Dauguma strateginių planų žlunga ne dėl neteisingų tikslų, o dėl to, kad planas niekada nesusijęs su kasdieniais sprendimais. Tyrimai rodo, kad 60–90 % strateginių planų niekada iki galo nepradedami įgyvendinti [1], ir tik 27 % darbuotojų apskritai gali susipažinti su savo organizacijos strateginiu planu [2].
Geram strateginiam planavimui reikia dviejų dalykų: aiškaus supratimo, kur esate ir kur einate, ir įrankių, kurie padėtų stebėti atotrūkį tarp šių dviejų dalykų. Šiame vadove aptariami abu dalykai – pateikiami praktiniai pavyzdžiai ir 11 įrankių, kuriuos gali pritaikyti jūsų komanda.
Kas yra strateginis planas?
Strateginis planas yra dokumentas, kuriame apibrėžiami ilgalaikiai organizacijos tikslai, jų pasiekimo strategijos ir pažangos vertinimo rodikliai. Paprastai jis apima 3–5 metų laikotarpį ir susieja organizacijos misiją bei viziją su konkrečiais, išmatuojamais tikslais.
Strateginis planas nėra metinis biudžetas, veiklos planas ar projektų sąrašas – pastarieji tarnauja strategijai, o ne ją apibrėžia.
Pagrindiniai tvirto strateginio plano komponentai:
- misija – kodėl organizacija egzistuoja
- vizija – kaip atrodo sėkmė po 3–5 metų
- Tikslai — bendri rezultatai, kurių siekia organizacija
- Misijos — konkretūs, išmatuojami kiekvieno tikslo etapai
- Iniciatyvos — projektus ir veiksmus, kuriais siekiama tikslų
- Metrika — kaip stebima pažanga
Strateginio plano pavyzdžiai pagal tipą
Strateginiai planai labai skiriasi priklausomai nuo pramonės šakos ir organizacijos etapo. Pateikiame pavyzdžių, kaip skirtingos organizacijos juos struktūrizuoja.
1 pavyzdys: Produktų įmonė – OKR pagrindu sukurtas planas
misija: Padėkite nuotolinėms komandoms bendradarbiauti be jokių trinties požymių.
vizija: Iki 2028 m. tapti numatytuoju asinchroninio ryšio įrankiu paskirstytoms įmonėms.
1 tikslas: Per ateinančius 12 mėnesių padidinti aktyvių vartotojų skaičių per mėnesį 40 %.
- 1 pagrindinis rezultatas: iki antrojo ketvirčio paleisti mobiliąją programėlę, skirtą „iOS“ ir „Android“.
- 2 pagrindinis rezultatas: sumažinti naujų darbuotojų skaičiaus mažėjimą nuo 34 % iki 18 %.
- 3 pagrindinis rezultatas: iki 4 ketvirčio pasiekti 45 ar aukštesnį NPS.
2 tikslas: Plėstis į įmonių segmentą.
- 1 pagrindinis rezultatas: iki metų pabaigos sudaryti 10 įmonės sutarčių (daugiau nei 50 tūkst. USD).
- 2 pagrindinis rezultatas: iki 3 ketvirčio užbaigti SOC 2 II tipo sertifikavimą.
2 pavyzdys: Ne pelno siekianti organizacija – su misija suderintas planas
misija: Didinti ikimokyklinio ugdymo prieinamumą nepakankamai aprūpintose bendruomenėse.
vizija: Iki 2027 m. kiekvienas mūsų apskrities vaikas turės galimybę gauti kokybišką ikimokyklinį ugdymą.
1 strateginis tikslas: Per dvejus metus programos pajėgumus padidinti 30 %.
- Tikslas: iki 2025 m. gruodžio mėn. atidaryti dvi naujas programos vietas.
- Metrika: užregistruotų vaikų skaičius per mėnesį.
2 strateginis tikslas: Diversifikuoti finansavimą, siekiant sumažinti priklausomybę nuo vieno dotacijų šaltinio.
- Tikslas: gauti 3 naujas fondo dotacijas ir 25 % padidinti individualių rėmėjų bazę.
