Lielākā daļa vadītāju zina, ka atgriezeniskā saite ir svarīga. Viņus sarūgtina brīdis, kad viņi sēž pretī kādam, kurš ir nokavējis trīs termiņus, pārrunā kolēģus vai turpina radīt darbu, kas prasa pamatīgu pārstrādi. Vārdi iznāk nepareizi, cilvēks ieņem aizsardzības pozīciju, un nekas neuzlabojas.
Risinājums nav citāda attieksme. Tā ir labāka struktūra.
Amerikas Psiholoģijas asociācijas pētījums atklāja, ka cilvēki pastāvīgi nenovērtē, cik ļoti viņu kolēģi vēlas godīgu un kritisku atgriezenisko saiti. Vēlme pēc atklātas atsauksmes ir reāla — sniegšanas metode nosaka, vai tā ir noderīga vai uzbrukums [1]. 2021. gada aptauja atklāja, ka 69 % darbinieku apgalvo, ka strādātu cītīgāk, ja viņu centieni tiktu atzīti un atsauksmes būtu izmantojamas [2].
Šajā ierakstā ir sniegti 15 konstruktīvas kritikas piemēri, kas sakārtoti pa situācijām, kam seko praktisks ietvars, ko varat izmantot, lai izveidotu savu.
Kas padara kritiku par "konstruktīvu"?
Kritika kļūst konstruktīva, ja tā paveic trīs lietas: nosauc konkrētu uzvedību (nevis personības iezīmi), izskaidro šīs uzvedības reālo ietekmi un norāda uz labāku ceļu. Neskaidras atsauksmes, piemēram, "jums jābūt profesionālākam", neatbilst nevienai no šīm prasībām. Konkrētas atsauksmes, piemēram, "kad jūs atbildat uz klientu e-pastiem divas dienas vēlāk, tie nonāk pie manis, kas apdraud attiecības", atbilst visām trim prasībām.
Radošās vadības centrs izstrādāja modeli ar nosaukumu SBI — Situācija, Uzvedība, Ietekme —, lai dotu šai struktūrai nosaukumu [3]. Tas ir viens no visplašāk izmantotajiem atgriezeniskās saites ietvariem korporatīvajā mācību un attīstības procesā, jo tas uztur sarunu balstītu uz novērojamiem faktiem, nevis interpretācijām.
SBI praksē:
- Situācija: Kad [konkrēts konteksts]...
- Behavior: ...tu [konkrēta, novērojama darbība]...
- Ietekme: ...kas rada [konkrētas sekas komandai, projektam vai klientam].
Tālāk sniegtie piemēri seko šai loģikai, pat ja tie nav skaidri apzīmēti.
Piemēri pa kategorijām
Nokavēti termiņi
piemērs 1
"Pēdējā sprintā divi no jūsu piešķirtajiem uzdevumiem nebija gatavi līdz pārskatīšanas datumam. Pārējai komandai šie rezultāti bija bloķēti, un mēs klienta demonstrāciju atlikām par nedēļu. Es vēlētos saprast, kas tam traucēja, un noskaidrot, vai laika grafiks ir reāli vai arī mums ir jāpielāgo jūsu darba apjoms."
piemērs 2
"Jūs iesniedzāt ceturkšņa pārskatu divas dienas pēc valdes sēdes. Vadītājiem nebija datu, kas viņiem bija nepieciešami lēmuma pieņemšanai telpā. Vai mēs varētu noteikt iekšējo termiņu dienu agrāk, lai jums būtu rezerves laiks, ja kaut kas rodas?"
piemērs 3
"Esmu pamanījis, ka šī ir trešā reize šajā ceturksnī, kad kāda darba izpilde ir nokavējusi nokavēto datumu. Es neapšaubu jūsu nodomus — pabeigtais darbs ir labs. Taču šī tendence rada berzi ar citām komandām. Kopīgi apskatīsim jūsu darba slodzi un noskaidrosim, vai kaut kas ir jāpielāgo."
