Ji yra lankstesnė, kai planuojate užimti jaunesnes pareigas įmonėje, tačiau vyresnių pareigų, pvz., pardavimų viceprezidento ar direktoriaus, istorija yra kita.
Kaip orkestras be dirigento, be aukšto lygio personalo, kuris aiškiai nurodytų kryptį, viskas būtų chaotiška.
Nestatykite savo įmonės ant didelės kortos. Ir tada pradėkite nuo paveldėjimo planavimo, kad įsitikintumėte, jog svarbūs vaidmenys per ilgai nelieka laisvi.
Pažiūrėkime, ką Žmogiškųjų išteklių valdymo paveldėjimo planavimas priemones ir kaip suplanuoti visus šiame straipsnyje nurodytus veiksmus.
Turinys
- Kas yra žmogiškųjų išteklių valdymo paveldėjimo planavimas?
- Žmogiškųjų išteklių valdymo planavimo procesas
- Bottom Line
- Dažnai užduodami klausimai
Kas yra žmogiškųjų išteklių valdymo paveldėjimo planavimas?
Paveldėjimo planavimas – tai vidinių žmonių, galinčių užimti svarbias vadovaujamas pareigas organizacijoje, identifikavimo ir ugdymo procesas.
Tai padeda užtikrinti lyderystės tęstinumą pagrindinėse pareigose ir išlaikyti žinias, įgūdžius ir patirtį organizacijoje.
• Perėjimo planavimas yra organizacijos bendros talentų valdymo strategijos, skirtos pritraukti, plėtoti ir išlaikyti kvalifikuotą darbo jėgą, dalis.
• Tai apima trumpalaikių ir ilgalaikių galimų kritinių pareigų perėmėjų nustatymą. Tai užtikrina nuolatinį talentų srautą.
• Įpėdiniai ugdomi pasitelkiant įvairias priemones, tokias kaip koučingas, mentorystė, rėmimas, karjeros planavimo diskusijos, darbo rotacija, specialūs projektai ir mokymo programos.
• Didelio potencialo darbuotojai nustatomi remiantis tokiais kriterijais kaip veiklos rezultatai, kompetencijos, įgūdžiai, lyderio savybės, potencialas ir noras būti paaukštinimui.
• Vertinimo įrankiai kaip 360 laipsnis Atsiliepimas, asmenybės testai o vertinimo centrai dažnai naudojami siekiant tiksliai nustatyti didelį potencialą.
• Įpėdiniai yra apmokomi gerokai iš anksto, geriausia – 2–3 metus, kol jų prireiks užimti pareigas. Tai padeda užtikrinti, kad jie būtų tinkamai pasirengę, kai paaukštinami.
• Procesai yra dinamiški ir turi būti nuolat peržiūrimi ir atnaujinami, nes laikui bėgant keičiasi įmonės poreikiai, strategijos ir darbuotojai.
• Išorinis samdymas vis dar yra plano dalis, nes ne visi įpėdiniai gali būti pasiekiami viduje. Tačiau daugiausia dėmesio skiriama įpėdinių kūrimui.
• Technologijos vaidina vis svarbesnį vaidmenį, pavyzdžiui, HR analizės naudojimas siekiant nustatyti didelį potencialą ir skaitmeninių įrankių naudojimas kandidatų vertinimui ir plėtros planavimui.
Įpėdinio planavimo procesas Žmogiškųjų išteklių valdymas
Jei norite sukurti tvirtą savo įmonės žmogiškųjų išteklių valdymo planą, čia yra keturi pagrindiniai žingsniai, į kuriuos turėtumėte atsižvelgti.
#1. Nustatykite svarbius vaidmenis
• Apsvarstykite vaidmenis, kurie turi didžiausią strateginį poveikį ir reikalauja specialių žinių ar įgūdžių. Tai dažnai yra vadovaujančios pareigos.
• Žiūrėkite ne tik pavadinimus – apsvarstykite funkcijas ar komandas, kurios yra svarbiausios operacijoms.
• Iš pradžių sutelkite dėmesį į valdomą vaidmenų skaičių – maždaug nuo 5 iki 10. Tai leidžia kurti ir patobulinti procesą prieš didinant mastelį.
