Alam na ng karamihan sa mga organisasyon na dapat nilang sukatin ang kalidad ng pamumuno. Mas kaunti ang gumagawa nito nang mahusay. Kadalasang malabo ang mga tanong, parang epektibo ang proseso, at ang mga resulta ay nasa isang spreadsheet na walang bumabalik.
Ang gabay na ito ay nagbibigay sa mga propesyonal sa HR at mga tagapagsanay ng L&D ng isang praktikal na hanay ng mga tanong sa survey ng pamumuno na nakaayos ayon sa kategorya, kasama ang gabay sa disenyo at follow-through. Natuklasan ng pananaliksik ng Gallup na ang mga tagapamahala ay bumubuo ng hindi bababa sa 70% ng pagkakaiba-iba sa mga marka ng pakikipag-ugnayan ng empleyado sa mga yunit ng negosyo [1], na ginagawang ang pagsukat ng pamumuno ay isa sa mga bagay na may pinakamataas na leverage na magagawa mo sa isang survey.
Ang aktwal na sinusukat ng isang survey sa pamumuno
Ang isang survey sa pamumuno ay nangongolekta ng nakabalangkas na feedback kung gaano kabisa ang pagganap ng isang taong nasa isang tungkulin sa pamumuno, mula sa pananaw ng mga taong kanilang pinamamahalaan, mga kasamahan, o pareho. Karaniwang sinasaklaw nito ang komunikasyon, paggawa ng desisyon, suporta sa koponan, at pag-uugali sa ilalim ng presyon.
Ang pinakakaraniwang format ay isang 360-degree na pagtatasa, kung saan ang isang pinuno ay tumatanggap ng input mula sa mga direktang ulat, mga kasamahan, at kung minsan ay mga nakatatandang pinuno nang sabay-sabay. Natuklasan ng pananaliksik mula sa American Psychological Association na ang multisource (360) na feedback ay humahantong sa makabuluhang mga pagpapabuti sa pagiging epektibo ng pamumuno, ngunit kapag ang mga pinuno ay nakikibahagi sa mga follow-up na aktibidad tulad ng pagtatakda ng layunin at coaching pagkatapos [2]. Ang survey lamang ay hindi nagbabago sa pag-uugali. Ang mangyayari pagkatapos ay nagbabago.
Pakikipag-usap
Ang komunikasyon ang siyang pinakanakikitang katangian ng pamumuno araw-araw. Ang mga tanong na ito ay lumalabas kung ang mga pinuno ba ay nakakatanggap ng impormasyon, lumilikha ng espasyo para sa diyalogo, at nagbibigay sa mga tao ng kailangan nila upang magawa ang kanilang mga trabaho.
- Malinaw na ipinapaalam ng aking manager ang mga layunin at prayoridad para maaksyunan ko ang mga ito.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Nakakatanggap ako ng napapanahong mga update kapag nagbago ang mga desisyon o prayoridad.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Aktibong nakikinig ang aking manager at sineseryoso ang aking mga opinyon.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Gaano kadalas nagbibigay sa iyo ang iyong manager ng kapaki-pakinabang na feedback sa iyong trabaho?
(Hindi kailanman / Bihira / Minsan / Madalas / Palagi) - Mayroon bang anumang bagay sa kung paano nakikipag-usap ang iyong manager na gusto mong makitang mabago?
(Buksan ang teksto)
Paggawa ng desisyon
Ang mga pinuno ay gumagawa ng mga desisyon batay sa hindi kumpletong impormasyon, magkakasalungat na interes, at presyur sa oras. Ang mga tanong na ito ay makakatulong sa iyo na masuri kung ang proseso ay maayos, hindi lamang kung ang mga resulta ay naging tama.
- Ang aking tagapamahala ay gumagawa ng mga desisyon sa napapanahong paraan sa halip na magpaliban nang hindi kinakailangan.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Ipinaliwanag ng aking tagapamahala ang mga dahilan sa likod ng mahahalagang desisyon.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Kapag ang aking manager ay gumagawa ng desisyon na makakaapekto sa koponan, ang mga kinauukulang tao ang unang kinokonsulta.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Hinahawakan ng aking manager ang mga sitwasyon ng kawalan ng katiyakan o malabong paliwanag nang may naaangkop na kumpiyansa.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon)
Suporta at pag-unlad ng koponan
Dito kadalasang pinakamalaki ang agwat sa pagitan ng pananaw sa sarili at realidad. Palaging pinalalaki ng mga lider ang kanilang tinatantya kung gaano kalaking suporta sa pag-unlad ang kanilang ibinibigay.
