ほとんどの組織は、リーダーシップの質を測定すべきだと既に認識している。しかし、それを適切に実施している組織は少ない。質問は曖昧なことが多く、プロセスは形式的なものに感じられ、結果は誰も見返すことのないスプレッドシートに記録されるだけだ。
このガイドでは、人事担当者や人材開発トレーナー向けに、カテゴリ別に整理された実践的なリーダーシップ調査質問集と、設計およびフォローアップに関するガイダンスを提供します。ギャラップ社の調査によると、従業員のエンゲージメントスコアのばらつきの少なくとも70%はマネージャーが占めていることがわかっています[1]。そのため、リーダーシップを測定することは、調査でできる最も効果的なことの1つです。
リーダーシップ調査が実際に測定するもの
リーダーシップ調査とは、リーダーシップの役割を担う人物が、部下や同僚、あるいはその両方の視点から、どれほど効果的に業務を遂行しているかについて、体系的なフィードバックを収集する調査です。通常、コミュニケーション、意思決定、チームサポート、プレッシャー下での行動などが対象となります。
最も一般的な形式は360度評価で、リーダーは直属の部下、同僚、場合によっては上級リーダーから同時に意見を受け取ります。米国心理学会の研究によると、マルチソース（360）フィードバックはリーダーシップの有効性を大きく向上させますが、それはリーダーがその後目標設定やコーチングなどのフォローアップ活動に取り組む場合に限られます[2]。調査だけでは行動は変わりません。その後の行動が変わるのです。
コミュニケーション
日々の業務において、リーダーシップの質が最も顕著に表れるのはコミュニケーションです。リーダーが情報をきちんと伝達できているか、対話の場を設けているか、そして部下が仕事をするために必要なものを提供しているかといった点が、コミュニケーションを通して明らかになります。
- 私の上司は、私が行動に移せるように、目標と優先事項を十分に明確に伝えてくれます。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 決定事項や優先順位が変更された際には、タイムリーな最新情報を受け取ることができます。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私の上司は積極的に話を聞いてくれ、私の意見を真剣に受け止めてくれます。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - あなたの上司は、あなたの仕事についてどのくらいの頻度で有益なフィードバックをくれますか？
（まったくない／めったにない／時々／よくある／いつも） - 上司のコミュニケーション方法について、何か改善してほしい点はありますか？
（自由記述）
意思決定
リーダーは、不完全な情報、相反する利害関係、そして時間的制約の中で意思決定を行います。これらの質問は、結果が正しかったかどうかだけでなく、プロセス自体が適切であったかどうかを評価するのに役立ちます。
- 私の上司は、不必要に遅延させることなく、迅速に意思決定を行います。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 上司は重要な決定の理由を説明してくれる。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 上司がチームに影響を与える決定を下す際には、まず関係者に相談します。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私の上司は、不確実な状況や曖昧な状況にも適切な自信を持って対処します。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する）
チームのサポートと育成
ここは、自己認識と現実とのギャップが最も大きくなる領域である。リーダーは、自分が提供している人材育成支援の量を過大評価しがちだ。
- 私の上司は、私のキャリアアップに積極的に関心を持ってくれています。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私は、自分の仕事をうまくこなすために必要なリソース、ツール、またはトレーニングを利用できます。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私の上司は、私に適切なレベルの裁量権を与えてくれます。細かく指示しすぎることもなく、かといって全くサポートしてくれないわけでもありません。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私のマネージャーは、他の部署や上級管理職とやり取りする際に、チームの利益を代弁してくれる。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - この半年間で、上司は私のキャリア目標について有意義な話し合いをしてくれました。
（はい／いいえ／どちらとも言えない）
認識と説明責任
承認は従業員の定着率とモチベーションに影響を与える。説明責任は信頼に影響を与える。どちらも、リーダーがしばしば見落としがちな領域である。
