Je čtvrtek odpoledne a obchodní manažerka má čtyřicet minut na to, aby zkontrolovala prodejní proces obchodního zástupce. Ptá se obvyklých otázek. Jaký je datum uzavření? Kdo je ekonomický kupující? Proč se tento obchod neposunul? Obchodní zástupce odpoví, manažerka aktualizuje prognózu a kontrola končí. Nikdo neslyšel obchodního zástupce mluvit se zákazníkem a nic, co obchodní zástupce udělá příští týden, se kvůli tomu nezmění.
Toto je ilustrativní scénář, nikoli zdokumentovaný případ zákazníka. Popisuje zvyk, o kterém se tato příručka jedná. Většina obchodních manažerů je povýšena za to, co prodali, a poté jsou požádáni, aby provedli týdenní kontroly prodejního procesu. Inspekce se jeví jako produktivní, protože produkuje čísla. Koučování vede k lepším rozhovorům, které se později projeví v číslech. Tato příručka je určena pro vedoucí oddělení podpory prodeje a obchodní manažery, kteří chtějí tuto změnu cíleně rozvíjet. Zabývá se tím, jak zjistit, co manažery brzdí, jak nastavit podmínky pro koučování, jak procvičovat rozvojovou kontrolu s dohodnutým postupem a jak zjistit, zda se něco změnilo.
Co je koučovací školení obchodních manažerů?
Koučování obchodních manažerů učí manažery zlepšovat dovednosti obchodních zástupců prostřednictvím pozorované práce a zpětné vazby, nikoli pouze kontrolou obchodů a prognóz. Hlavním úkolem je rozvojové hodnocení: manažer sleduje nebo si vyslechne skutečný prodejní projekt, poskytne konkrétní zpětnou vazbu a dohodne se s obchodním zástupcem na jednom praktickém kroku, kterým se oba budou zabývat. V rámci analýzy prodejního procesu se ptá: „Kde je tento obchod?“. Rozvojové hodnocení se ptá: „Co jste v daném rozhovoru udělali a co zkusíte dál?“.
Rychlá fakta
| Otázka | Stručná odpověď |
|---|---|
| Jaký je úkol? | Proveďte vývojovou analýzu, která končí jednou dohodnutou praktickou akcí. |
| Jak se to liší od kontroly pipeline? | Začíná to pozorovanými konverzačními dovednostmi, nikoli stavem obchodu. |
| Co obvykle stojí v cestě? | Pracovní zátěž, pobídky a zvyk, nejen chybějící dovednosti. |
| Jaká praxe funguje? | Realistické případy, zpětná vazba k otázkám samotného manažera a živé shrnutí. |
| Co měříte? | Chování koučů a to, zda jsou cvičné akce dokončeny. |
| Co trénink nemůže vyřešit? | Proces předpovídání, který odměňuje inspekci nebo rozsah kontroly příliš široký na to, aby se dal koučovat. |
1. Identifikujte chování a jeho kontext
Začněte s konkrétním chováním, ne s nastavením myšlení. „Buďte spíše koučem“ nelze dodržovat. „Před individuálním rozhovorem si vyslechne část nahraného nebo živého rozhovoru se zákazníkem a na jeho konci se dohodne na jednom cvičném kroku“ ano.
Pak se zeptejte, proč to manažeři už nedělají. Chybějící dovednost je jen jednou z možných příčin. Zkontrolujte také tyto:
- Pracovní zátěž. Manažer s dvanácti přímými podřízenými a týdenním hovorem s předpovědí situace má málo času na pozorování. Školení nemůže vytvořit hodiny.
- Pobídky. Pokud jsou manažeři v tomto čtvrtletí hodnoceni podle přesnosti prognóz a dosažení požadovaného počtu reputací, je racionální volbou inspekce.
- Gradienty autority. Zástupci si možná nepřejí, aby manažer slyšel slabé rozhodnutí, zvláště pokud předchozí zpětná vazba působila jako verdikt.
