如果你問大多數管理者，他們的團隊的動力是什麼，他們會給你一個自信的答案。但如果你問團隊成員同樣的問題，你往往會得到不同的答案。
領導階層的假設與員工的實際體驗之間的差距，正是員工敬業度悄悄加劇的根源。蓋洛普公司估計，員工敬業度下降造成的全球生產力損失高達8.8兆美元，約佔GDP的9%[1]。但這並非重點。重點在於，大多數組織都是基於假設而非數據來開展工作。
一份結構完善的動機測試可以彌補這一差距。本指南提供了六大類共 35 多個現成的測驗題，一個用於解讀測驗結果的框架，以及如何獲得人們真正誠實回答的實用指導。
為什麼動機測驗比年度員工敬業度調查更有效
年度員工敬業度調查每年只衡量一次員工情緒。等到分析和分享結果時，影響員工回饋的各種因素往往已經改變。相較之下，更簡短、更有針對性的激勵問卷可以按季度或在關鍵時刻（例如組織架構調整、政策變更、新經理上任）進行，從而在數據仍然有效時提供可操作的資訊。
區分內在動機和外在動機也至關重要。研究一致表明，內在動機（有意義的工作、自主性和成長）能夠驅動持續的績效，而外在獎勵（薪酬、福利和地位）往往只能解決眼前的不滿，而無法建立長期的投入[2]。一個結構完善的測試能夠涵蓋兩者，因此以下六個類別分別對應內在驅動因素和外在條件。
選擇測驗類別
在建立測驗之前，有三種動機框架值得了解：
馬斯洛的需求層次理論 人類動機的排序從最基本的生理安全感開始，依序是歸屬感、尊重和自我實現[3]。在職場環境中，這意味著如果員工感到自己的工作保障或基本薪酬受到威脅，他們就不會對有關目標或發展的訴求做出回應。因此，應先解決這些較低層次的擔憂。
亞當斯的公平理論 （1963）認為，員工會將自己的投入和產出與同事進行比較，當這種比較感覺不公平時，就會產生負面情緒[3]。關於薪酬公平性和認可有效性的問題直接關係到這一點。
麥克萊蘭的需求理論 根據員工的主要驅動力將其分為三類：成就驅動、歸屬驅動和權力驅動[3]。成就驅動型員工渴望挑戰和進步；歸屬驅動型員工重視人際關係和團隊文化；權力驅動型員工則追求影響力和責任。涵蓋這三種驅動力類型的測試，比僅關注薪資福利的測試更能全面展現員工的驅動力。
六個類別和 35 多個問題
1. 內在動機
這些問題旨在衡量員工是否認為工作本身有意義、具有挑戰性且值得去做。
- 我所做的工作讓我感到很有意義，而不僅僅是富有成效。
- 我對自己的工作方式擁有足夠的自主權，因此能夠真正投入其中。
- 我的工作充滿挑戰，也幫助我不斷成長。
- 一天的工作結束後，我都會感到很有成就感。
- 我所研究的問題都很有趣，足以讓我保持專注。
- 我對自己負責的結果負有責任。
2. 外在激勵因素
這些問題衡量的是實際的報酬和工作條件是否符合預期。
- 我覺得我的工作得到了公平的報酬。
- 這家機構提供的福利待遇符合我的需求。
- 我的貢獻得到了真誠的認可，而不是作秀式的認可。
- 我所獲得的認可反映的是我的工作的影響，而不僅僅是我的知名度。
- 我會向我尊敬的人推薦這家機構作為工作場所。
3. 工作滿意度
這些問題旨在評估員工對其日常工作實際情況的感受。
- 我的工作量在可控範圍內，大多數時候不需要長時間工作。
- 我擁有做好工作所需的工具和資源。
- 我的日常工作能夠很好地發揮我的技能和優勢。
- 我為自己在這裡完成的工作感到自豪。
- 用一個字形容你現在的工作動力。 （詞雲）
4. 職業發展
這些問題旨在了解員工是否認為在公司有良好的發展前景。
- 我在這個組織裡有很明確的晉升機會。
- 我明白為了在這裡獲得職業發展，我需要做些什麼。
- 過去六個月裡，公司裡有人對我的發展做了有意義的投入。
- 我覺得在這裡我可以為自己規劃一條切實可行的職涯道路。
- 目前哪種類型的開發對您最有利？ （多選題：領導力培訓/技術技能/認證/導師指導/橫向調動）
5. 管理與領導
管理者在員工敬業度的差異中扮演著重要角色。這些問題旨在具體了解哪些措施有效，哪些無效。