Komunikācija un atsaucība
piemērs 4
"Otrdienas klienta zvanā jūs iesniedzāt pārskatītu laika grafiku, vispirms to nesaskaņojot ar projekta komandu. Jūsu norādītais laika grafiks ir agresīvāks, nekā mēs faktiski varam izpildīt, un mums tas bija jāatgriežas. Ja tiešsaistes zvanā rodas jautājums par projekta apjomu, ir pilnīgi pareizi teikt, ka sazināsieties ar mums — tas bieži vien ir labāk nekā apņemties uzreiz."
piemērs 5
"Jūsu atbildes laiks ir ieslēgts Slack pamatdarba laikā darbojas ar ātrumu 4–6 stundas. Daži komandas locekļi ir minējuši, ka gaida atbildes, pirms var turpināt. Es nelūdzu, lai jūs būtu pieejams visu laiku, bet vai mēs varētu vienoties par divu stundu logu dienas laikā, kurā jūs pārbaudītu ziņojumus?
piemērs 6
"Pagājušajā nedēļā notikušās vispārējās balsošanas laikā jūs pārtraucāt divu kolēģu runu teikuma vidū. Nedomāju, ka jūs to pamanījāt, bet tas viņiem abiem liedza pabeigt savus argumentus. Tie ir cilvēki, kuru ieguldījums šajās sarunās ir nepieciešams. Apdomīga paužu ievērošana pirms atbildes sniegšanas būtiski mainītu situāciju."
Darba kvalitāte un uzmanība detaļām
piemērs 7
"Piedāvājumā, ko nosūtījāt klientam, skaitļos bija trīs cenu kļūdas. Par laimi, mēs tās pamanījām, pirms viņi atbildēja. Šī ir otrā reize šomēnes, kad dokuments tika publicēts ar kļūdām, kuras būtu pamanītas, pārlasot vēlreiz. Pirms jūs kaut ko nosūtāt ārēji, vai mēs varētu iekļaut soli, lai to pārskatītu ar svaigu skatījumu?"
piemērs 8
"Jūsu prezentācijas slaidi ir vizuāli labi organizēti, taču 8. un 9. slaidā esošajiem datiem nebija atsauces vai norādīti avoti. Kad vadība jautā, no kurienes nāk skaitļi, un mēs nevaram nekavējoties atbildēt, tas grauj visa dokumentu komplekta ticamību. Avota piezīmes pievienošana katra datu slaida apakšā to labotu."
piemērs 9
"Kods, ko jūs ievietojāt pagājušajā ceturtdienā, sabojāja izmēģinājuma versiju, un mēs pavadījām divas stundas, to izsekojot. Jūs nepalaidāt testu komplektu pirms apstiprināšanas. Es zinu, ka spiediens ātri piegādāt ir reāls, taču versijas kļūme komandai izmaksā vairāk laika nekā testi. Padarīsim testu palaišanu par obligātu soli pirms jebkuras piegādes."
Sadarbība un komandas darbs
piemērs 10
"Esmu ievērojis, ka jūs mēdzat strādāt pie saviem uzdevumiem patstāvīgi un prezentēt tos kā pabeigtus, nevis kopīgot tos, kamēr tie vēl ir procesā. Tas nozīmē, ka komanda uzzina par problēmām vēlu — dažreiz pārāk vēlu, lai tās novērstu bez maksas. Pat īsa statusa kopīgošana pusceļā ļautu cilvēkiem izteikties agrāk."
piemērs 11
"Plānošanas sanāksmē jūs nepiekritāt pieejai, bet neko neteicāt klātesošajiem un pēc lēmumu pieņemšanas atteicāties. Šāds laika ierobežojums apgrūtina jūsu viedokļa ņemšanu vērā. Mēs vēlamies, lai jūsu domstarpības tiktu uzklausītas — lūdzu, izsakiet tās mums, kad vēl esam lēmumu pieņemšanas fāzē."
piemērs 12
"Jūs mani esat nosūtījis uz katru e-pastu starp jums un mārketinga komandu. Es novērtēju, ka jūs mani informējat, taču tas rada iespaidu, ka pirms saziņas jums ir nepieciešams apstiprinājums, kas palēnina procesu un neatbilst manam darba stilam. Jums ir tiesības tieši pārvaldīt šīs attiecības."
