本書是為飯店培訓總監和餐廳或飯店營運主管編寫的，旨在幫助他們希望服務員和前台人員能夠在企業事先約定的範圍內當場解決客人的疑慮。
12號桌的一位客人說羊肉是冷的。服務生正值半班，經理在地下室，還有三桌客人在等位。服務生可以走開去找人幫忙，也可以打電話：換一道菜、道歉、或免費送一杯飲料。這個決定是否安全、快速、公平，與其說是取決於服務生的個人性格，不如說是取決於餐廳可以控制的三件事：服務生的權限範圍、他們是否練習過如何操作，以及後續的處理方式。
本指南將逐步展示如何建立該系統。內容涵蓋運行條件、基於行為的學習過程、範例場景、範例評分標準以及需要衡量的指標。此處的場景僅為本指南的範例，並非實際的客戶案例。
「自主解決投訴」是什麼意思？
這意味著前廳員工在未事先請示經理的情況下，在既定的權限範圍內，選擇一種回應顧客訴求的方式並採取行動。 「在既定權限範圍內」是關鍵所在。沒有人要求服務生即興制定退款政策。你要求他們從公司已批准的方案中選擇合適的選項，並能辨識出哪些情況超出了既定範圍。
飯店服務團隊通常稱之為服務補救：即在客人遇到問題後採取的補救措施。服務補救訓練並非死記硬背腳本，而是一種決策技能，因此應該像決策技能一樣進行教學和評估。
是技能差距還是條件差距？
在製定任何培訓計畫之前，請先了解員工目前為何事事都要上報。以下四個原因表面上看起來相同，但需要不同的解決方案：
- 一項缺失的技能。 這位伺服器管理員確實不知道如何傾聽、判斷問題的嚴重性或措辭道歉。培訓在這方面會有所幫助。
- 權威性不明。 沒人說過伺服器會提供什麼。再多的練習也無法彌補根本不存在的限制。
- 權威梯度。 員工知道底線在哪裡，但又害怕被質疑。如果先前的決定在客人面前被推翻，他們學到的教訓就是「一定要先詢問」。
- 激勵措施。 如果單獨行動的唯一明顯後果是互相指責，那麼升級衝突就是理性的選擇。
先和主管以及幾位服務生談談。把「培訓才是問題所在」這個假設當作假設，而不是事實。如果第二到第四個原因占主導地位，那就先解決這些問題，然後再進行任何新的活動。
員工練習前必須具備哪些條件？
缺乏支持的排練會讓員工養成事後被斥責的心理。請先解決這些問題。
寫出權限範圍。 一個簡單的表格就能解決問題：問題類型（食物溫度、訂單錯誤、等待時間過長、賬單錯誤、噪音或舒適度問題）、員工可以單獨提供的補償（更換、道歉、贈送價值不超過規定金額的小禮品）以及必須上報經理的情況（安全或過敏問題、受傷、歧視、任何超出規定限額的情況）。表格需經營運、財務部門以及負責食品安全程序的人員（如果涉及安全問題）審核批准。
就領導者如何應對達成一致。 事先確定主管在服務生行為符合規定但換作自己處理時會採取不同做法時應如何應對。雙方商定的方案是：當著客人的面責備服務員，事後私下討論，如果問題出在政策本身，則修改政策。
決定如何將問題回饋給你。 如果員工當場解決問題，管理人員就不會再看到投訴。建立一個簡單的記錄（記錄發生了什麼事、提供了什麼、客人是否滿意），這樣就能讓相關人員及時發現問題並解決問題。
安排好演員，以便表演。 服務生要負責太多桌，根本沒時間好好聊天。只有人手充足，才能把壓力轉移出去。
學習過程該如何設計？
卡內基美隆大學埃伯利中心提出了一個簡單卻又適用於大學以外的觀點：評估、學習目標和教學活動應該協調一致，相互促進。如果目標是… 申請 一項決定，或僅測試記憶力的測驗，並不能告訴你人們是否能夠做到。對於這種行為，任務要求人們坐下來，將政策應用於具體案例，分析客人的需求，並評估哪個方案最適合。請將這三個階段與任務配對。
準備工作（自主安排進度）。 員工自行查閱權限表和服務補救原則，然後進行簡短的基本檢查：哪些事情在他們的權限範圍內，哪些事情超出了權限範圍。這僅確認了基本要求。通過複查並不代表員工能夠妥善處理客人問題。
練習（互動式）。 員工將透過真實案例進行學習，並需選擇解決方案並給出理由。互動式工具讓這種學習方式對分散式團隊來說更加實用：案例會顯示在手機或螢幕上，每個人都需做出一個決定並說明理由，培訓師則可以看到答案的差異。 AhaSlides 可以運行這種互動式課程，支援即時或自主學習，案例、選項和理由提示都以幻燈片的形式呈現。在圍繞任何您計劃在演示中使用的評分或報告功能進行構建之前，請務必先進行檢查。
審核和轉播（即時）。 引導式討論會選取那些模稜兩可的案例（即理性的人會做出不同選擇的情況），並探究其原因。然後，每個人都會處理一個新案例，或是在實際輪班中接受觀察，這樣就能檢驗他們能否將案例遷移到新情境中，而不是僅僅記住訓練案例。
布魯姆認知層次理論描述的是完成任務所需的思考方式。它並沒有解釋為什麼有人會或不會使用他們的職權；上面的條件檢定會解釋這一點。
演練場景及事後總結
這個案例僅供參考。使用前，請貴公司的營運負責人根據貴公司的實際政策對案例和模板答案進行驗證。
