Zaměstnanci, kteří cítí, že jejich organizace investuje do jejich růstu, mají o 76 % vyšší pravděpodobnost, že v organizaci zůstanou [1]. Toto jediné číslo vysvětluje, proč týmy lidských zdrojů vnímají vzdělávání a rozvoj jako strategickou prioritu, nikoli jako kontrolní bod pro dodržování předpisů.
Tato příručka zahrnuje:
- Co znamená vzdělávání a rozvoj v HRM
- Proč se to firmě vyplatí
- Pětikrokový proces, který používá většina týmů pro vzdělávání a rozvoj
- Které typy tréninku přinášejí výsledky
- Jak zjistit, zda program fungoval
Co znamená vzdělávání a rozvoj v HRM
Vzdělávání a rozvoj v oblasti řízení lidských zdrojů (HRM) je strukturovaný proces, který pomáhá zaměstnancům rozvíjet dovednosti, znalosti a chování potřebné pro jejich současné i budoucí role. Součástí HR je nábor, řízení výkonu a odměňování.
Tyto dva termíny obvykle cestují společně, ale fungují v různých časových horizontech:
Záleží na obojím. Samotné školení vám poskytne pracovní sílu, která zvládne dnešní práci. Rozvoj sám o sobě, bez aktuálních kompetencí, zanechává mezery, které poškozují krátkodobou výkonnost.
Proč je to pro firmu důležité
Obchodní argumentaci je snadné formulovat, protože data ukazují stejným směrem:
- Příjem: Společnosti s komplexními školicími programy mají o 218 % vyšší příjem na zaměstnance než ty bez formálních programů [2].
- Produktivita a zisk: Gallupova studie zjistila, že organizace jsou o 17 % produktivnější a o 21 % ziskovější, když zaměstnanci absolvují potřebné školení [3].
- Zadržení: Zpráva LinkedInu o učení na pracovišti z roku 2024 zjistila, že společnosti se silnou kulturou učení zaznamenávají o 57 % vyšší míru udržení zaměstnanců než ty, které mají základní kulturu [4]. To mění matematiku nákladů na nábor.
I kultura má své výhody. Učící se prostředí přitahuje lidi, kteří se chtějí rozvíjet, a to se ještě zhoršuje: tým se posiluje, zvyšuje se interní mobilita a více manažerů přichází zevnitř, místo aby byli najímáni za prémii.
Pětikrokový proces
Většina týmů pro vzdělávání a rozvoj se řídí nějakou verzí modelu ADDIE, což je rámec vyvinutý na Floridské státní univerzitě v roce 1975 pro americkou armádu a později široce přijatý v soukromém sektoru [5]. V praxi se rozděluje do pěti kroků.
1. Identifikujte potřeby školení
Proveďte analýzu potřeb školení: porovnejte aktuální výkon nebo úroveň dovedností s požadavky dané pozice. Nedostatky se objeví při hodnocení výkonu, vstupech od manažerů, hodnocení dovedností a výstupních pohovorech. Pokud tento krok přeskočíte, programy mají tendenci řešit nesprávný problém.
2. Navrhněte program
Vyberte formát, obsah, posloupnost a způsob prezentace. Zde se rozhodujete mezi živou a vlastním tempem, skupinovou a individuální, osobní a virtuální prezentací. Každá volba designu by měla odkazovat na mezeru od prvního kroku.
3. Vypracujte materiály
Vytvořte nebo si zajistěte obsah: prezentace, cvičení, scénáře, hodnocení nebo video moduly. Trvá to déle, než většina lidí očekává, proto je před plným spuštěním nutné provést pilotní test s malou skupinou. U samostatných modulů, které nevyžadují kompletní sestavení LMS, je tvůrce online kurzů rychleji dostává materiály ke studentům.
4. Proveďte školení
Spusťte program. Kvalita přednášek je stejně důležitá jako kvalita obsahu, protože dobře navržený kurz, do kterého se nikdo nezapojí, je plýtváním rozpočtem. V živých lekcích mají interaktivní prvky, jako jsou ankety, otázky a odpovědi a skupinové aktivity, tendenci vést k lepšímu zapamatování než pasivní přednášky.
5. Vyhodnoťte efektivitu
Změřte, zda školení fungovalo, a poté získané poznatky zapracujte do další analýzy potřeb. Kirkpatrickův model níže dává vám pro to strukturu.
