связь была действенной [2].
В этой статье представлены 15 примеров конструктивной критики, сгруппированных по ситуациям, а также практическая схема, которую вы можете использовать для составления собственных примеров.
Что делает критику «конструктивной»?
Критика становится конструктивной, когда она выполняет три задачи: указывает на конкретное поведение (а не на черту характера), объясняет реальные последствия этого поведения и указывает на лучший путь. Расплывчатые замечания типа «вам нужно быть более профессиональным» не соответствуют ни одному из этих пунктов. Конкретные замечания, такие как «когда вы отвечаете на электронные письма клиентов с опозданием на два дня, они передаются мне, что ставит под угрозу наши отношения», соответствуют всем трем пунктам.
Центр креативного лидерства разработал модель под названием SBI — Ситуация, Поведение, Воздействие — чтобы дать этой структуре название [3]. Это одна из наиболее широко используемых систем обратной связи в корпоративном обучении и развитии персонала, поскольку она основывает разговор на наблюдаемых фактах, а не на интерпретациях.
SBI на практике:
- Ситуация: Когда [конкретный контекст]...
- Поведение: ...вы [конкретное, наблюдаемое действие]...
- Влияние: ...что влечет за собой [конкретные последствия для команды, проекта или клиента].
Приведенные ниже примеры следуют этой логике, даже если они явно не обозначены.
Примеры по категориям
Пропущенные сроки
Пример 1
«В последнем спринте две из ваших задач не были готовы к дате проверки. Остальная часть команды застряла на выполнении этих задач, и мы отложили демонстрацию клиенту на неделю. Я хотел бы понять, что помешало, и выяснить, реалистичны ли сроки или нам нужно скорректировать объем вашей работы».
Пример 2
«Вы представили квартальный отчет через два дня после заседания совета директоров. У руководителей не было необходимых данных для принятия решения на месте. В дальнейшем, можем ли мы установить внутренний крайний срок на день раньше, чтобы у вас было время на случай непредвиденных обстоятельств?»
Пример 3
«Я заметил, что это уже третий раз за этот квартал, когда выполнение задачи задерживается по сравнению с согласованным сроком. Я не ставлю под сомнение ваши намерения — выполненная работа качественная. Но эта тенденция создает трения с другими командами. Давайте вместе посмотрим на вашу рабочую нагрузку и определим, не нужно ли что-то снять с ваших задач».
Коммуникабельность и оперативность
Пример 4
«Во время телефонного разговора с клиентом во вторник вы представили пересмотренный график, не посоветовавшись предварительно с проектной командой. Названный вами график оказался более сжатым, чем мы можем реально выполнить, и нам пришлось его изменить. Когда во время телефонного разговора возникает вопрос об объеме работ, вполне допустимо сказать, что вы свяжетесь с нами позже — это часто лучше, чем давать обещания на ходу».
Пример 5
"Ваше время ответа на Slack В часы пик работа приложения занимает от 4 до 6 часов. Несколько членов команды упомянули, что ждут ответа, прежде чем смогут двигаться дальше. Я не прошу вас быть доступными постоянно, но могли бы мы договориться о двухчасовом промежутке в течение дня, когда вы будете проверять сообщения?
Пример 6
«На прошлой неделе во время общего собрания вы прервали двух коллег на полуслове. Думаю, вы этого не заметили, но это помешало им закончить свои мысли. Нам очень важно, чтобы в таких обсуждениях было полезно делать паузы перед ответом».
Качество работы и внимание к деталям.
Пример 7
«В отправленном вами клиенту предложении было три ошибки в расчетах цен. К счастью, мы обнаружили их до того, как клиент ответил. Это уже второй раз за этот месяц, когда отправляется документ с ошибками, которые можно было бы заметить при повторном прочтении. Прежде чем отправлять что-либо внешним сторонам, не могли бы мы включить этап проверки свежим взглядом?»
Пример 8
«Ваши слайды презентации визуально хорошо организованы, но данные на слайдах 8 и 9 не снабжены ссылками или источниками. Когда руководство спрашивает, откуда взяты эти цифры, а мы не можем ответить сразу, это подрывает доверие ко всей презентации. Добавление примечания об источнике внизу каждого слайда с данными исправило бы эту проблему».
