Sebagian besar organisasi sudah tahu bahwa mereka seharusnya mengukur kualitas kepemimpinan. Namun, hanya sedikit yang melakukannya dengan baik. Pertanyaannya seringkali samar, prosesnya terasa hanya formalitas, dan hasilnya hanya tersimpan dalam spreadsheet yang tidak pernah ditinjau ulang.
Panduan ini memberikan para profesional SDM dan pelatih L&D serangkaian pertanyaan survei kepemimpinan praktis yang disusun berdasarkan kategori, ditambah panduan tentang desain dan tindak lanjut. Penelitian Gallup menemukan bahwa manajer menyumbang setidaknya 70% dari varians skor keterlibatan karyawan di seluruh unit bisnis [1], yang menjadikan pengukuran kepemimpinan sebagai salah satu hal paling berpengaruh yang dapat Anda lakukan dengan survei.
Apa sebenarnya yang diukur oleh survei kepemimpinan?
Survei kepemimpinan mengumpulkan umpan balik terstruktur tentang seberapa efektif seseorang dalam peran kepemimpinan berkinerja, dari perspektif orang-orang yang mereka kelola, rekan kerja, atau keduanya. Survei ini biasanya mencakup komunikasi, pengambilan keputusan, dukungan tim, dan perilaku di bawah tekanan.
Format yang paling umum adalah penilaian 360 derajat, di mana seorang pemimpin menerima masukan dari bawahan langsung, rekan kerja, dan terkadang pemimpin senior secara bersamaan. Penelitian dari American Psychological Association menemukan bahwa umpan balik multisumber (360) mengarah pada peningkatan yang berarti dalam efektivitas kepemimpinan, tetapi hanya ketika para pemimpin terlibat dalam kegiatan tindak lanjut seperti penetapan tujuan dan pembinaan setelahnya [2]. Survei saja tidak mengubah perilaku. Apa yang terjadi setelahnya yang akan mengubah perilaku.
Komunikasi
Komunikasi adalah aspek di mana kualitas kepemimpinan paling terlihat dalam kehidupan sehari-hari. Pertanyaan-pertanyaan ini muncul terkait apakah para pemimpin mampu menyampaikan informasi, menciptakan ruang untuk dialog, dan memberikan apa yang dibutuhkan orang-orang untuk melakukan pekerjaan mereka.
- Manajer saya mengkomunikasikan tujuan dan prioritas dengan cukup jelas sehingga saya dapat bertindak sesuai dengan hal tersebut.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Saya menerima pembaruan tepat waktu ketika keputusan atau prioritas berubah.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya mendengarkan dengan aktif dan menanggapi masukan saya dengan serius.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Seberapa sering manajer Anda memberikan umpan balik yang bermanfaat tentang pekerjaan Anda?
(Tidak pernah / Jarang / Terkadang / Sering / Selalu) - Adakah hal terkait cara manajer Anda berkomunikasi yang ingin Anda lihat diubah?
(Buka teks)
Pengambilan keputusan
Para pemimpin mengambil keputusan dalam kondisi informasi yang tidak lengkap, kepentingan yang saling bertentangan, dan tekanan waktu. Pertanyaan-pertanyaan ini membantu Anda menilai apakah prosesnya berjalan dengan baik, bukan hanya apakah hasilnya sesuai harapan.
- Manajer saya mengambil keputusan tepat waktu, bukan menunda-nunda tanpa alasan yang perlu.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya menjelaskan alasan di balik keputusan-keputusan penting.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Ketika manajer saya membuat keputusan yang memengaruhi tim, orang-orang yang relevan akan dimintai pendapat terlebih dahulu.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya menangani ketidakpastian atau situasi yang ambigu dengan kepercayaan diri yang tepat.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju)
Dukungan dan pengembangan tim
Inilah area di mana kesenjangan antara persepsi diri dan realitas cenderung paling besar. Para pemimpin secara rutin melebih-lebihkan seberapa banyak dukungan pengembangan yang mereka berikan.