- Metrika: pajamų iš kitų šaltinių nei pagrindinė dotacija procentinė dalis.
3 pavyzdys: Vidutinio dydžio B2B įmonė – subalansuotos rezultatų kortelės planas
Naudodama subalansuotos rezultatų kortelės sistemą (žr. 5 įrankį toliau), ši įmonė savo planą struktūrizuoja pagal keturis aspektus:
- Finansinis: Padidinti bendrąsias pajamas 20 % ir pagerinti veiklos pelno maržą nuo 12 % iki 16 %.
- Pirkėjas: Sumažinti klientų praradimą nuo 8 % iki 5 % ir padidinti kliento gyvavimo ciklo vertę 15 %.
- Vidinis procesas: Sumažinkite vidutinę pardavimo ciklo trukmę nuo 90 iki 60 dienų.
- Mokymasis ir augimas: Visiems skyrių vadovams atlikti išsamius tarpfunkcinius vadovavimo mokymus.
11 efektyvaus strateginio planavimo įrankių
Tai yra sistemos, kurias dauguma organizacijų naudoja kurdamos ir įgyvendindamos strateginius planus. Jos nėra viena kitos nesuderinamos – dauguma komandų naudoja dvi ar tris kartu.
1. SSGG analizė
SWOT – tai stipriosios pusės, silpnosios pusės, galimybės ir grėsmės. Tai struktūrizuotas būdas įvertinti tiek vidinius veiksnius (stipriąsias ir silpnąsias puses), tiek išorinius veiksnius (galimybes ir grėsmes), kurie turi įtakos organizacijos strateginei pozicijai.
Šios sistemos ištakos siekia Albertą Humphrey ir jo komandą Stanfordo tyrimų institute septintajame dešimtmetyje, kurie tyrinėjo, kodėl įmonių planavimas nuolat nepavyksta [3].
Planavimo ciklo pradžioje naudokite SWOT analizę, kad įsitikintumėte, jog planas pagrįstas realybe, o ne tik vadovybės komandos pageidavimais.
2. PEST analizė
PEST reiškia politinius, ekonominius, socialinius ir technologinius veiksnius. Tai makroaplinkos skenavimo sistema, padedanti organizacijoms suprasti išorines sąlygas, galinčias turėti įtakos jų strategijai.
Harvardo verslo mokyklos profesorius Francis Aguilar pristatė šią sistemą savo 1967 m. knygoje Verslo aplinkos skenavimas [4]. Išplėstinė versija, PESTLE, prideda teisinius ir aplinkosaugos veiksnius.
PEST gerai veikia prieš įeinant į naują rinką arba kai sąlygos sparčiai keičiasi – keičiasi reguliavimo nuostatos, vyksta infliacija, vyksta demografiniai pokyčiai. Jis pagilina išorinę jūsų SWOT analizės pusę.
3. OKR (tikslai ir pagrindiniai rezultatai)
OKR strategijos suskirsto į ambicingų tikslų (uždavinių) hierarchiją, susietą su išmatuojamais rezultatais, apibrėžiančiais, kaip atrodo sėkmė (pagrindiniai rezultatai). Šią sistemą aštuntajame dešimtmetyje sukūrė Andy Grove'as iš „Intel“ ir aprašė savo 1983 m. knygoje. Didelis produkcijos valdymas [5]. Johnas Doerras šį metodą pristatė „Google“ 1999 m., kur jis tapo pagrindine įmonės plėtros dalimi.
OKR atskiria siekiamą kryptį nuo išmatuojamos atskaitomybės: tikslas visiems nurodo, kur link judate; pagrindiniai rezultatai nurodo, ar jį pasiekėte.
OKR paprastai nustatomi kas ketvirtį komandos lygmeniu ir kasmet įmonės lygmeniu, o peržiūros ciklas anksti atskleidžia pažangą ir problemas.
4. Išmanūs tikslai
SMART yra kriterijų sistema, skirta formuluoti konkrečius, išmatuojamus, pasiekiamus, aktualius ir laiku apribotus tikslus. Akronimas plačiai siejamas su George'o Dorano 1981 m. straipsniu žurnale „... Valdymo apžvalga [6].