Пример 9
«Код, который вы отправили в прошлый четверг, сломал тестовую сборку, и мы потратили два часа на его отслеживание. Вы не запускали набор тестов перед отправкой изменений. Я понимаю, что давление, связанное с необходимостью быстрой публикации, реально, но сбой сборки обходится команде дороже, чем затраты на тесты. Давайте сделаем запуск тестов обязательным шагом перед любой отправкой изменений».
Сотрудничество и командная работа
Пример 10
«Я заметил, что вы, как правило, работаете над задачами самостоятельно и представляете их как завершенные, а не делитесь ими по мере выполнения. Это означает, что команда узнает о проблемах поздно — иногда слишком поздно, чтобы исправить их без дополнительных затрат. Даже краткое сообщение о ходе работы в середине процесса позволило бы людям высказать свое мнение раньше».
Пример 11
«На совещании по планированию вы не согласились с предложенным подходом, но ничего не сказали в зале, а затем возразили уже после принятия решений. Из-за такого выбора времени трудно учесть вашу точку зрения. Нам важно ваше несогласие — пожалуйста, выскажите его, когда мы еще будем на этапе принятия решения».
Пример 12
«Вы отправляете мне копии всех писем между вами и маркетинговой командой. Я ценю, что вы держите меня в курсе, но это создает впечатление, что вам нужно получить одобрение перед общением, что замедляет процесс и не соответствует моему стилю работы. Вы имеете право напрямую регулировать эти отношения».
Инициатива и ответственность
Пример 13
«Ваша техническая работа на высоте, но за последние два месяца я не видел, чтобы вы предлагали какие-либо идеи или указывали на обнаруженные проблемы. Я ожидал бы от человека вашего уровня активного поиска путей улучшения, а не простого выполнения поставленных задач. Что помогло бы вам чувствовать себя увереннее в этом?»
Пример 14
«На прошлой неделе клиент обратился ко мне напрямую с вопросом, на который вы были полностью готовы ответить. Когда клиенты обращаются к вам, вам не нужно передавать все вопросы вышестоящим инстанциям — вы можете решить проблему и сообщить мне о результатах. Переадресация стандартных вопросов через меня создает задержку в обмене данными, что расстраивает клиента».
Пример 15
«В нескольких недавних проектах вы ждали явного одобрения, прежде чем переходить к следующему этапу, даже когда предыдущий этап был завершен и дальнейший путь был ясен. Эта нерешительность увеличивает сроки выполнения работ на несколько дней. Я хотел бы, чтобы вы руководствовались здравым смыслом и сообщали мне о любых непредвиденных обстоятельствах только в случае их возникновения».
Типичные ошибки, чтобы избежать
Сохраню это для оценки эффективности работы. Обратная связь, предоставленная спустя месяцы после события, практически бесполезна для изменения поведения. Предоставьте ее в течение одного-двух дней после события, пока детали еще свежи [3].
Втиснуть критику между чрезмерными похвалами. Структура "комплимент-критика-комплимент" настолько хорошо известна, что люди игнорируют позитивные моменты, ожидая "но". Будьте прямолинейны, будьте уважительны и избегайте излишней упаковки.
Главное – личность. Фраза "Вы неорганизованны" загоняет человека в рамки. А фраза "Документ о состоянии дел, который вы ведете, не обновлялся три недели" дает ему повод для действий.
Выступать перед другими. Конструктивная критика почти всегда представляет собой беседу один на один. Публичные отзывы, даже если они сформулированы тщательно, вызывают защитную реакцию и смущение, что препятствует обучению.
Повторных обращений не было. Обратная связь без последующей проверки — это просто выплескивание эмоций. Договоритесь о конкретных дальнейших действиях — «давайте вернемся к этому через две недели» — чтобы человек понял, что вы заинтересованы в результате, а не просто регистрируете жалобу.
