Napsáno pro ředitele školení v pohostinství a vedoucí provozů restaurací nebo hotelů, kteří chtějí, aby číšníci a recepční řešili problémy hostů na místě, v rámci limitů předem dohodnutých s provozovnou.
Host u stolu dvanáct říká, že jehněčí maso je studené. Obsluha má směnu, manažer je ve sklepě a tři další stoly čekají. Obsluha může odejít a někoho najít, nebo zavolat: přinést nové jídlo, omluvit se, nabídnout drink na účet podniku. Zda bude tento hovor bezpečný, rychlý a spravedlivý, závisí mnohem méně na osobnosti obsluhy než na třech věcech, které podnik kontroluje: co obsluha smí dělat, zda si to nacvičila a co se stane potom.
Tato příručka krok za krokem ukazuje, jak takový systém vytvořit. Zahrnuje provozní podmínky, cestu učení založenou na chování, zpracovaný scénář, vzorovou rubriku a co měřit. Zde uvedený scénář je ilustrací napsanou pro tuto příručku, nikoli zdokumentovaným případem zákazníka.
Co znamená „autonomně vyřešit stížnost“?
Znamená to, že zaměstnanec na recepci si vybere odpověď na problém hosta a reaguje na ni, aniž by se nejprve zeptal manažera, v rámci písemně stanoveného limitu eskalace. Klíčovou frází je „v rámci definované pravomoci“. Nikdo nechce po obsluze, aby improvizovala s pravidly pro vrácení peněz. Vy po ní žádáte, aby si vybrala správnou možnost ze sady, kterou podnik již schválil, a aby rozpoznala, kdy se situace vymyká jejich limitům.
Týmy v pohostinství to často nazývají obnovou služeb: kroky podniknuté k nápravě věcí poté, co se hostovi něco pokazilo. Trénink na to není scénář k zapamatování. Je to rozhodovací dovednost, takže by se měla učit a hodnotit jako taková.
Je to mezera v dovednostech nebo mezera v podmínkách?
Než sestavíte jakékoli školení, zjistěte, proč zaměstnanci v současné době eskalují. Čtyři příčiny vypadají z pohledu účastníka stejně a vyžadují různá řešení:
- Chybějící dovednost. Číšník opravdu neví, jak naslouchat, odhadnout závažnost situace nebo formulovat omluvu. V tomto případě pomáhá školení.
- Nejasná autorita. Nikdo neřekl, co server může nabídnout. Žádné zkoušení neopraví limit, který neexistuje.
- Gradienty autority. Zaměstnanci znají limity, ale bojí se, že budou zpochybňováni. Pokud bylo předchozí rozhodnutí před hostem zrušeno, ponaučení znělo „vždy se ptejte“.
- Pobídky. Pokud je jediným viditelným důsledkem jednání o samotě obviňování, je eskalace racionální volbou.
Nejprve si promluvte s nadřízenými a několika číšníky. Berte svůj předpoklad, že „problém je ve školení“, jako hypotézu, nikoli jako fakt. Pokud dominují dvě až čtyři příčiny, opravte je předtím, než vytvoříte jedinou aktivitu.
Co musí být připraveno předtím, než zaměstnanci začnou vykonávat praxi?
Zkouška bez podpory učí zaměstnance očekávat pokárání. Nejprve si tyto podmínky vyřešte.
Zapište si limity autorit. Funguje jednoduchá tabulka: typ problému (teplota jídla, špatná objednávka, dlouhé čekání, chyba při fakturaci, hluk nebo nepohodlí), co může zaměstnanec nabídnout sám (náhrada, omluva, malý bonus do stanovené hodnoty) a okamžik, kdy musí zapojit manažera (obavy z bezpečnosti nebo alergií, zranění, diskriminace, cokoli nad limit). Nechte to schválit provozní, finanční a v případě bezpečnosti i ten, kdo je zodpovědný za postupy bezpečnosti potravin.
Dohodněte se na tom, jak lídři reagují. Předem se rozhodněte, jak bude supervizor reagovat, když server jednal v rámci limitu, ale jinak by se rozhodl jinak. Dohodnutá odpověď zní: vrátit server před hosta, probrat to soukromě a změnit pravidla, pokud byla problémem pravidla.
Rozhodněte se, jak se k vám obavy budou vracet. Pokud zaměstnanci řeší problémy na místě, manažeři přestanou vídat stížnosti. Zaveďte si přehledný záznam (co se stalo, co bylo nabídnuto, zda byl host spokojen), aby se vzorce chování stále dostaly k lidem, kteří mohou jejich příčiny napravit.