Nors OKR paprastai siekia ambicingų, išplėtotų tikslų, SMART tikslai yra skirti veiklos aiškumui. Jie atsako į klausimą: ar šis tikslas reiškia tą patį visiems jį skaitantiems? Jei ne, tai nėra SMART tikslai.
Prieš užbaigdami savo strateginį planą, naudokite SMART kriterijus, kad patikrintumėte kiekvieną jame esantį tikslą.
5. Balanced Scorecard
Subalansuota rezultatų kortelė yra veiklos valdymo sistema, kuri strategiją paverčia keturiomis vertinimo perspektyvomis: finansiniu, klientų, vidinių procesų bei mokymosi ir augimo. Robertas Kaplanas ir Davidas Nortonas ją pristatė 1992 m. Harvard Business Review " straipsnis „Subalansuota rezultatų suvestinė: rodikliai, skatinantys našumą“ [7].
Pagrindinė įžvalga yra ta, kad vien finansiniai rodikliai yra vėluojantys rodikliai – jie nurodo, kas įvyko, o ne kodėl. Stebint pirmaujančius rodiklius, apimančius klientus, procesus ir personalo tobulėjimą, organizacijos gali pastebėti vykdymo problemas dar prieš joms pasirodant finansiniuose duomenyse.
Tai ypač naudinga brandžioms organizacijoms, kuriose nuolatinis iššūkis yra suderinti kelis skyrius su bendrais strateginiais prioritetais.
6. Mėlynojo vandenyno strategija
„Mėlynojo vandenyno“ strategija – tai sistema, skirta kurti naują, nekonkuruojamą rinkos erdvę, o ne konkuruoti esamose, perpildytose rinkose („raudonajame vandenyne“). Šią sistemą sukūrė INSEAD profesoriai W. Chan Kim ir Renée Mauborgne ir paskelbė ją savo 2005 m. knygoje. Mėlynojo vandenyno strategija: kaip sukurti nekonkurencingą rinkos erdvę ir padaryti konkurenciją nereikšmingą [8].
Sistema naudoja strategiją Canvas – vaizdinė priemonė, skirta palyginti jūsų pasiūlymą su konkurentais pagal pagrindinius konkurencinius veiksnius, – ir keturių veiksmų sistema, kurioje klausiama, kuriuos veiksnius reikėtų pašalinti, sumažinti, padidinti ar sukurti.
„Mėlynojo vandenyno“ strategija yra aktualiausia, kai jūsų komanda vertina, ar labiau konkuruoti esamoje kategorijoje, ar pereiti į gretimą erdvę, kurioje konkurencinis spaudimas yra mažesnis.
7. Porterio penkių jėgų teorija
Porterio penkių jėgų modelis yra konkurencinės analizės sistema, kurią sukūrė Michaelas Porteris iš Harvardo verslo mokyklos ir pristatė 1979 m. Harvard Business Review " straipsnis „Kaip konkurencinės jėgos formuoja strategiją“ [9].
Penkios jėgos yra šios: konkurencinė konkurencija pramonės šakoje, naujų rinkos dalyvių grėsmė, pakaitinių produktų ar paslaugų grėsmė, pirkėjų derybinė galia ir tiekėjų derybinė galia. Kartu jos lemia pramonės šakos konkurencinį intensyvumą ir patrauklumą.
Vertindami naują rinkos dalyvių sąrašą, įvertindami įsigijimą arba spręsdami, kaip išsiskirti perpildytoje rinkoje, naudokite penkių jėgų teoriją.
8. Ansoffo matrica
Ansoffo matrica susieja augimo strategijas dviem aspektais: produktai (esami ir nauji) ir rinkos (esami ir nauji). Igoris Ansoffas šią sistemą paskelbė 1957 m. Harvard Business Review " [10]. Keturi gauti kvadrantai – rinkos skverbtis, rinkos plėtra, produktų kūrimas ir diversifikacija – rodo didėjantį rizikos lygį.