Iniciatīva un atbildība
piemērs 13
"Jūsu tehniskais darbs ir labs, taču pēdējo divu mēnešu laikā neesmu redzējis, ka jūs izvirzītu kādas idejas vai norādītu uz pamanītajām problēmām. Es sagaidītu, ka kāds jūsu līmenī proaktīvi identificētu uzlabojumus, nevis tikai izpildītu uzticētos uzdevumus. Kas jums palīdzētu justies pārliecinātākam, to darot?"
piemērs 14
"Klients pagājušajā nedēļā vērsās pie manis tieši ar jautājumu, uz kuru jūs bijāt pilnībā sagatavots atbildēt. Kad klienti sazinās ar jums, jums nav viss jāeskalē — jūs varat to atrisināt un pēc tam man paziņot. Standarta jautājumu novirzīšana caur mani rada kavēšanos, kas klientam rada neapmierinātību."
piemērs 15
"Jūs esat gaidījis nepārprotamu apstiprinājumu, pirms pāriet uz nākamo posmu vairākos nesenos projektos, pat ja iepriekšējā fāze bija pabeigta un tālākais ceļš bija skaidrs. Šī vilcināšanās pievieno dienas mūsu laika grafikiem. Es vēlētos, lai jūs izmantotu savu spriestspēju, lai turpinātu, un brīdinātu mani tikai tad, ja rodas kaut kas negaidīts."
Izplatītas kļūdas, no kurām jāizvairās
Saglabāju to snieguma pārskatīšanai. Atsauksmes, kas sniegtas vairākus mēnešus pēc notikuma, uzvedības maiņai ir gandrīz nederīgas. Sniedziet tās vienas vai divu dienu laikā pēc notikuma, kamēr informācija vēl ir svaiga [3].
Kritikas iestarpināšana starp pārmērīgu uzslavu. "Kompliments-kritika-kompliments" struktūra ir tik labi pazīstama, ka cilvēki ignorē pozitīvās daļas, gaidot "bet". Esiet tiešs, cieņpilns un izvairieties no liekvārdības.
Runājot par personību. “Jūs esat neorganizēts” cilvēku iespiež rāmjos. “Statusa dokuments, ko jūs uzturat, nav atjaunināts trīs nedēļas” dod viņiem kaut ko, uz ko balstīties.
Pasniedzot to citu priekšā. Konstruktīva kritika gandrīz vienmēr ir saruna aci pret aci. Publiskas atsauksmes, pat ja tās ir rūpīgi formulētas, izraisa aizsardzības reakciju un apmulsumu, kas aptur mācīšanos.
Sekoju nulles reizes. Atsauksmes bez iepriekšējas iepazīšanās ir tikai sūdzību izkratīšana. Nosakiet konkrētu turpmāko rīcību — "atkārtoti pārrunāsim šo jautājumu pēc divām nedēļām" —, lai persona zinātu, ka jūs rūpējaties par rezultātu, nevis tikai par sūdzības reģistrēšanu.
Atsauksmju datu izmantošana visā komandā
Individuālas sarunas par atsauksmēm ir vērtīgas, taču komandas vai kohortas mēroga modeļi liecina par ko citu. Ja vairāki vadītāji rakstiskās atsauksmēs neatkarīgi norāda uz komunikācijas problēmām vai nokavētiem termiņiem, tā ir apmācības nepilnība, nevis individuāla problēma.
Rīki, piemēram AhaSlides Ļaujiet personāla vadības komandām un mācību un attīstības speciālistiem vadīt strukturētas vienaudžu atgriezeniskās saites vai pēcapmācību novērtējumus un reāllaikā redzēt apkopotus rezultātus. Tā vietā, lai apkopotu atbildes un veidotu ziņojumu pēc notikuma, moderatori var izvirzīt kopīgas tēmas pašas sesijas laikā. Šī tūlītēja pieeja atvieglo atsauksmju datu sasaisti ar attīstības lēmumiem — neatkarīgi no tā, vai tā ir turpmākā moduļa izstrāde, lomu gaidu pielāgošana vai to vadītāju identificēšana, kuriem nepieciešams atbalsts atsauksmju sniegšanā.