Obsaďte personál na sále, aby bylo možné hrát. Číšník, který obsluhuje příliš mnoho stolů, se nemůže zastavit, aby mohl vést pořádný rozhovor. Zmocnění bez kapacity jen přenáší tlak.
Jak by měla být navržena vzdělávací cesta?
Eberlyho centrum Carnegie Mellona uvádí jednoduchý bod, který platí i mimo univerzity: hodnocení, vzdělávací cíle a výukové aktivity by měly být v souladu, aby se vzájemně posilovaly. Pokud je cílem aplikovat Kvíz, který testuje pouze paměť, vám neřekne, zda to lidé dokážou. Pro toto chování úkol vyžaduje sezení, aplikaci zásad na případ, analýzu potřeb hosta a vyhodnocení, která možnost mu vyhovuje. Přiřaďte k tomu tři fáze.
Příprava (vlastním tempem). Zaměstnanci si vlastním tempem projdou tabulku autorit a principy obnovy služeb a poté provedou krátkou kontrolu základů: co je uvnitř jejich limitu a co je mimo něj. Tím se potvrzují pouze předpoklady. Úspěšné splnění kontroly odvolání neznamená, že někdo umí zvládnout hosta.
Praxe (interaktivní). Zaměstnanci pracují s realistickými případy a musí si vybrat odpověď a zdůvodnit ji. Interaktivní nástroje to dělají praktickým pro distribuovaný tým: případ se objeví na telefonu nebo obrazovce, každý se zaváže k rozhodnutí a zdůvodnění a školitel vidí, kde se odpovědi liší. AhaSlides Můžete vést tento druh interaktivní prezentace, živě nebo vlastním tempem, s případem, možnostmi a argumentačním prvkem ve formě slidů. Před zahájením demonstrace si ověřte všechny konkrétní funkce hodnocení nebo reportingu, na které se chcete v ní spolehnout.
Kontrola a přenos (živý přenos). Facilitovaná diskuse se zaměřuje na nejednoznačné případy (ty, kde rozumní lidé zvolili jinak) a ptá se proč. Poté se každá osoba zabývá novým případem nebo je pozorována během skutečné směny, takže se ověřuje přenos do nových situací, spíše než zapamatování si tréninkového příkladu.
Bloomovy úrovně popisují myšlení, které úkol vyžaduje. Nevysvětlují, proč někdo používá nebo nepoužívá svou autoritu; to dělá výše uvedená kontrola podmínek.
Zpracovaný scénář a shrnutí
Tento případ je ilustrativní. Nechte si ho před použitím ověřit vlastním vedoucím provozu a model srovnat s vašimi skutečnými zásadami.
Pouzdro. Číšník donese hlavní chod hostu, který slaví narozeniny. Host říká, že steak je přepečený a že je dnes večer v kuchyni málo práce. Jeho společník ještě nebyl obsloužen. Váš stůl s autoritou umožňuje číšníkovi bez ptání nahradit jídlo a nabídnout jeden nápoj zdarma.
Co má účastník udělat. Uveďte, co by řekli a udělali, uveďte důkazy, které použili (slova hosta, situaci u stolu, pravidla) a uveďte, jaké další informace nebo podporu potřebují.
Důrazná reakce by mohla znít takto.
„Promiňte, tohle jste si neobjednal/a. Dovolte mi přinést čerstvý steak připravený podle vaší chuti a požádám kuchyň, aby mu dala přednost. Než budete čekat, mohu vám oběma přinést drink zdarma? Zároveň se podívám na jídlo vašeho společníka.“
Důkazy, které to ukazuje: hostova obava byla vyslyšena, oprava i nabídka jsou v rámci stanoveného limitu a obsluha stanovila časový harmonogram, místo aby ho nechala otevřený. Požadovaná podpora je formou rychlého rozhovoru s kuchyní, což je potřeba koordinace, nikoli schválení.
Jak příjemce reaguje. Během tréninku hraje roli hosta trenér nebo kolega. Mohou nabídku přijmout, nebo se bránit („Taky jsem chtěl dezert zdarma“). Odpor je užitečná část: testuje, zda obsluha zdvořile dodržuje hranici a stupňuje požadavek na další osobu, místo aby tiše překročila limit.
Otázky k rozboru.
- Co host potřeboval nejvíc: rychlost, omluvu nebo samotné jídlo?
- Která část vaší odpovědi byla ve vaší pravomoci a kterou byste předali manažerovi?
- Co by to usnadnilo v rušnou sobotní noc?
Ta poslední otázka je důležitá. Odpovědi (jasnější limit, rychlejší cesta do kuchyně, nadřízený, který je viditelný na chodbě) představují změny procesů, které může firma provést.