Komandoms, sprendžiančioms, kur sutelkti augimo investicijas, „Ansoff“ matrica aiškiai parodo kiekvieno varianto rizikos profilį. Rinkos įsiskverbimas (daugiau esamo produkto pardavimas esamiems klientams) kelia kitokią riziką nei diversifikacija (naujas produktas naujai rinkai), o matrica verčia vesti šį pokalbį.
9. Strategijos žemėlapis
Strategijos žemėlapis yra vizualinis organizacijos strategijos vaizdas, rodantis priežasties ir pasekmės ryšius tarp strateginių tikslų. Jis yra glaudžiai susijęs su subalansuota rezultatų kortele – Kaplanas ir Nortonas šią koncepciją įformino savo 2001 m. knygoje. Strategija paremta organizacija [11].
Subalansuota rezultatų kortelė pateikia matavimo sistemą, o strategijos žemėlapis – logiką: jis parodo, kodėl darbuotojų įgūdžių gerinimas lemia geresnius procesus, geresnius klientų aptarnavimo rezultatus ir geresnius finansinius rezultatus.
10. Kaskadinių tikslų sistema
Kaskadinis modelis susieja organizacijos lygmens tikslus su komandos lygmens tikslais ir individualia veikla. Kiekvienas lygis nustato tikslus, kurie tiesiogiai atitinka aukštesnį lygį. Rezultatas – aiški linija tarp to, ties kuo dirba konkretus darbuotojas, ir to, ko organizacija siekia pasiekti.
Praktiškai kaskadinis planavimas dažnai derinamas su OKR: įmonės OKR susiejamos su skyriaus OKR, kurie susiejamos su individualių dalyvių tikslais. Svarbiausia yra tikrinti suderinamumą kiekviename lygmenyje – ne tik nustatyti tikslus, bet ir užtikrinti, kad jie iš tikrųjų susidėtų.
11. Scenarijų planavimas
Scenarijų planavimas yra struktūrizuotas strategijos kūrimo ir testavimo procesas, atsižvelgiant į kelias tikėtinas ateities prognozes, o ne į vieną. Iš pradžių „Royal Dutch Shell“ sukurtas metodas aštuntajame dešimtmetyje sulaukė didelio pripažinimo, kai „Shell“ jį panaudojo 1973 m. naftos krizei įveikti [12].
Pagrindinis metodas apima dviejų neapibrėžčiausių ir įtakingiausių jūsų aplinkos kintamųjų nustatymą, 2x2 rezultatų matricos braižymą ir strateginio naratyvo sukūrimą kiekvienam kvadrantui. Tada komandos atlieka savo plano testavimą pagal kiekvieną scenarijų, kad nustatytų, kurie pasirinkimai tinka kelioms ateities galimybėms, o kurie yra statomi už vieną rezultatą.
Scenarijų planavimas yra vertingiausias pramonės šakoms, susiduriančioms su dideliu neapibrėžtumu: reguliavimo pokyčiais, technologiniais sutrikimais ar makroekonominiu nepastovumu.
Strateginio plano kūrimas: nuo ko pradėti
Jokiai organizacijai nereikia visų 11 įrankių vienu metu. Praktiška pradinė seka:
- Vykdyti a SSGG analizė iki pradinės padėties, kur esate.
- papildyti KENKLAS jei dirbate nepastovioje ar nepažįstamoje aplinkoje.
- Pasirinkite tikslų nustatymo sistemą: OKR greitai veikiančioms organizacijoms, SMART tikslai dėl veiklos aiškumo arba Subalansuota rezultatų kortelė jei jums reikia daugiaperspektyvinio matavimo.
- Paskirtis Penkios Porterio pajėgos or Ansoffo matrica vertinant augimo galimybes.
- Sukurkite a strategijos žemėlapis Kai tikslai nustatyti, priežastinė logika tampa matoma.
- paleisti scenarijų planavimas kasmet, kad patikrintumėte savo prielaidas nepalankiausiomis sąlygomis.
Galutinis planas nebūtinai turi būti ilgas. Vieno puslapio strateginis planas, apimantis misiją, viziją, 3–5 tikslus, uždavinius su atsakingais asmenimis ir terminais bei pagrindinius rodiklius, dažnai yra naudingesnis nei 50 puslapių dokumentas, kurio niekas neskaito po to, kai jis yra parašytas.