Běžné typy školení v HRM
Nástupní školení
Zahrnuje očekávání ohledně rolí, firemní procesy, nástroje a kulturu pro nové zaměstnance. To, jak dobře je vše prováděno, přímo ovlivňuje dobu potřebnou k dosažení produktivity a 90denní udržení zaměstnanců.
Za zmínku stojí například onboardingový přístup společnosti Amazon: společnost používá strukturované kontrolní seznamy pro první den, přiděluje nástupní partnery a školení specifické pro danou roli, které se liší podle funkce. Noví zaměstnanci v provozních rolích absolvují v prvním týdnu praktické školení na zařízeních, nikoli lekce ve třídě.
Trénink dovedností
Cílená instruktáž týkající se jedné technické nebo funkční kompetence, jako je používání CRM, provoz nástroje pro analýzu dat nebo aplikace metody projektového řízení. Obvykle krátká, praktická a okamžitě užitečná.
Vývoj vedení
Rozvíjí manažerské dovednosti u lidí, kteří nastupují do vedoucích rolí nebo je již zastávají: komunikace, rozhodování, koučování a organizační dynamika. Je to kategorie, u které je v porovnání s jejím dopadem na všechny ostatní nejpravděpodobnější nedostatečné financování.
Compliance školení
Povinné pokyny k právním, regulačním nebo bezpečnostním požadavkům, jako je prevence obtěžování, ochrana osobních údajů a bezpečnost a ochrana zdraví při práci. Obsah je často vyžadován zákonem, takže skutečnou designovou výzvou je, aby byl dostatečně poutavý, aby si ho lidé uchovali, a ne aby na něj klikali.
Školení v oblasti rozmanitosti, rovnosti a inkluze
Buduje povědomí a dovednosti v oblasti spravedlivých postupů na pracovišti. Funguje, pokud je součástí širší strategie DEI (diverzita, rovnost a inkluze). Samostatné sezení bez strukturovaného následného doprovodu jen zřídka mění chování.
Měření, zda to fungovalo
Nejrozšířenějším rámcem pro hodnocení vzdělávání je Kirkpatrickův model, poprvé publikovaný Donaldem Kirkpatrickem v roce 1959 [6]. Má čtyři úrovně:
Kam se hodí role HR
V kontextu vzdělávání a rozvoje se personalisté obvykle zabývají:
- Provádění analýz vzdělávacích potřeb s manažery
- Návrh programů nebo získávání externích dodavatelů
- Správa rozpočtu na vzdělávání a rozvoj a vztahů s dodavateli
- Sledování dokončení a záznamů o souladu
- Hodnocení efektivity programu a podávání zpráv o něm
- Propojení rozvoje s kariérními cestami a plány nástupnictví
Ve větších organizacích je tato práce rozdělena mezi obchodní partnery v oblasti lidských zdrojů, kteří identifikují potřeby a konzultují s manažery, a specializovaný tým pro vzdělávání a rozvoj, který navrhuje a realizuje programy. V menších firmách se o vše často stará jeden generální specialista pro lidské zdroje.
Pořádání tréninků, do kterých se lidé skutečně zapojují
Obsah je jen polovina problému. Druhou polovinou je účast: zaměstnanci, kteří se mentálně odhlásili z povinné lekce, si probranou látku nevstřebají ani neuplatní. Tuto dynamiku mění tři věci:
- Relevance převyšuje produkční hodnotu. Lidé se zajímají, když vidí, jak se něco vztahuje k jejich skutečné práci. Abstraktní koncepty bez souvislosti s prací rychle ztrácejí pozornost.
- Krátké zpětné vazby udržují lidi aktivní. Rychlá anketa, otázka ze scénáře nebo kontrola zvednutím ruky během relace odhalí zmatek dříve, než se zhorší.
- Psychologická bezpečnost vede k upřímnosti. Lidé, kteří se bojí, že budou vypadat neschopně, se neptají ani nepřipouštějí mezery. Způsob, jakým moderátor zvládá špatné odpovědi, udává tón celé místnosti.
To je kde AhaSlides zapadá. Týmy pro vzdělávání a rozvoj jej používají k přidávání živých anket, hodnotících škál, otázek a odpovědí a slovních mraků do školení, aniž by musely přepínat mezi nástroji. Školitelé dodržování předpisů provádějí v polovině školení kvízy na kontrolu znalostí místo jednoho testu na konci a facilitátoři vedení používají anonymní ankety k odhalení upřímných názorů před zahájením diskuse. Výsledky se zobrazují v reálném čase, takže školitelé mohou reagovat na to, co daná místnost skutečně ví.