- 我的經理會明確提出要求，並履行承諾。
- 我從經理那裡得到的回饋是具體而有用的，而不僅僅是評價性的。
- 我的經理支持我的發展，即使這種發展可能會帶我去其他地方。
- 我覺得可以放心地向我的經理提出我的疑慮或異議。
- 高階領導的行為與其公開宣揚的價值觀一致。
- 我的經理給了我足夠的自主權，讓我能夠做到最好。
- 我對領導階層目前所做的決定充滿信心。
6. 文化與價值觀
這些問題衡量的是組織所宣稱的立場與員工實際體驗之間的一致性。
- 這個組織所宣稱的價值觀與其日常運作方式相符。
- 我感到心理上足夠安全，可以提出擔憂或不同的觀點，而不用擔心職業風險。
- 勝利的功勞應該在所有做出貢獻的人之間公平分享。
- 當出現問題時，這個組織注重的是學習而不是追究責任。
- 我感覺自己屬於這裡，而不僅僅是在這裡工作。
- 如果這個組織做出一項改變，最能提升你的工作動機，你認為可以改變哪一點？ （開放文字）
- 您認為12個月後您繼續在這裡工作的可能性有多大（0-10分）？ （eNPS 式結果問題）
一個真實案例：利用成果彌補管理差距
新加坡一家中型科技公司注意到初級工程師的自願離職率激增，於是進行了員工激勵調查。結果顯示，員工的內在激勵得分很高，他們也認為工作很有趣。然而，管理階層在兩項指標上的得分卻始終偏低：回饋的品質和及時性。
學習與發展團隊利用這些結果，為團隊領導設計了一項針對性的培訓計劃，重點在於一對一輔導和結構化回饋。六個月後，同樣的測試結果顯示，這兩個面向都有顯著提升，受影響團隊的員工流動率也下降了約三分之一。
測試本身並不能解決問題，但它使問題變得足夠具體，以便採取行動。
如何獲得誠實的答案
對於涉及管理和薪酬的問題，匿名回答至關重要。如果員工懷疑自己的回答會被追蹤到，他們會傾向於選擇感覺安全而非準確的答案。務必明確強調匿名性，不僅要在工具中設置，還要在隨問卷發布的通知中公開說明。
盡量簡短。一份獨立的動機測試，15到20題比較適合。如果需要涵蓋所有六個類別，可以考慮輪換：一個季度測試內在和外在激勵因素，下一個季度測試管理和企業文化。
根據調查結果採取行動，並告知他人你的改進措施。若想在下次調查中大幅降低迴覆率，最快的方法就是進行調查卻不分享結果或做出任何明顯的改變。即使是像「您告訴我們反饋品質有問題；以下是我們正在改進的地方」這樣簡短的總結，也能建立起可信度，從而提高未來數據的可靠性。
常見的錯誤，以避免
問題本身並不難。真正導致數據浪費的，是流程上的失誤，這些失誤會讓原本不錯的數據白白浪費一個季度。
沒有針對結果的計劃。 沒有負責人的數據就像是無人問津的儀表板。在發送問卷之前，務必先明確誰負責審核結果、哪些分數會觸發相應操作，以及何時分享審核結果。如果在正式發布前無法回答這三個問題，那就表示你還沒做好發布的準備。
雙重問題。 「你覺得管理階層溝通順暢嗎？他們是否認真傾聽你的意見？」這個問題其實是兩個問題，卻偽裝成一個問題。如果有人同意前半部分但不同意後半部分，那麼他們的答案將無法評分。一個問題，一個要點。永遠如此。
僅報告平均值。 3.8 的職涯發展評分看起來不錯，但如果你按工齡細分，你會發現五年工齡員工的評分只有 2.6。公司平均分數往往隱藏著很多問題。在得出任何結論之前，請務必按部門、級別和工齡進行細分。
運行一次就結束。 一次測試只能告訴你現狀如何，但無法告訴你情況是在好轉還是惡化。每季進行相同的核心問題測試，就能得出趨勢線。如果只測試一次，得到的只是快照，還沒等任何人採取行動就過時了。
使用 AhaSlides 執行測驗
有一種做法是，週二發出測試，週五公佈結果，然後有人製作一份幻燈片，在下次領導層會議上進行展示。這種方法可行。但如果在團隊會議期間現場進行文化和價值觀部分的測試，情況就不同了。
螢幕上出現一個問題：「當出現問題時，本組織著重學習而非追究責任。」平均分數是2.1分。起初無人發言。然後有人開口。接著又有三個人發言。這場因為所有人都能同時看到分數而引發的對話，比任何私下制定的後續行動計畫都更有價值。
