Väčšina organizácií už vie, že by mali merať kvalitu vedenia. Menej z nich to robí dobre. Otázky sú často vágne, proces pôsobí performatívne a výsledky sú uložené v tabuľke, ku ktorej sa nikto nevráti.
Táto príručka poskytuje odborníkom v oblasti ľudských zdrojov a školiteľom vzdelávania a rozvoja praktický súbor otázok z prieskumu angažovanosti zamestnancov zoradených podľa kategórií a tiež pokyny k jeho návrhu a následnému spracovaniu. Výskum spoločnosti Gallup zistil, že manažéri sa podieľajú na najmenej 70 % rozdielov v skóre angažovanosti zamestnancov medzi obchodnými jednotkami [1], čo robí z merania líderstva jednu z najvýznamnejších vecí, ktoré môžete pomocou prieskumu dosiahnuť.
Čo v skutočnosti meria prieskum lídrov
Prieskum vedenia zhromažďuje štruktúrovanú spätnú väzbu o tom, ako efektívne niekto vo vedúcej pozícii pracuje, z pohľadu ľudí, ktorých riadi, kolegov alebo oboch. Zvyčajne sa vzťahuje na komunikáciu, rozhodovanie, podporu tímu a správanie pod tlakom.
Najbežnejším formátom je 360-stupňové hodnotenie, kde líder dostáva vstupy od priamych podriadených, kolegov a niekedy aj od vedúcich pracovníkov súčasne. Výskum Americkej psychologickej asociácie zistil, že spätná väzba z viacerých zdrojov (360°) vedie k zmysluplnému zlepšeniu efektívnosti vedenia, ale iba vtedy, keď sa lídri následne zapoja do následných aktivít, ako je stanovovanie cieľov a koučing [2]. Samotný prieskum nemení správanie. To, čo sa stane potom, áno.
Komunikácia
Komunikácia je oblasť, kde je kvalita vedenia najviditeľnejšia každý deň. Vynárajú sa otázky, či lídri dostávajú informácie, vytvárajú priestor na dialóg a poskytujú ľuďom to, čo potrebujú na vykonávanie svojej práce.
- Môj manažér komunikuje ciele a priority dostatočne jasne, aby som podľa nich mohol konať.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Dostávam včasné aktualizácie, keď sa zmenia rozhodnutia alebo priority.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér aktívne počúva a berie moje názory vážne.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Ako často vám váš manažér poskytuje užitočnú spätnú väzbu k vašej práci?
(Nikdy / Zriedkavo / Niekedy / Často / Vždy) - Je niečo v spôsobe komunikácie vášho manažéra, čo by ste chceli zmeniť?
(Otvoriť text)
rozhodovanie
Lídri robia rozhodnutia na základe neúplných informácií, protichodných záujmov a časového tlaku. Tieto otázky vám pomôžu posúdiť, či je proces správny, nielen či sa výsledky ukázali ako správne.
- Môj manažér robí rozhodnutia včas a nie zbytočne odkladá.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér vysvetľuje dôvody, ktoré stoja za dôležitými rozhodnutiami.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Keď môj manažér urobí rozhodnutie, ktoré ovplyvňuje tím, najprv sa konzultuje s príslušnými ľuďmi.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér zvláda neistotu alebo nejasné situácie s primeranou sebadôverou.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím)
Podpora a rozvoj tímu
Toto je oblasť, kde býva rozdiel medzi sebaponímaním a realitou najväčší. Lídri bežne preceňujú, koľko rozvojovej podpory poskytujú.
- Môj manažér sa aktívne zaujíma o môj profesionálny rast.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Mám prístup k zdrojom, nástrojom alebo školeniam, ktoré potrebujem na to, aby som si dobre vykonával svoju prácu.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér mi dáva správnu úroveň autonómie: ani mikromanažment, ani ma nenecháva bez podpory.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér sa zasadzuje za záujmy tímu pri jednaní s inými oddeleniami alebo vrcholovým vedením.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Počas uplynulých šiestich mesiacov mal so mnou môj manažér zmysluplný rozhovor o mojich kariérnych cieľoch.
(Áno / Nie / Do istej miery)
Uznanie a zodpovednosť
Uznanie ovplyvňuje udržanie si zamestnancov a motiváciu. Zodpovednosť ovplyvňuje dôveru. Obe sú oblasti, v ktorých majú vedúci pracovníci často slepé miesta.
- Môj manažér si uvedomuje príspevky a pripisuje im uznanie, kde si to zaslúžia.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér vyžaduje od všetkých členov tímu konzistentné štandardy výkonu.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Keď sa stanú chyby, môj manažér sa zameriava na učenie, a nie na obviňovanie.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér si plní záväzky, ktoré dal tímu.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím)
Tímová kultúra a inklúzia
Kultúra je do značnej miery funkciou toho, čo lídri modelujú a tolerujú. Tieto otázky testujú, či hodnoty na stene zodpovedajú realite na stretnutiach.
