Rugalmasabb, ha a vállalat junior pozícióit tervezi betölteni, de a vezető beosztások, például az értékesítési alelnök vagy az igazgatók esetében más a helyzet.
Mint egy zenekar karmester nélkül, magas szintű személyzet nélkül, akik egyértelmű irányt adnának, minden kaotikus lenne.
Ne tegye nagy tétbe a cégét. És ezzel kezdje az utódlás tervezését, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a kritikus szerepkörök nem maradnak túl sokáig üresen.
Nézzük meg, mit EEM utódlás tervezése eszközöket, és hogyan tervezheti meg a cikkben szereplő összes lépést.
Tartalomjegyzék
- Mi az az EEM-utódlási tervezés?
- Az utódlástervezés folyamata az EEM-ben
- Lényeg
- Gyakran ismételt kérdések
Mi az az EEM-utódlási tervezés?
Az utódlástervezés olyan belső emberek azonosításának és fejlesztésének folyamata, akik képesek betölteni a kritikus vezetői pozíciókat egy szervezeten belül.
Segíti a vezetés folytonosságát a kulcspozíciókban, valamint a tudás, készségek és tapasztalatok megőrzését a szervezeten belül.
• Az utódlás tervezése a szervezet átfogó tehetségmenedzsment-stratégiájának része a képzett munkaerő vonzására, fejlesztésére és megtartására.
• Ez magában foglalja a kritikus pozíciók rövid és hosszú távú lehetséges utódainak azonosítását. Ez biztosítja a folyamatos tehetséggondozást.
• Az utódokat különféle eszközökkel fejlesztik, mint például coaching, mentorálás, szponzorálás, karriertervezési megbeszélések, munkaköri rotáció, speciális projektek és képzési programok.
• A nagy potenciállal rendelkező alkalmazottakat olyan kritériumok alapján azonosítják, mint a teljesítmény, kompetenciák, készségek, vezetői tulajdonságok, potenciál és előléptetési hajlandóság.
• Értékelési eszközök, mint pl 360 fokos visszacsatolás, személyiség tesztek és az értékelő központokat gyakran használják a magas potenciálok pontos azonosítására.
• Az utódokat jó előre felkészítik, ideális esetben 2-3 évvel azelőtt, hogy szükség lenne rájuk egy pozíció betöltésére. Ez segít abban, hogy előléptetéskor megfelelően felkészüljenek.
• A folyamatok dinamikusak, és folyamatosan felül kell vizsgálni és frissíteni kell őket, ahogy a vállalati igények, stratégiák és alkalmazottak idővel változnak.
• A külső munkaerő-felvétel továbbra is a terv része, mivel nem biztos, hogy minden utód elérhető belsőleg. De a hangsúly inkább az utódok kifejlesztésén van.
• A technológia egyre nagyobb szerepet játszik, mint például a HR-analitika használata a magas potenciálok azonosítására, valamint a digitális eszközök alkalmazása a jelöltek értékelésére és fejlesztési tervezésére.
Az utódlás tervezésének folyamata HRM
Ha szilárd utódlási tervet szeretne készíteni vállalata humánerőforrás-gazdálkodásához, íme négy kulcsfontosságú lépést érdemes megfontolni.
#1. A kritikus szerepek azonosítása
• Vegye figyelembe azokat a szerepköröket, amelyek a legnagyobb stratégiai hatással bírnak, és speciális ismereteket vagy készségeket igényelnek. Ezek gyakran vezető pozíciók.
• Nézzen túl a címeken – vegye figyelembe a műveletek szempontjából legkritikusabb funkciókat vagy csapatokat.
• Kezdetben kezelhető számú szerepkörre összpontosítson – körülbelül 5-10-re. Ez lehetővé teszi a folyamat felépítését és finomítását a bővítés előtt.
#2. Mérje fel a jelenlegi alkalmazottakat
• Gyűjtsön adatokat több forrásból – teljesítményértékelések, kompetenciaértékelések, pszichometriai tesztek és vezetői visszajelzések.
• A jelöltek értékelése a kritikus szerepkör követelményei – készségek, tapasztalatok, kompetenciák és vezetői potenciál – alapján.
• Azonosítsa a magas potenciálokat – azokat, akik most, 1-2 év múlva vagy 2-3 év múlva készen állnak a kritikus szerep betöltésére.
Értelmes módon kaphat visszajelzést.
Készítsen fantasztikus interaktív felméréseket ingyenes. Gyűjtsön mennyiségi és minőségi adatokat egy pillanat alatt.
#3. Utódok fejlesztése
• Készítsen részletes fejlesztési terveket minden lehetséges utód számára – határozzon meg konkrét képzéseket, tapasztalatokat vagy készségeket, amelyekre összpontosítani kell.
• Bevonja a potenciális jelölteket olyan üzleti műveletekbe, amelyek létfontosságúak a szerepük szempontjából, mint például az M&A vagy az üzleti bővítés.• Fejlesztési lehetőségek biztosítása – coaching, mentorálás, speciális megbízások, munkakörváltások és nyújtó feladatok.
• Kövesse nyomon az előrehaladást, és rendszeresen frissítse a fejlesztési terveket.
#4. Figyelemmel kíséri és felülvizsgálja
• Legalább évente felül kell vizsgálni az utódlási terveket, a fluktuáció mértékét és a felkészültségi szinteket. Kritikus szerepekre gyakrabban.
• A fejlesztési terveket és ütemterveket az alkalmazottak előrehaladása és teljesítménye alapján állítsa be.
• Cserélje ki vagy adjon hozzá potenciális utódokat, ha szükséges az előléptetések, lemorzsolódás vagy új magas potenciálok miatt.
• Fejleszteni egy bevezetési folyamat hogy az új utód mielőbb felgyorsuljon.Összpontosítson egy agilis HRM-utódlástervezési folyamat létrehozására, amelyet idővel folyamatosan fejleszt. Kezdje kisebb számú kritikus szereppel, és onnan építsen tovább. Rendszeresen értékelnie kell alkalmazottait, hogy azonosítsa és fejleszthesse ki a potenciális jövőbeli vezetőket a szervezeten belül.
Végezze el az alkalmazottak elégedettségi szintjét AhaSlides.
Ingyenes visszajelzési űrlapok, amikor és ahol szüksége van rájuk. Szerezzen erős adatokat és értelmes véleményeket!
Ingyen kezdheti meg
Lényeg
A HRM utódlási tervezése biztosítja, hogy mindig megtalálja és ápolja a kiváló tehetségeket kritikus szerepeihez. Jó, ha rendszeresen értékeli alkalmazottait, különösen a jól teljesítőket, és biztosítja a szükséges fejlesztési beavatkozásokat a lehetséges utódok fejlesztéséhez. Egy hatékony utódlás-tervezési folyamat a jövőre nézve védheti szervezetét azáltal, hogy garantálja a vezetés megzavarását.
Gyakran ismételt kérdések
Mi a különbség az utódlástervezés és az utódláskezelés között?
Míg a HRM utódlástervezés az utódláskezelés része, az utóbbi holisztikusabb, stratégiaibb és fejlesztésorientáltabb megközelítést alkalmaz annak biztosítására, hogy a vállalat stabil tehetséggel rendelkezzen.
Miért fontos az utódlás tervezése?
Az EEM utódlási tervezése egyaránt foglalkozik a kulcsfontosságú megüresedett állások azonnali szükségleteivel, valamint a jövőbeli vezetők fejlesztésének hosszú távú szükségleteivel. Elhanyagolása hézagokat hagyhat a vezetésben, amelyek veszélyeztetik a szervezet stratégiai terveit és működését.