AhaSlides 可讓您根據實際情況，以即時會話或非同步方式執行完整的激勵測試。評分量表、詞雲、多項選擇題和開放式文本問題一應俱全。員工無需登入或下載應用程序，即可透過手機加入。結果僅顯示總結數據，因此管理階層可以獲得真實可靠的分數，而非保守估計。此外，所有範本均可免費使用並完全自訂：您可以調整措辭、量表標籤和類別，使其與您組織實際討論此類問題的方式相符。
如何處理結果
只有當有人根據動機測試結果採取行動時，它才能產生價值。基本分析架構：
首先來看結果問題。 eNPS 式的留存率指標和詞雲可以讓你在深入分析各類別的分數之前，快速了解整體趨勢。如果留存意願較低，且詞雲中充斥著「卡住」或「被忽視」之類的詞語，那麼在你進行任何交叉分析之前，就已經知道方向了。
比較各類別得分時，不僅要與基準值進行比較，還要進行相互比較。例如，一個團隊如果內在激勵得分為 4.2，管理得分為 2.4，則表示有一個具體且可解決的問題。而一個團隊如果所有類別得分均為 3.1，則表示有另一種問題，這種問題更難定位，也更難解決。通常情況下，最高分和最低分之間的差距比任何單一分數都更有參考價值。
在得出結論之前，請進行細分。公司整體平均值掩蓋了最重要的問題。依團隊、工齡和等級細分結果。 3.7 的職涯發展評分看起來尚可接受，但當你發現入職三年以上的員工評分只有 2.5 時，就會發現這是一個顯而易見的隱患。
在撰寫摘要之前，請先閱讀開放式文字回覆。數字告訴你“什麼”，而開放式文字回應則告訴你“為什麼”。文化與價值觀部分的第六題將揭示一些評分量表無法捕捉的主題。請專注於回覆中的模式，而不僅僅是個別評論。
選擇一到兩個優先領域，並採取實際有效的行動。試圖一次解決所有低分問題，最終不會帶來任何明顯的改變。選擇得分最低且與你關注的結果（例如員工留存率、績效或團隊穩定性）關聯最密切的類別，優先處理這些問題。然後，告訴大家你做了什麼以及為什麼。這種溝通才是讓下一次測驗更有意義的關鍵。
常見問題
員工激勵測試應該需要多長時間才能完成？
大多數員工都能在十分鐘內完成一份包含 15 到 20 題的測驗。超過這個時間，完成率往往會下降。如果您想全面涵蓋所有六個類別，最好將它們分散到兩到三個較短的測試中，分別在不同的季度進行，而不是發送一份冗長的問卷，導致人們中途放棄。
我們應該多久進行一次動機測試？
對大多數組織而言，季度評估是最實用的節奏。它能讓你在下一輪評估開始前有足夠的時間根據上一輪結果採取行動，並且能夠建立一個展現趨勢而非單一時間點的數據集。如果你的組織正在經歷重大變革，例如合併、領導層更迭或重大政策調整，那麼在兩次評估週期之間進行一次較短時間的脈搏檢查就顯得尤為重要。
如果某一類別的得分持續偏低，我們該怎麼辦？
如果某一項得分較低，則表示在採取行動之前需要進行調查。提取該部分的開放式文字回答，直接與代表性的員工樣本進行訪談，並確認測驗結果反映的是真正的結構性問題，而非溝通問題。有時，「職涯發展」得分低反映的是確實缺乏機會；有時則反映的是存在可行的發展路徑，但員工卻看不到。根據具體情況，解決方案也截然不同。
來源
[1] 蓋洛普。 全球職場狀況：2023 年報告。 https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx
[2] Tandfonline。 “外在動機和內在動機對工作滿意度的影響。” 有說服力的業務與管理2023。 https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2270813
[3] MTSU出版社。 「動機理論」。 組織轉型。 https://mtsu.pressbooks.pub/organizationaltransformation/chapter/chapter-7-theories-of-motivation/