Использование данных обратной связи внутри вашей команды
Индивидуальные беседы с обратной связью ценны, но закономерности в команде или группе говорят об обратном. Когда несколько менеджеров независимо друг от друга указывают на проблемы с коммуникацией или несоблюдение сроков в письменных отзывах, это свидетельствует о пробеле в обучении, а не об индивидуальной проблеме.
Такие инструменты, как AhaSlides Это позволяет командам по управлению персоналом и специалистам по обучению и развитию проводить структурированные раунды обратной связи от коллег или оценки после обучения, и видеть сводные результаты в режиме реального времени. Вместо сбора ответов и составления отчета постфактум, модераторы могут выявлять общие темы уже во время сессии. Такая оперативность упрощает связь данных обратной связи с решениями в области развития — будь то разработка последующего модуля, корректировка ожиданий от роли или определение того, каким менеджерам нужна помощь в самостоятельном предоставлении обратной связи.
Часто задаваемые вопросы
Как дать конструктивную критику человеку, который занимает оборонительную позицию?
Защитная реакция обычно является сигналом того, что человек чувствует себя осужденным, а не получившим помощь. Несколько корректировок помогут уменьшить эту реакцию. Во-первых, начинайте с любопытства, а не с вердикта: фраза «Я хочу понять, что произошло в установленный срок» воспринимается иначе, чем «Вы снова пропустили срок». Во-вторых, отделяйте поведение от результата и дайте понять, что вы не ставите под сомнение их характер или усилия. В-третьих, дайте им пространство для ответа, прежде чем переходить к решениям. Люди, которые чувствуют, что их слышат, значительно реже замыкаются в себе. Если защитная реакция является устойчивой моделью поведения у одного человека, личная беседа о том, как он предпочитает получать обратную связь, также может помочь, поскольку некоторые люди лучше реагируют на письменные комментарии, чем на устные, а некоторые предпочитают больше времени на осмысление, прежде чем обсуждать.
В чём разница между конструктивной критикой и негативной обратной связью?
Разница заключается в направлении, а не в тоне. Негативная обратная связь указывает на то, что пошло не так, и на этом останавливается. Конструктивная критика делает то же самое, но добавляет контекст (почему это важно) и указывает путь вперед (что можно сделать по-другому). Оба подхода могут быть высказаны спокойным, уважительным тоном, но только один из них дает получателю что-то, на что можно опереться. На практике менеджеры, которые считают, что дают конструктивную критику, иногда останавливаются на описании проблемы, не понимая, что они еще не предложили часть «вот что я бы посоветовал». Если ваша сессия обратной связи заканчивается тем, что другой человек знает, что что-то было не так, но не знает, что нужно изменить, она остается в негативной зоне.
Как часто руководителям следует давать конструктивную критику?
Обратная связь достаточно часто, чтобы это не стало большим событием. Когда обратная связь редка, любой критический комментарий усиливается и воспринимается как официальное предупреждение, даже если это не было задумано. Организации, которые включают обратную связь в регулярные индивидуальные встречи, краткие ретроспективы проектов или циклы коллегиальной оценки, как правило, отмечают меньшую защитную реакцию, поскольку разговор становится нормой. Примерный показатель из исследований в области обучения и развития персонала показывает, что сотрудники получают пользу от получения конкретной обратной связи по своей работе как минимум раз в месяц, а не только в рамках ежегодных или полугодовых циклов оценки. Такая частота не означает, что каждый разговор должен содержать критические замечания, но руководителям не следует ждать, пока проблема с производительностью станет серьезной, прежде чем назвать ее. Небольшие, своевременные корректировки легче принять и они гораздо менее неприятны, чем формальный разговор об оценке, где сразу всплывают проблемы, накопившиеся за несколько месяцев.
Источники
[1] Американская психологическая ассоциация. Недооценка желания других получить конструктивную обратную связь. Журнал личности и социальной психологии. https://www.apa.org/pubs/journals/releases/psp-pspi0000393.pdf
[2] ThrivesSparrow. Статистика отзывов сотрудников: более 25 фактов и тенденций. https://www.thrivesparrow.com/blog/employee-feedback-statistics
[3] Центр креативного лидерства. Используйте модель SBI (Ситуация-Поведение-Воздействие), чтобы понять намерения. https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/
