Enamik organisatsioone juba teab, et nad peaksid juhtimiskvaliteeti mõõtma. Vähem neid, kes teevad seda hästi. Küsimused on sageli ebamäärased, protsess tundub performatiivne ja tulemused on arvutustabelis, mida keegi uuesti ei vaata.
See juhend annab personalispetsialistidele ja õppe- ja arenduskoolitajatele praktilise juhtimisküsitluse küsimuste komplekti, mis on liigitatud kategooriatesse, ning juhised ülesehituse ja järelmeetmete kohta. Gallupi uuring näitas, et juhid moodustavad vähemalt 70% töötajate kaasatuse skooride varieeruvusest äriüksuste vahel [1], mis teeb juhtimise mõõtmisest ühe kõige mõjusama asja, mida küsitluse abil teha saab.
Mida juhtimisuuring tegelikult mõõdab
Juhtimisuuring kogub struktureeritud tagasisidet selle kohta, kui tõhusalt juhirolli täitja oma tööd teeb, lähtudes juhitavatest, kolleegidest või mõlemast. Tavaliselt hõlmab see suhtlemist, otsuste langetamist, meeskonna toetamist ja käitumist surve all.
Kõige levinum formaat on 360-kraadine hindamine, kus juht saab tagasisidet otsestelt alluvatelt, kolleegidelt ja mõnikord ka tippjuhtidelt samaaegselt. Ameerika Psühholoogide Assotsiatsiooni uuring näitas, et mitmest allikast (360) saadud tagasiside viib juhtimise efektiivsuse olulise paranemiseni, kuid ainult siis, kui juhid tegelevad järeltegevustega, nagu eesmärkide seadmine ja juhendamine [2]. Ainuüksi uuring ei muuda käitumist. Muutub see, mis pärast seda juhtub.
KOMMUNIKATSIOON
Suhtlemine on see, kus juhtimiskvaliteet on igapäevaselt kõige nähtavam. Need küsimused toovad esile, kas juhid edastavad infot, loovad ruumi dialoogiks ja annavad inimestele seda, mida nad oma töö tegemiseks vajavad.
- Mu juht edastab eesmärgid ja prioriteedid piisavalt selgelt, et saaksin nende järgi tegutseda.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Saan õigeaegselt värskendusi, kui otsused või prioriteedid muutuvad.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Mu juht kuulab aktiivselt ja võtab minu arvamust tõsiselt.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Kui tihti annab teie juht teile teie töö kohta kasulikku tagasisidet?
(Mitte kunagi / Harva / Mõnikord / Tihti / Alati) - Kas on midagi, mida teie juhi suhtlemisviisis muuta sooviksite?
(Avatud tekst)
Otsuse tegemine
Juhid langetavad otsuseid puuduliku teabe, vastandlike huvide ja ajalise surve all. Need küsimused aitavad teil hinnata, kas protsess on usaldusväärne, mitte ainult seda, kas tulemused osutusid õigeks.
- Minu juht teeb otsuseid õigeaegselt, selle asemel et asjatult viivitada.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Minu juht selgitab oluliste otsuste tagamaid.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Kui mu juht teeb meeskonda mõjutava otsuse, konsulteeritakse kõigepealt asjaomaste inimestega.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Minu juht käsitleb ebakindlaid või mitmetähenduslikke olukordi piisava enesekindlusega.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus)
Meeskonna tugi ja arendamine
See on valdkond, kus enesetaju ja reaalsuse vaheline lõhe kipub olema suurim. Juhid hindavad rutiinselt üle, kui palju arenguabi nad pakuvad.
- Minu juht tunneb aktiivset huvi minu professionaalse arengu vastu.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Mul on juurdepääs ressurssidele, tööriistadele või koolitusele, mida vajan oma töö hästi tegemiseks.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Mu juht annab mulle parajalt autonoomiat: ei mikromanageerimist ega toetuseta jätmist.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Minu juht seisab meeskonna huvide eest suheldes teiste osakondade või kõrgema juhtkonnaga.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Viimase kuue kuu jooksul on mu juhil olnud minuga sisukas vestlus minu karjäärieesmärkide kohta.
(Jah / Ei / Mõnevõrra)
Tunnustus ja vastutus
Tunnustus mõjutab hoidmist ja motivatsiooni. Vastutus mõjutab usaldust. Mõlemad on valdkonnad, kus juhtidel on sageli pimedad kohad.
- Minu juht tunnustab panuseid ja annab tunnustust seal, kus see on vajalik.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Minu juht nõuab kõigilt meeskonnaliikmetelt ühtseid sooritusstandardeid.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Kui vigu juhtub, keskendub mu juht õppimisele, mitte süüdistamisele.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Mu juht täidab meeskonnale antud lubadusi.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus)
Meeskonnakultuur ja kaasatus
Kultuur sõltub suuresti sellest, mida juhid eeskujuks võtavad ja taluvad. Need küsimused testivad, kas seinal olevad väärtused vastavad koosolekutel valitsevale reaalsusele.