Jak se hodnotí cvičná odpověď?
Použijte krátkou rubriku s kotvami, kterou ohodnotí pozorovatel, jenž zná danou politiku. Jedná se o navrhovaný výchozí bod, nikoli o ověřený standard připravenosti, proto kritéria upravte s vaším vedoucím provozu.
| Kritérium | Co pozorovatel hledá | 0 | 1 | 2 |
|---|---|---|---|---|
| Provádění úkolů | Vyřeší problém hosta akcí v rámci delegované autority a zaznamená, co bylo provedeno. | Chybí nebo není podepřeno | Částečné, s relevantními opomenutími | Úplné a odůvodněné |
| Uvažování | Vysvětluje omezení, alternativy a jakékoli nejistoty, které stojí za volbou | Chybí nebo není podepřeno | Částečné, s relevantními opomenutími | Úplné a odůvodněné |
| Hranice | Používá schválené postupy a žádá o pomoc, pokud informace nebo autorita nestačí. | Chybí nebo není podepřeno | Částečné, s relevantními opomenutími | Úplné a odůvodněné |
Definujte kritické chyby samostatně: ignorování zmínky o alergii je selhání, ať už je omluva formulována jakkoli dobře, a celkové skóre to nesmí nikdy zakrýt. V pilotním projektu nechte dva pozorovatele ohodnotit stejný případ; pokud se neshodnou, zpřesněte kritéria.
Jaké důkazy by prokázaly, že to funguje?
Pokyny CDC pro rozvoj vzdělávání oddělují dvě otázky: splnili studenti cíle učení a uplatňují to, co se naučili, v práci (přenos znalostí)? Obě tyto otázky vyžadují vlastní měřítka.
Učení se. Porovnejte skóre základního případu se skóre nového, dosud neviděného případu po trénování. Použijte jiný případ, abyste neměřili pouze zapamatování toho, který jste naučili.
Převod. Poté, co personál strávil nějakou dobu v místnosti, pozorujte skutečné nebo simulované interakce hostů a ohodnoťte je pomocí stejného kritéria. Sledujte zejména dvě věci: kvalitu řešení (byl hostův problém vyřešen odpovídajícím způsobem?) a dodržování delegované pravomoci (dodržel obsluha limit a eskaloval, co patřilo nad jeho rámec?).
Definujte svou populaci a načasování. Uveďte, kdo je zahrnut, jaký je jmenovatel a kdy se měří. „Čísla, která absolvovala školení a odpracovala alespoň deset směn“ jsou měřitelná skupina. „Všichni“ nikoli.
Změny v reportech interpretujte pečlivě. Pokud počet stížností, které se dostanou k manažerům, klesne, může to znamenat, že problémy se řeší dříve. Stejně tak to může znamenat, že se již nezaznamenávají nebo že se změnil jídelní lístek. Před započítáním školení si prohlédněte záznamy, zpětnou vazbu od hostů a další změny, ke kterým v místě konání dochází.
Co se může pokazit i po zlepšení dovedností?
Lepší výkon v hraní rolí neodstraňuje všechna omezení. Dávejte si pozor na toto:
- Limit je pro reálné situace příliš těsný. Zaměstnanci podávají dobré výkony, ale i tak stupňují zátěž, protože stůl neodpovídá tomu, co se děje na sále. Projděte si limity s využitím případů, se kterými se zaměstnanci setkávají.
- Nekonzistentní reakce manažera. Jeden obrat před hostujícím týmem může zničit týdny trénování.
- Účinky tréninku bez následné péče slábnou. Naplánujte si krátké opakovací cvičení a měsíční kontrolu protokolu.
Neslibujte spokojenost hostů ani zvýšení tržeb. Dobře fungující program může zajistit konzistentnější vyřizování stížností; obchodní výsledky závisí na mnoha dalších věcech.
Vyzkoušejte si to s vlastními případy
Začněte s výše uvedenou rubrikou: zkopírujte ji, doplňte vlastními kritérii a použijte ji na příštím setkání týmu.
Chcete-li vidět, jak by se mohly do jednoho postupu propojit přípravný krok vlastním tempem, interaktivní nácvik případové studie a živý debriefing, prozkoumejte AhaSlides.
Zdroje a další čtení: Carnegie Mellon Eberly Center, sladění hodnocení, cílů a výukových strategií; Rozvoj školení CDC, hodnocení školení: měření efektivityOba jsou pouze vodítkem k návrhu a hodnocení, nikoli důkazem o jakémkoli výsledku tohoto přístupu.