- 私の上司は貢献を認め、正当な評価を与えてくれる。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私のマネージャーは、チームメンバー全員に一貫したパフォーマンス基準を求めている。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - ミスが発生したとき、私のマネージャーは責任追及ではなく、そこから学ぶことに重点を置いています。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私のマネージャーは、チームに対して行った約束を必ず実行します。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する）
チーム文化とインクルージョン
組織文化は、リーダーが模範を示し、容認する価値観によって大きく左右される。これらの問いは、壁に掲げられた理念が会議における現実と一致しているかどうかを検証するものである。
- 私の上司は、多様な視点が心から歓迎される環境を作り出してくれます。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私は、上司に対して懸念を表明したり、意見を異にしたりしても、悪い結果を恐れることなく安心して発言できます。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私のマネージャーは、経歴や役職に関係なく、すべてのチームメンバーを平等に尊重して接してくれます。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - チームミーティングは生産的で、時間の有効活用になる。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する）
適応力と変化
リーダーが変化の局面でどのように振る舞うかは、その資質を測る最も明確な指標となることが多い。これらの問いは、組織再編、戦略転換、あるいは組織的なストレスがかかる時期に特に役立つ。
- 私のマネージャーは、チームに不必要な不安を与えることなく、挫折やプレッシャーにうまく対処します。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - 私のマネージャーは、状況の変化に応じてアプローチを柔軟に調整し、当初の計画に固執することはありません。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する） - チームが変化を経験する際、私のマネージャーは適切な背景説明とサポートを提供してくれます。
（1＝全く同意しない、5＝強く同意する）
全体的な有効性
- 全体的に見て、あなたのマネージャーはリーダーシップの役割をどの程度効果的に果たしていますか？
（1＝全く効果がない、5＝非常に効果がある）
この単一項目の質問は、時間の経過に伴う変化を追跡するためのベンチマークとして役立ちます。自由回答形式のフォローアップ質問と組み合わせて使用してください。
「あなたのマネージャーがもっと効果的に仕事をするために、何か一つだけ変えるとしたら何でしょうか？」
調査設計：有用な調査と無用な調査を分けるものは何か？
本当に匿名でお願いします。 チームの規模が8人未満の場合、結果を集計しても匿名性を維持するのは困難です。回答者がプロセスを信頼していない場合、正直な回答ではなく、社会的に安全な回答が得られます[2]。
全体を通して一貫した尺度を使用してください。 と 5段階リッカート尺度 また、調査の途中で7段階評価を用いると回答者が混乱し、質問間の比較が信頼できなくなります。いずれか1つを選び、それを使い続けるようにしましょう。
ミックス 評価尺度 自由記述形式で。 定量的な項目は、 コラボレー 問題が存在する。 オープンエンドな質問 教えて 現在も将来も、自由記述欄が2つか3つある短いアンケートの方が、長々とした全項目評価式のアンケートよりも、通常はより豊富なデータが得られる。
一定のリズムで実行してください。 一度限りの調査では、現状を把握するしかありません。四半期ごと、あるいは半年に一度の調査を行うことで、人材育成の取り組みが成果を上げているかどうかを追跡できます。繰り返し測定を行わなければ、マネージャーの評価が向上した理由が、マネージャー自身の行動の変化によるものなのか、チーム構成の変化によるものなのかを判断することはできません。
発売前に期待値を明確に設定しましょう。 結果がどうなるかを人々に伝えましょう。「ご回答いただいた内容は人事部が確認し、集計結果を各マネージャーに共有します」と正直に伝えることで、参加意欲を高めることができます。アンケート後に何も連絡がないと、次のアンケートに回答しようという気持ちが失われてしまいます。
実際の例
四半期ごとにチームの健全性チェックを実施していた中規模テクノロジー企業では、質問4（「仕事に対する有益なフィードバック」）のスコアが、ほとんどのチームで一貫して最も低い項目であることが判明しました。L&Dチームはこれをリーダーシップの失敗と捉えるのではなく、このデータを活用してマネージャー向けオンボーディングプログラムを再設計し、具体的なフィードバックの提供に関するモジュールを追加しました。6か月後、同じ項目のスコアはグループ全体で平均0.6ポイント上昇しました。アンケート調査が診断結果を示し、研修が解決策を提供したのです。
よくある間違いは避けるために
たとえ善意に基づいたリーダーシップ調査であっても、プロセスに設計上または実施上の問題があれば失敗に終わる。ここでは、人事部と人材開発部が直面する最も一般的な4つの問題点と、その簡単な解決策を紹介する。