- Minu juht loob keskkonna, kus erinevad vaatenurgad on siiralt teretulnud.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Tunnen end mugavalt oma juhiga mureküsimuste tõstatamisel või temaga eriarvamusel, kartmata negatiivseid tagajärgi.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Minu juht kohtleb kõiki meeskonnaliikmeid võrdse austusega, olenemata taustast või rollist.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Meeskonnakoosolekud on produktiivsed ja ajaviiteks head.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus)
Kohanduvus ja muutused
Juhtide käitumine muutuste ajal on sageli nende kvaliteedi kõige selgem test. Need küsimused on eriti kasulikud ümberkorralduste, strateegiamuutuste või organisatsioonilise stressi perioodide ajal.
- Mu juht saab tagasilöökide ja survega hakkama ilma meeskonnale tarbetut ärevust tekitamata.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Minu juht kohandab oma lähenemisviisi vastavalt asjaolude muutumisele, selle asemel, et jääda jäigalt algse plaani juurde.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus) - Mu juht pakub meeskonnas muudatuste tegemisel piisavalt konteksti ja tuge.
(1 = Täiesti ei ole nõus, 5 = Täiesti nõus)
Üldine efektiivsus
- Kui efektiivne on teie juht üldiselt oma juhirollis?
(1 = Väga ebaefektiivne, 5 = Väga efektiivne)
See ühepunktiline küsimus on kasulik võrdlusalusena aja jooksul toimunud muutuste jälgimiseks. Lisage sellele avatud järelküsimus:
"Mida ühte asja saaks teie juht teha teisiti, et olla efektiivsem?"
Küsitluse ülesehitus: mis eristab kasulikku kasutust
Jää ausalt öeldes anonüümseks. Alla kaheksa liikmega meeskondade puhul on anonüümsuse säilitamine keeruline isegi tulemuste koondamisel. Kui vastajad protsessi ei usalda, saate ausate asemel sotsiaalselt turvalisi vastuseid [2].
Kasutage kogu ulatuses ühtlast skaalat. Vahetamine a 5-punktiline Likerti skaala Ja 7-punktiline skaala küsitluse keskel ajab vastajad segadusse ning muudab küsimustevahelised võrdlused ebausaldusväärseks. Vali üks ja jää selle juurde.
MIX hindamisskaalad avatud tekstiga. Kvantitatiivsed näitajad ütlevad sulle kus probleemid eksisteerivad. Avatud küsimused sulle ütlema miksLühike uuring kahe või kolme avatud väljaga annab tavaliselt rikkalikumaid andmeid kui pikk kõiki hinnanguid hõlmav instrument.
Käivita seda tavalise kadentsiga. Ühekordne uuring annab ülevaate olukorrast. Kvartalis või kaks korda aastas tehtavad uuringud võimaldavad jälgida, kas arendustegevused annavad tulemusi. Ilma korduva mõõtmiseta ei ole võimalik öelda, kas juhi tulemus paranes tema käitumise või meeskonna koosseisu muutumise tõttu.
Enne alustamist seadke ootused. Öelge inimestele, mis tulemustega juhtub. „Teie vastuseid vaatab üle personaliosakond ja jagab neid koondvormis iga juhiga” on aus ja soodustab kaasatust. Vaikimine pärast küsitlust hävitab soovi järgmist küsitlust täita.
Näide reaalsest maailmast
Keskmise suurusega tehnoloogiaettevõte, mis viis läbi iga kvartali meeskonna tervisekontrolle, leidis, et 4. küsimuse („kasulik tagasiside oma töö kohta“) tulemused olid enamiku meeskondade seas järjepidevalt madalaima hinnanguga. Selle asemel, et käsitleda seda juhtimisveana, kasutas õppe- ja arendusmeeskond andmeid juhtide sisseelamisprogrammi ümberkujundamiseks, lisades spetsiaalselt praktilise tagasiside andmise mooduli. Kuus kuud hiljem oli sama punkt kohordis keskmiselt 0.6 punkti võrra tõusnud. Uuring andis neile diagnoosi; koolitus andis neile hooba.
Ühine vigu vältida
Isegi heade kavatsustega juhtimisküsitlused ebaõnnestuvad, kui protsessil on ülesehitus- või teostusprobleeme. Need on neli kõige levinumat probleemi, millega personalijuhtimise ja õppe- ja arendusmeeskonnad kokku puutuvad, koos lihtsate lahendustega.
Suunavate küsimuste esitamine. Küsimus stiilis „Meie juhid suhtlevad oma meeskondadega hästi, kas te nõustute?“ suunab vastajaid nõusoleku poole juba enne, kui nad on isegi hinnangut kujundanud. Kirjutage see ümber neutraalse väitena: „Minu juht edastab eesmärgid ja prioriteedid piisavalt selgelt, et saaksin nende järgi tegutseda.“ Sõnastus ei tohiks anda märku, millist vastust organisatsioon loodab.
Küsitluse läbiviimine ilma selge omanikuta. Personaliosakonnal on tavaline saata välja juhtimisküsitlus, koguda tulemused ja seejärel oodata, kuni keegi teine nende põhjal tegutseb. Kui kedagi ei ole nimetatud järelmeetmete eest vastutavaks (tulemuste ülevaatamine, andmete jagamine juhtidega, arenguvestluste ajastamine), muutub küsitlus tupikusse. Enne küsitluse algust määrake sellele omanik ja esmase ülevaatuse tähtaeg. Ilma selleta jõuavad andmed harva kuhugi kasulikku.