- Zvyk a pohodlí. Mnoho manažerů bylo povýšeno za uzavírání smluv, takže obchody spíše přebírají, než aby je koučovali.
Pouze poslední dvě otázky se týkají myšlení v obvyklém slova smyslu a první dvě jsou v kompetenci vedení. Řekněte to nahlas při návrhu programu. Jinak manažeři dojdou k závěru, že školení vyžaduje více práce, aniž by změnili to, za co jsou odměňováni.
2. Stanovte provozní podmínky pro praxi
Koučovací praxe nikam nevede, pokud zbytek systému tlačí opačným směrem. Před zahájením jakékoli koučovací konzultace se s vedením prodeje dohodněte na následujícím.
Chráněný čas. Rozhodněte, kterou existující schůzku nahradí vývojová revize. Pokud bude přidána na začátek, bude to první věc, kterou v rušném týdnu vynecháte.
Schválené odpovědnosti. Vyjasněte, co může manažer dělat s tím, co slyší: které hovory si lze prohlédnout, zda se používají nahrávky a kdo další záznamy vidí. Ověřte si s právním týmem pravidla pro nahrávání a data ve vašem regionu.
Jasné oddělení. Udržujte hodnocení rozvoje oddělené od řízení výkonu. Pokud se poznámka z koučování dostane do souboru s informacemi o výkonu, obchodní zástupci přestanou sdílet skutečnou práci.
Reakce od vedoucích pracovníků. Manažeři si nacvičují nové chování a poté se vracejí k vedoucím, kteří se stále ptají pouze na prognózy. Vysvětlete vrcholovým manažerům, co manažeři procvičují a jak vypadá dobré hodnocení, aby reakce, kterou dostanou, odpovídala tomu, k čemu byli vyškoleni.
3. Navrhněte cestu učení založenou na chování
Přizpůsobte přípravu, procvičování a zpětnou vazbu úkolu. Náš průvodce přiřazování vzdělávacích aktivit k Bloomově taxonomii je užitečný způsob, jak objasnit myšlení, které každá fáze potřebuje. Pro vývojové hodnocení se požadavky většinou týkají aplikace, analýzy a hodnocení. Bloom objasňuje požadavek na myšlení. Nevysvětluje motivaci, proto by příčiny měly být v 1. části oddělené.
Připravit. Poskytněte manažerům dohodnutý standard pro hodnocení vývoje, příslušná pravidla pro nahrávání nebo poznámky z hovorů a krátký vlastním tempem shrnutí konkrétní zpětné vazby. Krátká kontrola opakování potvrzuje, že mají základy. Neznamená to, že umí koučovat.
Praxe. Samotné hodnocení proveďte v bezpečném prostředí. Jeden manažer hraje zástupce, druhý manažera a třetí pozoruje podle rubriky. Střídejte role. Použijte případovou studii z hovorů vašeho vlastního týmu, bez jmen a podrobností. Nápady na materiály založené na hovorech naleznete v našem průvodci laboratoře pro audit hovorů v oblasti vyhledávání zákazníků.
Získejte zpětnou vazbu na otázky samotného manažera. Zpětná vazba by se měla týkat toho, na co se manažer ptal, ne jen toho, co obchodní zástupce udělal. „Třikrát jste se zeptali na datum uzavření a nikdy jste se nezeptali, co řekl kupující“ je užitečnější než „buďte více progresivní“. Náš průvodce navrhování interaktivních postupů s užitečnou zpětnou vazbou zahrnuje jak.
Pro nejasnosti použijte živou diskusi. Některé situace nemají jasné řešení: obchodní zástupce, který se trefí do cíle, ale zároveň vynechá odhalení, nebo silný uzavírací pracovník se slabým procesem. Tyto situace se hodí pro facilitovanou diskusi. Modul s vlastním tempem je nemůže vyřešit.