- Ang aking tagapamahala ay may aktibong interes sa aking propesyonal na paglago.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Mayroon akong access sa mga mapagkukunan, kagamitan, o pagsasanay na kailangan ko para magawa nang maayos ang aking trabaho.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Binibigyan ako ng manager ko ng tamang antas ng awtonomiya: hindi sa micromanaging o sa pag-iiwan sa akin nang walang suporta.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Itinataguyod ng aking manager ang kapakanan ng koponan kapag nakikitungo sa ibang mga departamento o sa mga nakatataas na pinuno.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Sa nakalipas na anim na buwan, nagkaroon ako ng makabuluhang pag-uusap ng aking manager tungkol sa aking mga layunin sa karera.
(Oo / Hindi / Medyo)
Pagkilala at pananagutan
Ang pagkilala ay nakakaapekto sa pagpapanatili ng tiwala at motibasyon. Ang pananagutan ay nakakaapekto sa tiwala. Pareho sa mga aspetong ito kung saan ang mga lider ay kadalasang may mga blind spot.
- Kinikilala ng aking manager ang mga kontribusyon at binibigyang-pugay ang mga nararapat na kontribusyon.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Pinapanatili ng aking manager ang lahat ng miyembro ng koponan na may pare-parehong pamantayan ng pagganap.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Kapag nagkakamali, ang manager ko ay nakatuon sa pagkatuto sa halip na sisihin.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Tinutupad ng aking manager ang mga pangako nila sa koponan.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon)
Kultura at pagsasama ng pangkat
Ang kultura ay higit na nakasalalay sa kung ano ang ginagaya at kinukunsinti ng mga pinuno. Sinusubukan ng mga tanong na ito kung ang mga pinahahalagahan sa dingding ay tumutugma sa katotohanan sa mga pagpupulong.
- Lumilikha ang aking manager ng isang kapaligiran kung saan tunay na tinatanggap ang iba't ibang pananaw.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Komportable akong magpahayag ng mga alalahanin o hindi sumasang-ayon sa aking manager nang walang takot sa mga negatibong kahihinatnan.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Pantay ang paggalang na tinatrato ng aking manager sa lahat ng miyembro ng koponan anuman ang kanilang pinagmulan o tungkulin.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Ang mga pagpupulong ng pangkat ay produktibo at isang mahusay na paggamit ng oras.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon)
Kakayahang umangkop at pagbabago
Ang kilos ng mga lider sa panahon ng pagbabago ay kadalasang siyang pinakamalinaw na pagsubok sa kanilang kalidad. Ang mga tanong na ito ay lalong kapaki-pakinabang sa panahon ng mga reorganisasyon, pagbabago ng estratehiya, o mga panahon ng stress sa organisasyon.
- Kinakaya ng aking manager ang mga balakid at pressure nang hindi lumilikha ng hindi kinakailangang pagkabalisa para sa koponan.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Inaayon ng aking manager ang kanilang pamamaraan kapag nagbago ang mga sitwasyon sa halip na manatili lamang sa orihinal na plano.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon) - Ang aking manager ay nagbibigay ng sapat na konteksto at suporta kapag ang koponan ay dumaranas ng mga pagbabago.
(1 = Lubos na hindi sumasang-ayon, 5 = Lubos na sumasang-ayon)
Pangkalahatang bisa
- Sa pangkalahatan, gaano kabisa ang tungkulin ng inyong tagapamahala sa pamumuno?
(1 = Hindi gaanong epektibo, 5 = Napakaepektibo)
Ang tanong na ito na may iisang aytem ay kapaki-pakinabang bilang pamantayan para sa pagsubaybay sa pagbabago sa paglipas ng panahon. Ipares ito sa isang bukas na follow-up:
"Ano ang isang bagay na maaaring gawin nang naiiba ng iyong tagapamahala upang maging mas epektibo?"
Disenyo ng survey: ano ang naghihiwalay sa kapaki-pakinabang sa walang silbi
Panatilihin itong anonymous, nang tapat. Ang mga laki ng pangkat na mas mababa sa walo ay nagpapahirap sa pagpapanatili ng pagiging hindi nagpapakilala kahit na pinagsama-sama ang mga resulta. Kung hindi pinagkakatiwalaan ng mga respondent ang proseso, makakakuha ka ng mga sagot na ligtas sa lipunan kaysa sa mga tapat [2].
Gumamit ng pare-parehong iskala sa kabuuan. Paglipat sa pagitan ng isang 5-point Likert scale at ang 7-puntong iskala sa kalagitnaan ng survey ay nakakalito sa mga respondent at ginagawang hindi maaasahan ang mga paghahambing gamit ang mga tanong. Pumili ng isa at sundin ito.
ihalo timbangan na may bukas na teksto. Sinasabi sa iyo ng mga quantitative item saan may mga problemang umiiral. Bukas na mga katanungan sabihin sayo bakitAng isang maikling survey na may dalawa o tatlong bukas na field ay karaniwang nagbubunga ng mas detalyadong datos kaysa sa isang mahabang instrumentong may lahat ng rating.