Liiga paljude küsimuste kasutamine. 40-punktiline uuring tundub põhjalik, kuid vastuste kvaliteet langeb pikkuse kasvades järsult. Vastajad kiirustavad, jätavad avatud tekstiväljad vahele või loobuvad uuringust üldse. Enamiku juhtimishindamiste puhul on 15–25 punkti toimiv vahemik. Kui teil on vaja katta rohkem teemasid, jagage see temaatilisteks mooduliteks, mida viiakse läbi aasta eri aegadel, selle asemel, et kõik ühte sessiooni kuhjata.
Tulemuste jagamine ilma kontekstita. Mänedžerile tulemuste tabeli andmine ilma numbrite tähendust või mõistlikku vahemikku selgitamata kipub pigem kaitsepositsiooni kui tegutsemist esile kutsuma. tulemuste jagamine, lisage lühike juhend: mida iga osa mõõdab, kuidas tulemused võrreldavad eelmise tsükli või võrdlusalusega ja milline näeb välja realistlik parenduseesmärk järgmise kvartali jooksul. Juhid, kes mõistavad, mida nad vaatavad, suhtuvad tagasisidesse palju tõenäolisemalt produktiivselt.
Korduma kippuvad küsimused
Kui tihti peaksime juhtimisuuringut läbi viima?
Enamik organisatsioone kasutab kaks korda aastas toimuvat tsüklit: üks kord aasta keskpaigas ja üks kord aasta lõpu lähedal. See annab juhtidele küsitluste vahel piisavalt aega arendusvaldkondadega tegelemiseks enne uue tagasisidevooru saamist. Kvartaalsed pulsikontrollid toimivad hästi teatud teemade puhul (näiteks üldise efektiivsuse küsimus), kuid täielikud küsitlused iga kolme kuu tagant võivad põhjustada küsitlusväsimust ja vastamismäärade langust.
Milline on hea vastamismäär, mille poole püüelda?
Siseküsitluse puhul, kus osalemist julgustatakse, kuid mitte kohustuslik, peetakse üldiselt heaks vastamismääraks 70% või kõrgemat. Alla 50% korral on andmeid raske usaldusväärselt tõlgendada, eriti meeskondade puhul, kus on vähem kui kümme otsest alluvat, kus mõned vastamata jätmised võivad koondtulemust oluliselt nihutada. Kui vastamismäärad on pidevalt madalad, on kõige levinumad põhjused umbusaldus anonüümsuse suhtes, tagasiside puudumine varasemate küsitlustulemuste kohta või liiga pikad küsitlused.
Kas juhid peaksid nägema oma individuaalseid tulemusi või ainult meeskonna keskmisi?
Tavapraktika on jagada individuaalseid hindeid juhtidega, koondades need samal ajal tippjuhtide ülevaadete jaoks. Juht vajab üksuse tasemel andmeid konkreetsete arenguvaldkondade tuvastamiseks; tippjuhid vajavad koondandmeid, et märgata süsteemseid suundumusi osakondade vahel. Üks oluline kaitsemeede: kui meeskonnas on vähem kui viis vastajat, kaaluge individuaalsete üksuste hinnete varjamist ja ainult üldhinnangu jagamist anonüümsuse kaitsmiseks. See on eriti oluline väikeste spetsialistide meeskondade puhul, kus iga hääl on tuvastatav.
Juhtimisküsitluste läbiviimine AhaSlidesiga
AhaSlides'i küsitlused on loodud just selliseks hindamiseks: mitme küsimusega vorm, mille teie vastajad täidavad ühel lehel ja esitavad üks kord, ilma et esinejat oleks vaja. Kombineerige ühes küsitluses 1–5 kokkuleppepunkti, maatriksplokkide, valikvastustega ja avatud lahtrite hindamisskaalad, märkige põhiküsimused vastavalt vajadusele ja hoidke vastused anonüümsetena. Jagage seda lingi või QR-koodina asünkroonse tagasiside saamiseks või avaldage see slaidina töötoa lõpus, kui sessioon on veel värske. Täieliku ülevaate saamiseks vaadake meie... Samm-sammult juhend AhaSlides'i abil veebiküsitluse loomiseks.
Nende praktikas rakendamiseks AhaSlides tasuta küsitluse looja võimaldab teil minutitega küsitlusi luua, jagada ja analüüsida – otse seansi ajal või eraldiseisva lingina saatmisega.
Allikad
[1] Gallup. „Juhtide arvele langeb 70% töötajate kaasatuse varieeruvusest.“ Gallupi äriajakiri. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW ja Rose, DS (2011). „Millal 360-kraadine tagasiside muudab käitumist? Ja kuidas me peaksime seda teadma, millal see juhtub?“ Äri- ja psühholoogiaajakiri, 26(2), 183–192. Kokkuvõte APA kaudu: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