4. Propracujte scénář a proveďte jeho shrnutí
Ilustrativní příklad. Zájemce o podporu prodeje by měl před použitím ověřit případ a splnit kritéria.
Pouzdro. Manažer poslouchá čtyřminutový klip z úvodního hovoru obchodního zástupce. Nákupčí říká, že současný proces je „v pořádku“ a obchodní zástupce přechází k ukázce. V rámci individuálního hovoru musí manažer provést kontrolu vývoje.
První pokus. „Dobrá energie během hovoru. Měl byste se ptát na víc otázek. Dejte mi vědět, jak to dopadlo.“ Manažer je přátelský, ale zpětná vazba je vágní, nic není dohodnuto a neprobíhá žádná následná akce.
Zpětná vazba a opakování. Pozorovatel se ptá: „Co přesně obchodní zástupce udělal v okamžiku, kdy kupující řekl ‚dobře‘? A co udělá jinak?“ Manažer se vrací k klipu.
Silnější pokus. „Když kupující řekl, že současný proces je v pořádku, šel jste rovnou k demonstraci. Co si myslíte, že tím kupující myslel? ... Příště bych rád, abyste po otázce „v pořádku“ zkusil ještě jednu otázku, než půjdete dál. Tuto situaci si společně poslechneme v pátek.“ Manažer určí konkrétní okamžik, zeptá se zástupce na jeho názor, dohodne se na jednom kroku a domluví si následné kroky.
Rozbor. Zeptejte se skupiny: Co by v případě silnějšího pokusu bylo těžké zopakovat v běžný čtvrtek? Odpovědi typu „Neposlouchal bych si klip nejdřív“ nebo „Nemám čas na páteční pokračování“ ukazují, že omezením je systém, nikoli dovednost. Posuďte oba pokusy podle dohodnutých kritérií a všimněte si, že ani jeden z nich není modelovou odpovědí.
5. Měření chování a jeho dodržování
Dokončení školení vám pouze potvrdí, že se ho manažeři zúčastnili. Použijte opatření, která odpovídají úkolu:
- Koučovací chování. Pozoroval manažer skutečnou práci a dohodl se na nějakém postupu? Použijte krátký kontrolní seznam pozorování nebo prostudujte si poznámky manažera se souhlasem zástupce.
- Dokončení cvičných akcí. Jaký podíl dohodnutých opatření byl vyzkoušen a následně realizován během týdne? Toto je procesní měřítko, které manažeři mohou vidět.
- Převod do nového případu. Požádejte manažera, aby provedl kontrolu klipu, který neviděl, a to podle níže uvedené rubriky.
To se řídí logikou Kirkpatrickova čtyřúrovňového modelu, popsaného Kirkpatrick Partners, což odděluje reakci a učení od chování v práci a od výsledků. Chování v koučování se nachází na třetí úrovni a změna v míře výher na čtvrté. Čtvrtou úroveň berte jako dlouhodobou kontrolu, protože ji ovlivňuje mnoho faktorů.
Jednoduchá rubrika od 0 do 2:
| Kritérium | Pozorovatelné důkazy |
|---|---|
| Provádění úkolů | Provádí vývojovou analýzu a zaznamenává praktické kroky a důkazy pro ně. |
| Uvažování | Vysvětluje omezení, alternativy a nejisté věci a kontroluje chování koučů a dokončení akcí. |
| Hranice | Používá schválené postupy a vyhledá pomoc, když chybí informace nebo oprávnění. |
Kotvy: 0 chybí nebo není podloženo, 1 je částečné s relevantními opomenutími a 2 je úplné a odůvodněné podle dohodnutých kritérií. Kritické chyby definujte samostatně, například použití nahrávky, kterou obchodní zástupce nesdílel. Tato rubrika je návrhem na úpravu s ohledem na vašeho prodejního leada, nikoli ověřeným standardem.