Patakbuhin ito sa isang regular na ritmo. Ang isang beses na survey ay nagbibigay sa iyo ng isang snapshot. Ang mga quarterly o biannual na survey ay nagbibigay-daan sa iyong subaybayan kung ang mga pagsisikap sa pag-unlad ay nagpapabago sa resulta. Kung walang paulit-ulit na pagsukat, wala kang paraan upang malaman kung ang marka ng isang manager ay bumuti dahil nagbago ang kanilang pag-uugali o dahil nagbago ang komposisyon ng koponan.
Magtakda ng mga inaasahan bago ka magsimula. Sabihin sa mga tao kung ano ang mangyayari sa mga resulta. Ang "Ang inyong mga tugon ay susuriin ng HR at ibabahagi nang sama-sama sa bawat manager" ay tapat at nagpapatibay ng pakikilahok. Ang katahimikan pagkatapos ng isang survey ay sumisira sa kahandaang kumpletuhin ang susunod.
Isang tunay na halimbawa sa mundo
Isang kompanya ng teknolohiya na katamtaman ang laki na nagsasagawa ng quarterly team health checks ang nakatuklas na ang mga score sa tanong 4 ("kapaki-pakinabang na feedback sa iyong trabaho") ay palaging ang item na may pinakamababang rating sa karamihan ng mga team. Sa halip na ituring ito bilang isang pagkabigo sa pamumuno, ginamit ng L&D team ang datos upang muling idisenyo ang manager onboarding program, na nagdagdag ng isang module na partikular sa pagbibigay ng naaaksyunang feedback. Pagkalipas ng anim na buwan, ang parehong item ay tumaas ng 0.6 puntos sa average sa buong cohort. Ang survey ang nagbigay sa kanila ng diagnosis; ang pagsasanay ang nagbigay sa kanila ng lever.
Mga karaniwang pagkakamali upang maiwasan ang
Kahit ang mga survey sa pamumuno na may mabuting intensyon ay nabibigo kapag ang proseso ay may mga problema sa disenyo o pagpapatupad. Ito ang apat na pinakakaraniwang isyu na kinakaharap ng mga HR at L&D team, kasama ang mga direktang solusyon.
Nagtatanong ng mga nangungunang tanong. Ang tanong tulad ng "Mahusay makipag-ugnayan ang aming mga tagapamahala sa kanilang mga koponan, sumasang-ayon ka ba?" ay humihimok sa mga sumasagot na sumang-ayon bago pa man sila makabuo ng isang paghatol. Isulat itong muli bilang isang neutral na pahayag: "Malinaw na ipinapaalam ng aking tagapamahala ang mga layunin at prayoridad para maaksyunan ko ang mga ito." Ang parirala ay hindi dapat magpahiwatig kung anong sagot ang inaasahan ng organisasyon.
Pagpapatakbo ng survey nang walang malinaw na may-ari. Karaniwan sa HR ang magpadala ng isang survey sa pamumuno, kolektahin ang mga resulta, at pagkatapos ay maghintay para sa ibang tao na kumilos sa mga ito. Kung walang sinumang pinangalanan bilang mananagot para sa proseso ng follow-up (pagsusuri ng mga marka, pagbabahagi ng data sa mga manager, pag-iiskedyul ng mga pag-uusap tungkol sa development), ang survey ay magiging dead end. Bago simulan ang survey, magtalaga ng isang pinangalanang may-ari at isang deadline para sa unang pagsusuri. Kung wala iyon, ang data ay bihirang lumipat sa anumang kapaki-pakinabang na lugar.
Paggamit ng napakaraming tanong. Ang isang survey na may 40 aytem ay tila masusing tingnan, ngunit ang kalidad ng tugon ay biglang bumababa habang humahaba. Nagmamadali ang mga respondent, nilalaktawan ang mga open-text field, o tuluyang iniiwan ang survey. Para sa karamihan ng mga pagtatasa sa pamumuno, 15 hanggang 25 aytem ang mainam na saklaw. Kung kailangan mong masakop ang mas maraming paksa, hatiin ito sa mga themed module na tatakbo sa iba't ibang punto sa isang taon sa halip na pagsama-samahin ang lahat sa isang sesyon.
Pagbabahagi ng mga resulta nang walang konteksto. Ang pagbibigay sa isang manager ng spreadsheet ng mga iskor nang hindi ipinapaliwanag ang ibig sabihin ng mga numero o kung ano ang hitsura ng isang makatwirang saklaw ay may posibilidad na magdulot ng pagtatanggol sa halip na pagkilos. pagbabahagi ng mga resulta, magsama ng maikling gabay: kung ano ang sinusukat ng bawat seksyon, paano inihahambing ang mga marka sa nakaraang siklo o benchmark, at kung ano ang hitsura ng isang makatotohanang target ng pagpapabuti sa susunod na quarter. Ang mga tagapamahala na nakakaintindi sa kanilang tinitingnan ay mas malamang na makisali sa feedback nang produktibo.