#2. Įvertinkite esamus darbuotojus
• Rinkti duomenis iš kelių šaltinių – veiklos apžvalgų, kompetencijų vertinimų, psichometrinių testų ir vadovų atsiliepimų.
• Įvertinti kandidatus pagal kritinių vaidmenų reikalavimus – įgūdžius, patirtį, kompetencijas ir lyderystės potencialą.
• Nustatykite didelį potencialą – tuos, kurie yra pasirengę dabar, po 1–2 metų arba po 2–3 metų imtis kritinio vaidmens.
Gaukite reikšmingą atsiliepimą.
Sukurkite nuostabias interaktyvias apklausas nemokamai. Surinkite kiekybinius ir kokybinius duomenis akimirksniu.
#3. Sukurti įpėdinius
• Sukurkite išsamius plėtros planus kiekvienam potencialiam įpėdiniui – nurodykite konkrečius mokymus, patirtį ar įgūdžius, į kuriuos reikia sutelkti dėmesį.
• Įtraukia potencialius kandidatus į verslo operacijas, kurios yra gyvybiškai svarbios vaidmeniui, pavyzdžiui, susijungimus ir įsigijimus arba verslo plėtrą.• Suteikti tobulėjimo galimybes – instruktavimas, mentorystė, specialios užduotys, darbo rotacijos ir tempimo užduotys.
• Stebėti pažangą ir reguliariai atnaujinti plėtros planus.
#4. Stebėti ir peržiūrėti
• Bent kartą per metus peržiūrėti paveldėjimo planus, apyvartos rodiklius ir pasirengimo lygius. Dažniau svarbiems vaidmenims.
• Koreguoti plėtros planus ir grafikus, atsižvelgdami į darbuotojų pažangą ir veiklą.
• Jei reikia, pakeiskite arba įtraukite galimus įpėdinius dėl paaukštinimo, nusidėvėjimo ar nustatytų naujų didelių potencialų.
• Sukurti an priėmimo procesas kad naujasis įpėdinis kuo greičiau įsibėgėtų.Sutelkite dėmesį į judraus žmogiškųjų išteklių valdymo planavimo proceso kūrimą, kurį laikui bėgant nuolat tobulinate. Pradėkite nuo mažesnio skaičiaus svarbių vaidmenų ir toliau tobulėkite. Turite reguliariai vertinti savo darbuotojus, kad nustatytumėte ir išugdytumėte potencialius būsimus lyderius iš savo organizacijos.
Atlikite darbuotojų pasitenkinimo lygį AhaSlides.
Nemokamos atsiliepimų formos, kada ir kur jų reikia. Gaukite galingų duomenų ir prasmingų nuomonių!
Pradėkite nemokamai
Bottom Line
Žmogiškųjų išteklių valdymo perėmimo planavimas užtikrina, kad visada rasite ir ugdysite aukščiausios klasės talentus savo svarbioms pareigoms atlikti. Vertėtų reguliariai vertinti savo darbuotojus, ypač gerai dirbančius, ir numatyti reikiamas plėtros intervencijas, kad būtų galima sukurti galimus įpėdinius. Veiksmingas paveldėjimo planavimo procesas gali apsaugoti jūsų organizaciją ateityje, nes nebus sutrikdyta vadovybė.
Dažnai užduodami klausimai
Kuo skiriasi paveldėjimo planavimas ir paveldėjimo valdymas?
Nors žmogiškųjų išteklių valdymo perėmimo planavimas yra paveldėjimo valdymo dalis, pastarasis laikosi holistiškesnio, strategiškesnio ir į plėtrą orientuoto požiūrio, siekdamas užtikrinti, kad įmonė turėtų tvirtą talentų tinklą.
Kodėl paveldėjimo planavimas yra svarbus?
Žmogiškųjų išteklių valdymo perėmimo planavimas apima tiek neatidėliotinus poreikius užimti pagrindines laisvas darbo vietas, tiek ilgalaikius poreikius ugdyti būsimus lyderius. Jos nepaisymas gali palikti vadovavimo spragų, kurios gali kelti pavojų organizacijos strateginiams planams ir operacijoms.