Vykdomos strategijos apžvalgos su AhaSlides
Dažniausias strateginio planavimo nesėkmės tipas yra ne planas, o peržiūra. Komandos išsikelia tikslus sausio mėnesį ir į juos nežiūri iki gruodžio, kai atotrūkis tarp plano ir realybės būna per didelis, kad jį būtų galima panaikinti.
Reguliarūs strategijos peržiūros susitikimai padeda planams išlikti gyviems. AhaSlides palaiko šias sesijas tiesioginėmis apklausomis, vertinimo skalėmis ir atvirais klausimais bei atsakymais, kad galėtumėte surinkti visos komandos nuomonę, realiuoju laiku iškelti problemas ir priimti sprendimus, kol visi yra patalpoje. 30 minučių trukmės apžvalga gali apimti tiesioginį temperatūros patikrinimą, dėl kurių prioritetų komanda jaučiasi užtikrinta, o dėl kurių jaučiasi įstrigusi – niekam nereikės kalbėti vyresniojo vadovo akivaizdoje.
Mokymosi ir tobulėjimo komandoms, diegiančioms strateginio planavimo mokymus, tas pats metodas tinka ir mokymo sistemoms: atlikti tiesioginę OKR rašymo užduotį, apklausti grupę, kurie tikslai yra iš tikrųjų išmatuojami, ir aptarti rezultatus prieš tęsiant.
Šaltiniai
[1] Kaplan, R. ir Norton, D. (1996). Subalansuota rezultatų suvestinė: strategijos pavertimas veiksmaisHarvardo verslo mokyklos leidykla. Cituojama leidinyje: „ClearPoint Strategy“. „50+ strateginio planavimo ir vykdymo statistikos duomenų“. https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
[2] „ClearPoint“ strategija. „Daugiau nei 50 įžvalgių strateginio planavimo ir vykdymo statistikos duomenų.“ https://www.clearpointstrategy.com/blog/strategic-planning-statistics
[3] Aguilar, F. J. (1967). Verslo aplinkos skenavimasMacmillan. Aptarta: ResearchGate. „SWOT analizės ištakos“. https://www.researchgate.net/publication/368734936_The_origins_of_SWOT_analysis
[4] Aguilar, F. J. (1967). Verslo aplinkos skenavimasMacmillan. Cituojama: SCIRP. https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=217884
[5] Grove, AS (1983). Didelis produkcijos valdymas„Random House“. Apibendrinta leidinyje „Kas svarbu. OKR kilmės istorija“. https://www.whatmatters.com/articles/the-origin-story
[6] Doran, GT (1981). „Yra SMART būdas vadovybės tikslus ir uždavinius suformuluoti.“ Valdymo apžvalga, 70 (11), 35 – 36.
[7] Kaplan, RS, ir Norton, DP (1992 m. sausio–vasario mėn.). „Subalansuota rezultatų suvestinė: rodikliai, skatinantys našumą“. Harvard Business Review ", 70 (1), 71 – 79. https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2
[8] Kim, WC ir Mauborgne, R. (2005). Mėlynojo vandenyno strategija: kaip sukurti nekonkurencingą rinkos erdvę ir padaryti konkurenciją nereikšmingąHarvardo verslo mokyklos leidykla. https://www.blueoceanstrategy.com/authors/
[9] Porter, ME (1979 m. kovas–balandis). „Kaip konkurencinės jėgos formuoja strategiją“. Harvard Business Review ". https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy
[10] Ansoff, HI (1957 m. rugsėjis–spalis). „Diversifikacijos strategijos“. Harvard Business Review ", 35 (5), 113 – 124.
[11] Kaplan, RS ir Norton, DP (2001). Strategija paremta organizacijaHarvardo verslo mokyklos leidykla.
[12] Wilkinson, A. ir Kupers, R. (2013 m. gegužė). „Gyvenimas ateityje“. Harvard Business Review ". https://hbr.org/2013/05/living-in-the-futures