Při čtení prvních čísel buďte opatrní. Nárůst počtu zaznamenaných recenzí nebo poznámek může ukazovat, že manažeři úkol plní, nebo že jej zaznamenávají. Počty recenzí spárujte se vzorkem skutečných recenzí a se změnami v procesu, jako jsou nové rytmy schůzek nebo následné postupy.
Kde pomáhá interaktivní výuka
Několik částí této cesty se hodí do interaktivních formátů. V živé relaci zobrazte klip z hovoru, požádejte každého manažera, aby napsal jednu otázku, kterou by položil zástupci jako první, a před diskusí odhalte rozložení. Rozdíly ukazují, zda manažeři provádějí kontrolu nebo koučování. Stejné klipy pak mohou nové manažery přehrávat vlastním tempem, přičemž živá relace je vyhrazena pro nejasné případy. AhaSlides podporuje interaktivní učení a přepínání mezi živým a vlastním tempem výuky. Jedná se o nástroj pro prezentace a učení, nikoli platformu pro nahrávání hovorů ani pro analýzu koučování. Porovnejte všechny konkrétní funkce pro tvorbu obsahu, zpětnou vazbu nebo reporting, na které se chcete spolehnout, s vaším vlastním pracovním postupem. Pomoc s výběrem formátů naleznete v našem průvodci Kdy použít adaptivní, interaktivní a živé učenía pro propojení přípravy s koučováním, jak propojit přípravu vlastním tempem s živým koučováním.
Omezení, která mohou přetrvávat
- Pracovní zátěž. Pokud manažeři nemají čas na pozorování, praxe se neuchytí.
- Pobídky. Hodnotící karta postavená na přesnosti prognóz přitáhne manažery zpět k inspekci.
- Důvěra. Zástupci musí věřit, že vývojové recenze zůstanou vývojovými.
- Rozsah kontroly. Dobře odtrénovat deset nebo více opakování týdně může být těžké.
- Velikost vzorku. Několik recenzí nepotvrzuje žádný vzorec. Podívejte se na různé manažery a týdny.
Často kladené otázky
Jaký je rozdíl mezi analýzou produktového postupu a koučovací konverzací?
Analýza prodejního procesu se zaměřuje na stav obchodů a prognózu. Koučovací rozhovor se zaměřuje na to, co obchodní zástupce udělal v reálném prodejním procesu, a dohodne se na jedné věci, kterou bude procvičovat příště.
Jak dlouho trvá, než se školení obchodních manažerů projeví?
Neexistuje žádný spolehlivý obecný údaj. Nejprve se zaměřte na změny v chování manažera v průběhu několika týdnů, jako jsou pozorované rozhovory a následné kroky. Změny ve výsledcích berte jako dlouhodobou kontrolu.
Musí být manažeři zkušenými prodejci, aby byli schopni dobře koučovat?
Prodejní dovednosti pomáhají, ale koučování je samostatná dovednost: pozorování, kladení otázek a domlouvání akcí. Někteří dobří prodejci obchody přebírají, místo aby je koučovali.
Jak koučovat obchodního zástupce, který už dosahuje cíle?
Vyberte si konkrétní dovednost, kterou chcete rozvíjet, například objevování nebo zvládání zmínky o konkurenci, a porovnejte ji s reálnou prací. Dosažení cíle neznamená, že není co rozvíjet.
Kde začít
Vyberte si jedno chování, například dohodnutí se na jednom cvičném kroku po vyslechnutí části hovoru. Nejprve zkontrolujte pravidla pro nahrávání a data. Dohodněte se s vedením prodeje, kterou existující schůzku nahradí. Proveďte jedno cvičné setkání se třemi manažery s využitím případu z vašich vlastních hovorů, ohodnoťte ho pomocí rubriky a o dva týdny později zjistěte, zda byly kroky splněny.
Chcete-li vidět, jak by se dalo cvičit koučovací cvičení živě s vaším týmem a následně ho znovu použít vlastním tempem, prozkoumejte AhaSlides.