Biežāk uzdotie jautājumi
Kā sniegt konstruktīvu kritiku kādam, kurš ieņem aizsardzības pozīciju?
Aizstāvēšanās parasti ir signāls, ka persona jūtas nosodīta, nevis palīdzēta. Daži pielāgojumi mazina šo reakciju. Pirmkārt, vadiet ar ziņkāri, nevis spriedumu: "Es vēlos saprast, kas notika termiņā" ir citādāk nekā "tu atkal nokavēji termiņu". Otrkārt, atdaliet uzvedību no rezultāta un skaidri norādiet, ka neapšaubāt viņu raksturu vai pūles. Treškārt, dodiet viņiem iespēju reaģēt, pirms pārejat pie risinājumiem. Cilvēki, kuri jūtas uzklausīti, ievērojami retāk apklust. Ja aizstāvēšanās ir pastāvīgs modelis ar vienu personu, var palīdzēt arī privāta saruna par to, kā viņi vēlas saņemt atsauksmes, jo daži cilvēki labāk reaģē uz rakstiskiem komentāriem nekā uz mutiskiem, un citi dod priekšroku vairāk laika apstrādei pirms apspriešanas.
Kāda ir atšķirība starp konstruktīvu kritiku un negatīvu atgriezenisko saiti?
Atšķirība ir virzienā, nevis tonī. Negatīva atgriezeniskā saite norāda uz to, kas nogāja greizi, un pie tā arī apstājas. Arī konstruktīva kritika to dara, taču tā pievieno kontekstu (kāpēc tas ir svarīgi) un ceļu uz priekšu (ko darīt citādi). Abas var sniegt mierīgā, cieņpilnā tonī, taču tikai viena no tām dod saņēmējam kaut ko, uz ko rīkoties. Praksē vadītāji, kuri domā, ka sniedz konstruktīvu kritiku, dažreiz apstājas pie problēmas apraksta, neapzinoties, ka vēl nav snieguši "tātad, lūk, ko es ieteiktu". Ja jūsu atsauksmju sesija beidzas ar to, ka otra persona zina, ka kaut kas nav kārtībā, bet nezina, ko mainīt, tas ir palicis negatīvā teritorijā.
Cik bieži vadītājiem vajadzētu sniegt konstruktīvu kritiku?
Pietiekami bieži, lai tas nebūtu liels notikums. Ja atsauksmes ir retas, jebkurš kritisks komentārs tiek pastiprināts un šķiet kā oficiāls brīdinājums, pat ja tas nav paredzēts. Organizācijas, kas iekļauj atsauksmes regulārās individuālajās sarunās, īsās projektu retrospektīvās vai salīdzinošās vērtēšanas ciklos, parasti novēro zemāku aizsardzības līmeni, jo saruna ir normalizēta. Aptuvens kritērijs no L&D pētījuma ir tāds, ka darbinieki gūst labumu no vismaz reizi mēnesī saņemtām konkrētām atsauksmēm par savu darbu, ne tikai no ikgadējiem vai pusgada vērtēšanas cikliem. Šis biežums nenozīmē, ka katrā sarunā ir jāiekļauj kritisks saturs, taču vadītājiem nevajadzētu gaidīt, kamēr snieguma problēma kļūst nopietna, pirms to nosaukt. Nelielas, savlaicīgas korekcijas ir vieglāk veikt, un tās rada daudz mazāk neērtības nekā oficiāla vērtēšanas saruna, kurā uzreiz parādās mēnešiem ilgi pastāvošas bažas.
Avoti
[1] Amerikas Psihologu asociācija. Nepietiekami novērtējot citu cilvēku vēlmi pēc konstruktīvas atsauksmes. Personības un sociālās psiholoģijas žurnāls. https://www.apa.org/pubs/journals/releases/psp-pspi0000393.pdf
[2] Plaukstošais zvirbulis. Darbinieku atsauksmju statistika: vairāk nekā 25 fakti un tendences. https://www.thrivesparrow.com/blog/employee-feedback-statistics
[3] Radošās vadības centrs. Izmantojiet SBI (situācija-uzvedība-ietekme), lai izprastu nodomu. https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/