- Manajer saya sangat memperhatikan perkembangan profesional saya.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Saya memiliki akses ke sumber daya, alat, atau pelatihan yang saya butuhkan untuk melakukan pekerjaan saya dengan baik.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya memberi saya tingkat otonomi yang tepat: tidak terlalu mengontrol maupun membiarkan saya tanpa dukungan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya membela kepentingan tim saat berurusan dengan departemen lain atau pimpinan senior.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Dalam enam bulan terakhir, manajer saya telah melakukan percakapan yang bermakna dengan saya tentang tujuan karier saya.
(Ya / Tidak / Agak)
Pengakuan dan akuntabilitas
Pengakuan memengaruhi retensi dan motivasi. Akuntabilitas memengaruhi kepercayaan. Keduanya adalah area di mana para pemimpin sering kali memiliki titik buta.
- Manajer saya menghargai kontribusi dan memberikan penghargaan yang pantas.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya menetapkan standar kinerja yang konsisten untuk semua anggota tim.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Ketika terjadi kesalahan, manajer saya fokus pada pembelajaran daripada menyalahkan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya selalu menepati komitmen yang mereka buat kepada tim.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju)
Budaya tim dan inklusi
Budaya sebagian besar merupakan fungsi dari apa yang dicontohkan dan ditoleransi oleh para pemimpin. Pertanyaan-pertanyaan ini menguji apakah nilai-nilai yang terpampang di dinding sesuai dengan realitas dalam pertemuan.
- Manajer saya menciptakan lingkungan di mana berbagai perspektif benar-benar diterima.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Saya merasa nyaman menyampaikan kekhawatiran atau ketidaksepakatan dengan manajer saya tanpa takut akan konsekuensi negatif.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya memperlakukan semua anggota tim dengan rasa hormat yang sama tanpa memandang latar belakang atau peran mereka.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Rapat tim bersifat produktif dan merupakan penggunaan waktu yang baik.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju)
Kemampuan beradaptasi dan perubahan
Bagaimana para pemimpin berperilaku selama perubahan seringkali menjadi ujian paling jelas terhadap kualitas mereka. Pertanyaan-pertanyaan ini sangat berguna selama reorganisasi, pergeseran strategi, atau periode tekanan organisasi.
- Manajer saya menangani kemunduran dan tekanan tanpa menimbulkan kecemasan yang tidak perlu bagi tim.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya menyesuaikan pendekatannya ketika keadaan berubah, alih-alih berpegang teguh pada rencana awal.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju) - Manajer saya memberikan konteks dan dukungan yang memadai ketika tim mengalami perubahan.
(1 = Sangat tidak setuju, 5 = Sangat setuju)
Efektivitas secara keseluruhan
- Secara keseluruhan, seberapa efektifkah manajer Anda dalam peran kepemimpinannya?
(1 = Sangat tidak efektif, 5 = Sangat efektif)
Pertanyaan tunggal ini berguna sebagai tolok ukur untuk melacak perubahan dari waktu ke waktu. Pasangkan dengan pertanyaan lanjutan yang bersifat terbuka:
"Satu hal apa yang bisa dilakukan manajer Anda secara berbeda agar lebih efektif?"
Desain survei: apa yang membedakan yang bermanfaat dari yang tidak bermanfaat?
Jaga kerahasiaan identitas Anda, sungguh. Ukuran tim di bawah delapan orang membuat anonimitas sulit dipertahankan bahkan ketika hasilnya diagregasi. Jika responden tidak mempercayai prosesnya, Anda akan mendapatkan jawaban yang aman secara sosial daripada jawaban yang jujur [2].
Gunakan skala yang konsisten di seluruh proses. Beralih antara Skala Likert 5 poin dan skala 7 poin di tengah survei membingungkan responden dan membuat perbandingan antar pertanyaan menjadi tidak dapat diandalkan. Pilih satu dan tetaplah menggunakannya.