- Môj manažér vytvára prostredie, v ktorom sú rôzne perspektívy skutočne vítané.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Cítim sa pohodlne, keď môžem vyjadriť obavy alebo nesúhlasiť so svojím manažérom bez strachu z negatívnych dôsledkov.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér sa správa ku všetkým členom tímu s rovnakou úctou bez ohľadu na ich pôvod alebo pozíciu.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Tímové stretnutia sú produktívne a dobre využívajú čas.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím)
Prispôsobivosť a zmena
Správanie lídrov počas zmien je často najjasnejším testom ich kvality. Tieto otázky sú obzvlášť užitočné počas reorganizácií, zmien stratégií alebo období organizačného stresu.
- Môj manažér zvláda neúspechy a tlak bez toho, aby v tíme vytváral zbytočnú úzkosť.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér prispôsobuje svoj prístup, keď sa okolnosti zmenia, namiesto toho, aby sa striktne držal pôvodného plánu.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím) - Môj manažér poskytuje primeraný kontext a podporu, keď tím prechádza zmenami.
(1 = Rozhodne nesúhlasím, 5 = Rozhodne súhlasím)
Celková účinnosť
- Celkovo, aký efektívny je váš manažér vo svojej vedúcej úlohe?
(1 = Veľmi neúčinné, 5 = Veľmi účinné)
Táto otázka pozostávajúca z jednej položky je užitočná ako referenčný bod pre sledovanie zmien v priebehu času. Spojte ju s otvorenou následnou otázkou:
„Čo by mohol váš manažér urobiť inak, aby bol efektívnejší?“
Dizajn prieskumu: čo odlišuje užitočné od zbytočného
Úprimne, zachovaj to v anonymite. Veľkosť tímu menšia ako osem sťažuje udržanie anonymity, a to aj pri agregácii výsledkov. Ak respondenti nedôverujú procesu, dostanete skôr sociálne bezpečné odpovede než úprimné [2].
Používajte konzistentnú mierku. Prepínanie medzi 5-bodová Likertova stupnica a 7-bodová škála v polovici prieskumu mätie respondentov a robí krížové porovnania otázok nespoľahlivými. Vyberte si jednu a držte sa jej.
Zmiešať hodnotiace stupnice s otvoreným textom. Kvantitatívne položky vám povedia kde problémy existujú. Otázky s otvoreným koncom povedať ti prečoKrátky prieskum s dvoma alebo tromi otvorenými poľami zvyčajne poskytuje bohatšie údaje ako dlhý nástroj so všetkými hodnoteniami.
Spúšťajte to s pravidelnou kadenciou. Jednorazový prieskum vám poskytne prehľad. Štvrťročné alebo polročné prieskumy vám umožňujú sledovať, či úsilie o rozvoj posúva veci vpred. Bez opakovaného merania nemáte ako povedať, či sa skóre manažéra zlepšilo kvôli zmene jeho správania alebo kvôli zmene zloženia tímu.
Pred spustením si stanovte očakávania. Povedzte ľuďom, čo sa stane s výsledkami. „Vaše odpovede skontroluje personálne oddelenie a budú zdieľané súhrnne s každým manažérom“ je úprimné a podporuje účasť. Mlčanie po prieskume ničí ochotu vyplniť ďalší.
Príklad z reálneho sveta
Stredne veľká technologická spoločnosť, ktorá vykonávala štvrťročné kontroly stavu tímu, zistila, že skóre v otázke 4 („užitočná spätná väzba k vašej práci“) bolo vo väčšine tímov konzistentne najnižšie hodnotenou položkou. Namiesto toho, aby to považoval za zlyhanie vedenia, tím pre vzdelávanie a rozvoj použil údaje na prepracovanie programu nástupu manažérov a pridal modul zameraný špeciálne na poskytovanie praktickej spätnej väzby. O šesť mesiacov neskôr sa tá istá položka v celej kohorte v priemere zvýšila o 0.6 bodu. Prieskum im dal diagnózu; školenie im dalo páku.
Časté chyby, ktorým sa treba vyhnúť
Dokonca aj dobre mienené prieskumy vedenia zlyhávajú, ak má proces problémy s návrhom alebo realizáciou. Toto sú štyri najčastejšie problémy, s ktorými sa stretávajú tímy HR a L&D, spolu s jednoduchými riešeniami.
Kladenie sugestívnych otázok. Otázka typu „Naši manažéri dobre komunikujú so svojimi tímami, súhlasíte s nimi?“ nabáda respondentov k súhlasu ešte predtým, ako si vôbec vytvoria úsudok. Preformulujte ju ako neutrálne tvrdenie: „Môj manažér komunikuje ciele a priority dostatočne jasne, aby som podľa nich mohol konať.“ Formulácia by nemala naznačovať, akú odpoveď organizácia očakáva.
Spustenie prieskumu bez jasného vlastníka. Je bežné, že oddelenie ľudských zdrojov pošle prieskum medzi vedúcimi pracovníkmi, zhromaždí výsledky a potom čaká, kým sa na ne niekto iný podujme. Ak nie je nikto zodpovedný za následný proces (preverovanie skóre, zdieľanie údajov s manažérmi, plánovanie rozhovorov o rozvoji), prieskum sa stáva slepou uličkou. Pred spustením prieskumu určte menovaného vlastníka a termín pre počiatočné preskúmanie. Bez toho sa údaje len zriedka niekam užitočne posunú.