Mga madalas itanong
Gaano kadalas tayo dapat magsagawa ng isang survey sa pamumuno?
Karamihan sa mga organisasyon ay nakikinabang mula sa isang biannual cycle: minsan sa kalagitnaan ng taon at minsan malapit sa katapusan ng taon. Nagbibigay ito sa mga tagapamahala ng sapat na oras sa pagitan ng mga survey upang magtrabaho sa mga lugar na pinag-aaralan bago makatanggap ng isa pang round ng feedback. Ang quarterly pulse checks ay mahusay para sa mga partikular na aytem (tulad ng pangkalahatang tanong sa pagiging epektibo), ngunit ang mga kumpletong survey bawat tatlong buwan ay maaaring humantong sa pagkapagod ng survey at pagbaba ng mga rate ng pagtugon.
Ano ang dapat na maging layunin ng mahusay na antas ng pagtugon?
Para sa isang panloob na survey kung saan hinihikayat ang pakikilahok ngunit hindi sapilitan, ang rate ng tugon na 70% o mas mataas ay karaniwang itinuturing na matibay. Kung mas mababa sa 50%, ang datos ay nagiging mahirap bigyang-kahulugan nang maaasahan, lalo na para sa mga pangkat na may mas mababa sa sampung direktang ulat, kung saan ang ilang hindi pagtugon ay maaaring makapagpabago nang malaki sa kabuuang iskor. Kung ang mga rate ng tugon ay palaging mababa, ang pinakakaraniwang sanhi ay ang kawalan ng tiwala sa pagiging hindi nagpapakilala, kawalan ng feedback sa mga nakaraang resulta ng survey, o mga survey na masyadong mahaba.
Dapat bang tingnan ng mga manager ang kanilang mga indibidwal na iskor o ang mga average lamang ng koponan?
Karaniwang kasanayan ang pagbabahagi ng mga indibidwal na marka sa mga tagapamahala habang pinagsasama-sama ang mga ito para sa mga pagsusuri ng mga senior leadership. Kailangan ng tagapamahala ang datos sa antas ng item upang matukoy ang mga partikular na lugar ng pag-unlad; kailangan ng mga senior leader ang pinagsama-samang datos upang matukoy ang mga sistematikong trend sa iba't ibang departamento. Isang mahalagang pananggalang: kung ang isang koponan ay may mas mababa sa limang respondent, isaalang-alang ang pagsugpo sa mga indibidwal na marka ng item at pagbabahagi lamang ng pangkalahatang rating upang protektahan ang pagiging hindi nagpapakilala. Ito ay lalong mahalaga sa maliliit na espesyalistang koponan kung saan ang bawat boses ay makikilala.
Pagpapatakbo ng mga survey sa pamumuno gamit ang AhaSlides
Ang mga AhaSlides Survey ay ginawa para sa ganitong uri ng pagtatasa: isang form na may maraming tanong na kukumpletuhin ng iyong mga respondent sa isang pahina at isusumite nang isang beses, nang hindi na kailangan ng presenter. Paghaluin ang mga rating scale para sa 1-5 na mga aytem ng kasunduan, mga matrix block, multiple choice, at mga open-ended box sa isang survey, markahan ang mga pangunahing tanong kung kinakailangan, at panatilihing anonymous ang mga sagot. Ibahagi ito bilang isang link o QR code para sa asynchronous feedback, o ipakita ito bilang isang slide sa pagtatapos ng isang workshop habang sariwa pa ang sesyon. Para sa isang kumpletong walkthrough, tingnan ang aming sunud-sunod na gabay sa paggawa ng survey online gamit ang AhaSlides.
Upang maisagawa ang mga ito, ang Libreng tagalikha ng survey ng AhaSlides hinahayaan kang bumuo, magbahagi, at magsuri ng mga survey sa loob ng ilang minuto — live sa isang sesyon o ipadala bilang isang standalone na link.
Pinagmumulan ng
[1] Gallup. "Ang mga Tagapamahala ang Nagbubuo ng 70% ng Pagkakaiba-iba sa Pakikipag-ugnayan ng Empleyado." Gallup Business Journal. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "Kailan Lumilikha ng Pagbabago sa Pag-uugali ang 360-Degree Feedback? At Paano Natin Malalaman Ito Kapag Lumilikha Na Ito?" Journal of Business and Psychology, 26(2), 183–192. Summarized sa pamamagitan ng APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