Campuran skala peringkat dengan teks terbuka. Item kuantitatif memberi tahu Anda dimana Masalah memang ada. Pertanyaan terbuka memberi tahu Anda mengapaSurvei singkat dengan dua atau tiga kolom terbuka biasanya menghasilkan data yang lebih kaya daripada instrumen penilaian menyeluruh yang panjang.
Lakukan dengan ritme yang teratur. Survei satu kali hanya memberikan gambaran sekilas. Survei triwulanan atau setengah tahunan memungkinkan Anda melacak apakah upaya pengembangan membuahkan hasil. Tanpa pengukuran berulang, Anda tidak dapat mengetahui apakah skor seorang manajer meningkat karena perubahan perilaku atau karena pergeseran komposisi tim.
Tetapkan ekspektasi sebelum Anda meluncurkan produk. Beritahu orang-orang apa yang akan terjadi dengan hasilnya. "Tanggapan Anda akan ditinjau oleh HR dan dibagikan secara agregat kepada setiap manajer" adalah pernyataan yang jujur dan membangun partisipasi. Keheningan setelah survei menghancurkan kemauan untuk menyelesaikan survei berikutnya.
Contoh dunia nyata
Sebuah perusahaan teknologi menengah yang melakukan pengecekan kesehatan tim setiap kuartal menemukan bahwa skor pada pertanyaan 4 ("umpan balik yang bermanfaat tentang pekerjaan Anda") secara konsisten merupakan item dengan peringkat terendah di sebagian besar tim. Alih-alih menganggap ini sebagai kegagalan kepemimpinan, tim L&D menggunakan data tersebut untuk mendesain ulang program orientasi manajer, menambahkan modul khusus tentang memberikan umpan balik yang dapat ditindaklanjuti. Enam bulan kemudian, item yang sama telah meningkat rata-rata 0.6 poin di seluruh kelompok. Survei memberi mereka diagnosis; pelatihan memberi mereka pengungkit.
kesalahan umum untuk menghindari
Bahkan survei kepemimpinan yang bermaksud baik pun gagal ketika prosesnya memiliki masalah dalam desain atau pelaksanaannya. Berikut adalah empat masalah paling umum yang dihadapi tim HR dan L&D, beserta solusi sederhananya.
Mengajukan pertanyaan yang mengarahkan. Pertanyaan seperti "Manajer kami berkomunikasi dengan baik dengan tim mereka, apakah Anda setuju?" mendorong responden untuk setuju bahkan sebelum mereka membentuk penilaian. Tulis ulang sebagai pernyataan netral: "Manajer saya mengkomunikasikan tujuan dan prioritas dengan cukup jelas sehingga saya dapat bertindak sesuai dengan itu." Susunan kalimat tidak boleh memberi sinyal jawaban apa yang diharapkan organisasi.
Menjalankan survei tanpa pemilik yang jelas. Sudah umum bagi departemen SDM untuk mengirimkan survei kepemimpinan, mengumpulkan hasilnya, dan kemudian menunggu orang lain untuk menindaklanjutinya. Jika tidak ada yang ditunjuk sebagai penanggung jawab proses tindak lanjut (meninjau skor, berbagi data dengan manajer, menjadwalkan percakapan pengembangan), survei tersebut menjadi jalan buntu. Sebelum survei diluncurkan, tetapkan pemilik yang ditunjuk dan tenggat waktu untuk tinjauan awal. Tanpa itu, data jarang mengarah ke hal yang bermanfaat.
Mengajukan terlalu banyak pertanyaan. Survei dengan 40 item terdengar menyeluruh, tetapi kualitas respons menurun tajam seiring bertambahnya panjang survei. Responden terburu-buru, melewatkan kolom teks terbuka, atau meninggalkan survei sepenuhnya. Untuk sebagian besar penilaian kepemimpinan, 15 hingga 25 item adalah jumlah yang memadai. Jika Anda perlu mencakup lebih banyak hal, bagi survei menjadi modul-modul tematik yang dijalankan pada waktu yang berbeda sepanjang tahun daripada menggabungkan semuanya dalam satu sesi.