AhaSlides má více než 30 interaktivních typů snímků a zhruba každý měsíc přidává nové. Některé z novějších se úhledně ztotožňují s běžnými tréninkovými momenty:
Časté chyby, kterým je třeba se vyhnout
1. Vynechání analýzy potřeb. Manažer si vyžádá workshop o vedení lidí, ten se mu uskuteční a o šest měsíců později se nic nezměnilo, protože skutečným problémem byla špatná komunikace mezi dvěma konkrétními týmy. Školení bez diagnózy je obvykle zbytečné úsilí.
2. Zastavení na úrovni 1. Dotazníky po absolvování kurzu vypadají pozitivně, protože lidé jsou zdvořilí, ale spokojenost nedokazuje, že se někdo něco naučil. Začleňte do každého programu kontrolu znalostí úrovně 2 a naplánujte si následnou kontrolu po 60 nebo 90 dnech pro jakékoli závažné poznatky.
3. Považovat rozvoj za odměnu. Pokud se rozvoje dočkají pouze špičkoví pracovníci, většina pracovní síly se nikdy nedočká investic do budoucích schopností a dobří pracovníci na střední úrovni se cítí neviditelní. Veďte rozhovory o rozvoji s každým zaměstnancem, nejen s těmi, kteří jsou označeni za vysoce potenciální.
4. Běžecký trénink jako jednorázová akce. Hermann Ebbinghausova křivka zapomínání z jeho experimentů v 80. letech 19. století ukazuje, že paměť nejrychleji slábne první den po učení, pokud není upevněna. Následné sezení, kontroly s manažery a procvičování na pracovišti vedou k mnohem lepšímu uchování informací než jediný workshop.
Často kladené otázky
Jaký je rozdíl mezi školením a rozvojem v HRM?
Školení odstraňuje mezery v dovednostech v současné roli a bývá krátkodobé a zaměřené na konkrétní pozici. Rozvoj buduje schopnosti, které bude zaměstnanec potřebovat v budoucích rolích, a to prostřednictvím mentoringu, prodloužených úkolů a programů zaměřených na vedení. Oba programy patří do oblasti lidských zdrojů, ale pracují v různých časových horizontech a s různými cíli.
Jak měříte návratnost investic (ROI) do vzdělávacího programu?
Před spuštěním programu si stanovte základní obchodní metriku a poté je porovnejte. Mezi běžné metriky patří míra chyb, doba potřebná k dosažení kompetence u nových zaměstnanců, míra interního povýšení a udržení zaměstnanců v rolích, na které se školení zaměřovalo. Tuto vrstvu pokrývá úroveň 4 (výsledky) Kirkpatrickova modelu. Nejtěžší je oddělit účinek školení od všeho ostatního, a proto je důležité mít jasný bod měření před a po.
Kdo je v organizaci zodpovědný za vzdělávání a rozvoj?
Formálně HR. Větší společnosti si to dělí mezi specializovaný tým pro vzdělávání a rozvoj (návrh a realizace) a obchodní partnery v oblasti HR (koordinace potřeb a manažerů), zatímco menší společnosti se spoléhají na generála v oblasti HR. Skutečnou odpovědnost nesou i linioví manažeři: stanovují očekávání, identifikují mezery, posilují učení v práci a rozhodují, zda bude rozvoj upřednostňován. Programy, které nikdy nezahrnují přímé manažery, mívají omezený dopad.
Zdroje
[1] SHRM. Statistiky učení a rozvoje na pracovišti. Citováno v Devlin Peck, „Statistiky vzdělávání zaměstnanců“ (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[2] Forbes / Asociace pro rozvoj talentů. Citováno v Devlin Peck, „Statistiky vzdělávání zaměstnanců“ (2025). https://www.devlinpeck.com/content/employee-training-statistics
[3] Gallup. Citováno v eLearning Industry, „Statistiky, trendy a data o vzdělávání zaměstnanců v roce 2025“. https://elearningindustry.com/employee-training-statistics-trends-and-data
[4] Vzdělávání na LinkedInu. Zpráva o učení na pracovišti za rok 2024. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024
[5] Wikipedie. „Model ADDIE.“ https://en.wikipedia.org/wiki/ADDIE_modelPočátky sahají až k Floridské státní univerzitě v roce 1975, vyvinuté pro americkou armádu.
[6] Kirkpatrick, DL (1959). „Techniky hodnocení vzdělávacích programů.“ Časopis Americké společnosti ředitelů vzdělávání. Shrnuto na Training Industry: https://trainingindustry.com/wiki/measurement-and-analytics/the-kirkpatrick-model/