誘導的な質問をする。 「当社のマネージャーはチームと円滑にコミュニケーションを取っていますが、あなたもそう思いますか？」といった質問は、回答者が判断を下す前に同意へと誘導してしまう可能性があります。これを「私のマネージャーは、私が行動に移せるように、目標と優先事項を十分に明確に伝えてくれます」という中立的な表現に書き換えましょう。表現は、組織がどのような回答を期待しているかを示唆するものであってはなりません。
明確な責任者がいないままアンケートを実施する。 人事部がリーダーシップに関するアンケートを実施し、結果を収集した後、誰かがそれに基づいて行動するのを待つのはよくあることです。フォローアッププロセス（スコアの確認、マネージャーとのデータ共有、能力開発面談のスケジュール設定など）の責任者が指名されていない場合、アンケートは行き詰まってしまいます。アンケートを開始する前に、担当者を指名し、最初のレビューの期限を設定しましょう。そうしないと、データが役に立つ形で活用されることはほとんどありません。
質問が多すぎる。 40項目のアンケートは一見網羅的に思えるかもしれませんが、項目数が増えるにつれて回答の質は著しく低下します。回答者は急いで回答したり、自由記述欄を飛ばしたり、アンケート自体を途中で放棄したりするからです。ほとんどのリーダーシップ評価においては、15～25項目が適切な範囲です。より多くの項目を網羅する必要がある場合は、すべてを一度に実施するのではなく、テーマ別のモジュールに分けて、年間を通して異なる時期に実施することをお勧めします。
文脈を無視して結果を共有する。 マネージャーにスコアの表を渡しても、その数字の意味や妥当な範囲がどのようなものかを説明しないと、行動よりも防御的な態度を生みがちです。 結果を共有する各項目が何を測定しているのか、スコアが前回のサイクルやベンチマークとどのように比較されるのか、そして次の四半期における現実的な改善目標はどのようなものなのか、といった簡単なガイドを含めてください。何を見ているのかを理解しているマネージャーは、フィードバックに建設的に取り組む可能性がはるかに高くなります。
よくある質問
リーダーシップに関するアンケート調査は、どのくらいの頻度で実施すべきでしょうか？
多くの組織は、年2回のサイクル、つまり年の半ば頃と年末近くに1回ずつ実施することでメリットを得ています。これにより、管理者は次のフィードバックを受ける前に、調査の間隔を十分に確保し、改善すべき点に取り組むことができます。四半期ごとのパルスチェックは、特定の項目（例えば、全体的な有効性に関する質問）には効果的ですが、3か月ごとに包括的な調査を実施すると、調査疲れや回答率の低下につながる可能性があります。
目標とするべき適切な応答率はどれくらいですか？
参加が推奨されるものの必須ではない社内アンケートの場合、回答率が70%以上であれば一般的に良好とみなされます。50%を下回ると、特に直属の部下が10人未満のチームでは、少数の無回答が全体のスコアを大きく左右する可能性があるため、データの解釈が難しくなります。回答率が継続的に低い場合、最も一般的な原因は、匿名性への不信感、過去のアンケート結果に対するフィードバックの不足、またはアンケートが長すぎることなどが挙げられます。
監督は個人の成績を見るべきでしょうか、それともチーム平均の成績だけを見るべきでしょうか？
標準的な手順としては、個々の評価点をマネージャーに共有しつつ、それらを集計して上級管理職による評価に用いる。マネージャーは、具体的な改善点を特定するために項目ごとのデータが必要であり、上級管理職は、部門全体の傾向を把握するために集計データが必要となる。重要な安全策として、回答者が5人未満のチームの場合は、匿名性を保護するために個々の項目の評価点を非表示にし、総合評価のみを共有することを検討する。これは、個々の回答者が特定されやすい小規模な専門チームにおいて特に重要である。
AhaSlidesを使ったリーダーシップ調査の実施
AhaSlides Surveysはまさにこのような評価のために設計されています。回答者は1ページで複数の質問に回答し、一度送信するだけで済み、プレゼンターは不要です。1～5段階の同意項目、マトリックスブロック、多肢選択式、自由記述式のボックスを1つのアンケートに組み合わせ、重要な質問には必須項目としてマークを付け、回答を匿名化できます。非同期フィードバックのためにリンクまたはQRコードとして共有したり、セッションの記憶が鮮明なうちにワークショップの最後にスライドとして表示したりできます。詳細な手順については、こちらをご覧ください。 AhaSlidesを使ってオンラインアンケートを作成するためのステップバイステップガイド.
ソース
[1] ギャラップ社。「従業員のエンゲージメントの変動の70%は管理者に起因する。」 ギャラップ・ビジネス・ジャーナル. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW、& Rose, DS (2011)「360度フィードバックはいつ行動変容をもたらすのか？そして、それが起こったことをどのように知ることができるのか？」 ビジネスと心理学のジャーナル、26(2)、183–192。 APA経由で要約すると次のようになります。 https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