案子。 一位服務生為一位正在慶祝生日的賓客端上主菜。客人抱怨牛排過熟，今晚廚房上菜速度很慢。他的同伴還沒吃到菜。作為您的餐桌主管，您可以允許服務員在客人未提出要求的情況下更換一道菜並提供一杯免費飲料。
參與者被要求做什麼。 說明他們會說什麼、做什麼，引用他們使用的證據（客人的話、餐桌的情況、政策），並說明他們還需要什麼進一步的資訊或支持。
一個強有力的回應可能是這樣的。
「抱歉，這不是您點的菜。我這就給您重新做一份您喜歡的熟度的牛排，我會讓廚房優先處理。等你們等的時候，要不要我請你們喝一杯？我也會順便看看您同伴的菜怎麼樣了。”
證據顯示：客人的訴求得到了重視，解決方案和補償方案均在規定範圍內，而且服務員設定了時間期限，而非放任不管。客人提出的支援要求只是與廚房簡單溝通一下，這只是協調需求，並非最終確認。
收件者的反應。 在練習環節中，培訓師或同事扮演客人。他們可以接受客人的提議，也可以拒絕（例如，「我也想要一份免費甜點」）。拒絕客人才是關鍵：它可以檢驗服務生是否能禮貌地堅守底線，並提出額外要求，而不是悄悄地越界。
報告總結問題。
- 客人最需要的是什麼：速度、道歉還是菜餚本身？
- 你的回答中哪些部分屬於你的權限範圍，哪些部分你該交給經理處理？
- 在繁忙的週六晚上，怎樣才能更輕鬆地完成這件事？
最後一個問題至關重要。答案（更明確的限流措施、更快速的廚房取餐流程、配備現場巡視的督導員）都是企業可以做出的流程改善。
如何給練習作答評分？
使用包含關鍵指標的簡短評分標準，由了解政策的觀察員進行評分。這只是一個建議的起點，並非經過驗證的準備就緒標準，因此請與您的營運負責人一起調整評分標準。
| 標準 | 觀察者關注的是什麼 | 0 | 1 | 2 |
|---|---|---|---|---|
| 任務執行 | 在授權範圍內採取行動解決客人的問題，並記錄所採取的行動。 | 缺失或未得到支持 | 部分，但有相關遺漏 | 完整且合理 |
| 推理 | 解釋了選擇背後的限制因素、替代方案和任何不確定性。 | 缺失或未得到支持 | 部分，但有相關遺漏 | 完整且合理 |
| 邊界 | 遵循既定程序，並在資訊或權限不足時尋求協助。 | 缺失或未得到支持 | 部分，但有相關遺漏 | 完整且合理 |
將關鍵錯誤單獨定義：忽略過敏史即使道歉措辭再好也是一種失職，總分絕不能掩蓋這一點。在試辦階段，讓兩位觀察員對同一案例進行評分；如果他們意見不一致，則需要完善評分標準。
有什麼證據能證明它有效？
美國疾病管制與預防中心（CDC）的訓練發展指南將兩個問題分開討論：學員是否達到了學習目標，以及他們是否將所學應用到工作中（學習遷移）？這兩個方面都需要分別進行評估。
學習。 將基準案例得分與訓練後對一個全新、未見過的案例的得分進行比較。使用不同的案例，這樣就不會只衡量你對所教案例的記憶。
轉讓。 在員工上崗一段時間後，觀察真實或模擬的顧客互動，並使用相同的評分標準進行評分。尤其要關注兩點：問題解決的品質（顧客的問題是否得到了妥善解決？）以及是否遵守了授權範圍（服務員是否在權限範圍內行事，並將屬於權限範圍的問題上報？）。
確定目標人群和時間節點。 說明包含哪些人群，分母是什麼，以及何時進行衡量。 「完成培訓並至少工作過十個班次的服務員」是一個可衡量的群體。 「所有人」則不是。
謹慎解讀報告變更。 如果管理人員收到的投訴數量下降，可能表示問題得到了更及時的解決。但也可能意味著投訴不再被記錄，或菜單有所更改。在將問題歸因於培訓之前，請查看投訴記錄、顧客回饋以及餐廳的其他變化。
技能提高後還可能出現什麼問題？
角色扮演中表現更佳並不能消除所有限制。請注意以下幾點：
- 這個限制對於實際情況來說太嚴格了。 員工表現良好，但仍會升級申訴，因為既定的處理流程與實際情況不符。應根據員工遇到的案例重新檢視處理流程的界限。
- 管理人員的反應前後矛盾。 在客人面前的一次失誤，可能會讓幾週的訓練付諸東流。
- 如果沒有後續跟進，訓練效果會逐漸消失。 安排一次簡短的案例回顧和每月一次的日誌審查。
不要承諾透過此舉提升賓客滿意度或增加收入。一個運作良好的投訴處理程序可以使投訴處理更加規範化；而業務成果則取決於許多其他因素。
用你自己的案例試試看。
首先參考上面的評分標準：複製它，替換成你自己的標準，然後在下次團隊會議中使用。如果你想了解自主準備步驟、互動案例練習和現場總結是如何在一個流程中銜接起來的， 預約觀看簡短的 AhaSlides 工作流程演示 我們將透過本指南中的範例場景來講解它。
資料來源及延伸閱讀： 卡內基美隆大學埃伯利中心，協調評估、目標和教學策略; 美國疾病管制與預防中心訓練發展，評估訓練：衡量有效性兩者都是設計和評估指南，並非此方法任何結果的證據。