Používanie príliš veľa otázok. Prieskum so 40 položkami znie dôkladne, ale kvalita odpovedí s predlžujúcou sa dĺžkou prudko klesá. Respondenti sa ponáhľajú, preskakujú polia s otvoreným textom alebo prieskum úplne opustia. Pre väčšinu hodnotení líderstva je 15 až 25 položiek uskutočniteľný rozsah. Ak potrebujete pokryť viac tém, rozdeľte si ich do tematických modulov, ktoré sa spúšťajú v rôznych obdobiach roka, a nie všetko nahrňte do jednej relácie.
Zdieľanie výsledkov bez kontextu. Podanie manažérovi tabuľky s výsledkami bez vysvetlenia, čo čísla znamenajú alebo ako vyzerá rozumný rozsah, má tendenciu viesť skôr k defenzíve než k akcii. zdieľanie výsledkov, zahŕňajú stručný návod: čo každá sekcia meria, ako sa skóre porovnáva s predchádzajúcim cyklom alebo benchmarkom a ako vyzerá realistický cieľ zlepšenia v nasledujúcom štvrťroku. Manažéri, ktorí rozumejú tomu, na čo sa pozerajú, s oveľa väčšou pravdepodobnosťou produktívne využijú spätnú väzbu.
Často kladené otázky
Ako často by sme mali vykonávať prieskum zameraný na vedenie?
Väčšina organizácií využíva polročný cyklus: raz okolo polovice roka a raz ku koncu roka. To dáva manažérom dostatok času medzi prieskumami na prácu na oblastiach rozvoja predtým, ako dostanú ďalšie kolo spätnej väzby. Štvrťročné pulzné kontroly fungujú dobre pre konkrétne položky (ako napríklad otázku celkovej efektívnosti), ale úplné prieskumy každé tri mesiace môžu viesť k únave z prieskumov a klesajúcej miere odpovedí.
Aká je dobrá miera odozvy, o ktorú sa treba zamerať?
V prípade interného prieskumu, kde je účasť podporovaná, ale nie povinná, sa miera odpovedí 70 % alebo vyššia vo všeobecnosti považuje za solídnu. Pod 50 % je ťažké údaje spoľahlivo interpretovať, najmä v tímoch s menej ako desiatimi priamymi podriadenými, kde niekoľko neodpovedí môže výrazne zmeniť celkové skóre. Ak je miera odpovedí trvalo nízka, najčastejšími príčinami sú nedôvera v anonymitu, nedostatok spätnej väzby k výsledkom predchádzajúcich prieskumov alebo príliš dlhé prieskumy.
Mali by manažéri vidieť svoje individuálne skóre alebo iba priemery tímov?
Štandardnou praxou je zdieľať individuálne skóre s manažérmi a zároveň ich agregovať na účely hodnotenia vrcholovým vedením. Manažér potrebuje údaje na úrovni položiek na identifikáciu konkrétnych oblastí rozvoja; vrcholoví manažéri potrebujú súhrnné údaje na odhalenie systémových trendov naprieč oddeleniami. Jedno dôležité bezpečnostné opatrenie: ak má tím menej ako päť respondentov, zvážte potlačenie individuálnych skóre položiek a zdieľanie iba celkového hodnotenia, aby sa zachovala anonymita. Toto je obzvlášť dôležité v malých špecializovaných tímoch, kde je každý hlas identifikovateľný.
Vykonávanie prieskumov vedenia s AhaSlides
Prieskumy AhaSlides sú vytvorené presne pre tento druh hodnotenia: formulár s viacerými otázkami, ktorý respondenti vyplnia na jednej stránke a odošlú raz, bez potreby prezentujúceho. Zmiešajte hodnotiace stupnice pre položky zhody 1–5, maticové bloky, možnosti s výberom odpovede a otvorené políčka v jednom prieskume, označte kľúčové otázky podľa potreby a zachovajte anonymitu odpovedí. Zdieľajte ho ako odkaz alebo QR kód pre asynchrónnu spätnú väzbu alebo ho odhalte ako snímku na konci workshopu, kým je relácia ešte čerstvá. Úplný návod nájdete v našom... Podrobný návod na vytvorenie online prieskumu s AhaSlides.
Aby sa tieto informácie uviedli do praxe, AhaSlides tvorca bezplatných prieskumov umožňuje vám vytvárať, zdieľať a analyzovať prieskumy v priebehu niekoľkých minút – naživo v relácii alebo odoslané ako samostatný odkaz.
Zdroje
[1] Gallup. „Manažéri sú zodpovední za 70 % rozdielov v angažovanosti zamestnancov.“ Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW a Rose, DS (2011). „Kedy 360-stupňová spätná väzba vytvára zmenu správania? A ako by sme to mali vedieť?“ Časopis obchodu a psychológie, 26(2), 183-192. Zhrnuté cez APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