Membagikan hasil tanpa konteks. Memberikan manajer sebuah spreadsheet berisi skor tanpa menjelaskan arti angka-angka tersebut atau seperti apa rentang yang wajar cenderung menimbulkan sikap defensif daripada tindakan. Ketika berbagi hasilSertakan panduan singkat: apa yang diukur oleh setiap bagian, bagaimana skor dibandingkan dengan siklus atau tolok ukur sebelumnya, dan seperti apa target peningkatan yang realistis selama kuartal berikutnya. Manajer yang memahami apa yang mereka lihat jauh lebih mungkin untuk terlibat dengan umpan balik secara produktif.
Pertanyaan yang sering diajukan
Seberapa sering kita harus melakukan survei kepemimpinan?
Sebagian besar organisasi mendapat manfaat dari siklus dua tahunan: sekali sekitar pertengahan tahun dan sekali menjelang akhir tahun. Ini memberi manajer cukup waktu di antara survei untuk mengerjakan area pengembangan sebelum menerima umpan balik putaran berikutnya. Survei berkala triwulanan efektif untuk item spesifik (seperti pertanyaan tentang efektivitas keseluruhan), tetapi survei lengkap setiap tiga bulan dapat menyebabkan kelelahan survei dan penurunan tingkat respons.
Berapa tingkat respons yang ideal untuk ditargetkan?
Untuk survei internal di mana partisipasi didorong tetapi tidak wajib, tingkat respons 70% atau lebih tinggi umumnya dianggap baik. Di bawah 50%, data menjadi sulit untuk diinterpretasikan secara andal, terutama untuk tim dengan kurang dari sepuluh bawahan langsung, di mana beberapa responden yang tidak memberikan respons dapat mengubah skor agregat secara signifikan. Jika tingkat respons secara konsisten rendah, penyebab paling umum adalah ketidakpercayaan terhadap anonimitas, kurangnya umpan balik pada hasil survei sebelumnya, atau survei yang terlalu panjang.
Haruskah para manajer melihat skor individu mereka atau hanya rata-rata tim?
Praktik standar adalah membagikan skor individu kepada manajer sambil menggabungkannya untuk tinjauan kepemimpinan senior. Manajer membutuhkan data tingkat item untuk mengidentifikasi area pengembangan spesifik; pemimpin senior membutuhkan agregat untuk melihat tren sistemik di seluruh departemen. Satu pengamanan penting: jika sebuah tim memiliki kurang dari lima responden, pertimbangkan untuk menyembunyikan skor item individu dan hanya membagikan peringkat keseluruhan untuk melindungi anonimitas. Hal ini sangat relevan dalam tim spesialis kecil di mana setiap suara dapat diidentifikasi.
Menjalankan survei kepemimpinan dengan AhaSlides
Survei AhaSlides dirancang khusus untuk jenis penilaian ini: formulir multi-pertanyaan yang diisi responden Anda dalam satu halaman dan dikirim sekali, tanpa perlu presenter. Gabungkan skala penilaian untuk item persetujuan 1–5, blok matriks, pilihan ganda, dan kotak pertanyaan terbuka dalam satu survei, tandai pertanyaan kunci sebagai wajib, dan jaga kerahasiaan tanggapan. Bagikan sebagai tautan atau kode QR untuk umpan balik asinkron, atau tampilkan sebagai slide di akhir lokakarya saat sesi masih segar. Untuk panduan lengkap, lihat halaman kami. Panduan langkah demi langkah untuk membuat survei online dengan AhaSlides.
sumber
[1] Gallup. "Manajer Bertanggung Jawab atas 70% Varians dalam Keterlibatan Karyawan." Jurnal Bisnis Gallup. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW, & Rose, DS (2011). "Kapan Umpan Balik 360 Derajat Menciptakan Perubahan Perilaku? Dan Bagaimana Kita Tahu Jika Itu Terjadi?" Jurnal Bisnis dan Psikologi, 26(2), 183–192. Dirangkum melalui APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
