Kebanyakan pengurus faham bahawa bimbingan adalah berharga. Lebih sedikit yang tahu bagaimana sebenarnya ia berlaku dalam praktik, atau bagaimana menjalankan sesi yang menghasilkan keputusan dan bukannya sekadar perbualan yang sopan.
Catatan ini terus kepada contoh-contoh. Setiap satu merangkumi senario tempat kerja tertentu, apa yang sebenarnya dilakukan oleh jurulatih dalam situasi tersebut, dan bagaimana hasil yang baik. Bahagian terakhir merangkumi strategi yang menjadikan bimbingan kekal tanpa mengira senario tersebut.
Apakah bimbingan di tempat kerja (dan bukan)?
Bimbingan di tempat kerja merupakan proses berstruktur di mana jurulatih, sama ada pengurus, jurulatih dalaman atau profesional luaran, membimbing pekerja mengharungi cabaran dengan bertanya soalan, menawarkan perspektif dan membina akauntabiliti. Ia bukanlah bimbingan (yang bergantung pada pengalaman jurulatih sendiri sebagai sumber utama), dan ia bukanlah pengurusan prestasi (yang bersifat menilai dan sering dikaitkan dengan akibat).
Perbezaan ini penting kerana orang ramai bertindak balas secara berbeza apabila mereka tahu mereka sedang dibimbing berbanding dinilai. Bimbingan berfungsi paling baik apabila pekerja berasa cukup selamat untuk bersikap jujur tentang apa yang tidak berkesan.
Kes perniagaannya kukuh. Menurut Persekutuan Kejurulatihan Antarabangsa, 80% daripada pelatih melaporkan peningkatan keyakinan diri, dan 70% melaporkan peningkatan prestasi kerja sebagai hasil langsung daripada bimbingan [1]. Syarikat yang melabur dalam bimbingan juga melihat pulangan kewangan yang kukuh: 86% melaporkan mendapat balik pelaburan mereka, dengan purata pulangan sekitar 7x ganda kos [1].
5 contoh bimbingan di tempat kerja
1. Bimbingan peningkatan prestasi
Keadaan: Seorang wakil jualan terlepas sasaran bulanan. Metrik aktiviti mereka kelihatan baik, panggilan sedang dibuat, tetapi kadar penukaran adalah rendah. Pengurus mengesyaki jurang kemahiran tetapi tidak pasti di mana.
Bagaimana rupa bimbingan: Daripada menetapkan penyelesaian, jurulatih bermula dengan meminta pekerja untuk meneliti perjanjian baru-baru ini yang tidak selesai. Mereka mendengar corak: Adakah pekerja menanyakan soalan penemuan yang betul? Adakah mereka kehilangan perjanjian pada peringkat tertentu? Adakah terdapat isu keyakinan tentang perbualan penetapan harga?
Sebaik sahaja jurang dikenal pasti, jurulatih dan pekerja menetapkan matlamat khusus yang boleh diukur, seperti meningkatkan penukaran pada panggilan penemuan sebanyak 15% dalam tempoh enam minggu akan datang. Mereka bersetuju dengan rutin latihan (contohnya, pengendalian bantahan lakon peranan sebelum panggilan) dan menjadualkan daftar masuk untuk menyemak kemajuan.
Seperti apa kejayaan: Pekerja itu faham mengapa prestasinya tidak menentu, bukan sekadar apa yang perlu dilakukan secara berbeza. Mereka memiliki rancangan itu, yang menjadikan tindakan susulan lebih berkemungkinan berbanding jika pengurus hanya memberitahu mereka untuk "menutup dengan lebih keras".
2. Bimbingan pembangunan kepimpinan
Keadaan: Seorang penyumbang individu baru-baru ini dinaikkan pangkat menjadi ketua pasukan. Beliau cemerlang dalam peranan teknikalnya, tetapi beliau bergelut dengan peralihan kepada pengurusan orang. Beliau mengelakkan perbualan yang sukar dan cenderung untuk melakukan tugas sendiri daripada mewakilkan tugas.
Bagaimana rupa bimbingan: Jurulatih memulakan perbualan tentang nilai dan kekuatan untuk memahami bagaimana dia melihat dirinya sebagai seorang pemimpin berbanding bagaimana pasukannya melihatnya. Alat maklum balas 360 darjah dapat menyingkap jurang antara persepsi kendiri dan realiti.
Dari situ, jurulatih memberi tumpuan kepada dua atau tiga tingkah laku tertentu, seperti menjalankan perbincangan secara individu dengan struktur, atau mengadakan satu perbualan yang sukar setiap minggu tanpa bertangguh. Main peranan adalah perkara biasa di sini. Jurulatih memainkan peranan sebagai ahli pasukan yang menentang manakala pemimpin baharu berlatih untuk kekal tenang dan mengekalkan pendirian.
Seperti apa kejayaan: Dia berhenti daripada melakukan tugasan sendiri dan membina kepercayaan yang cukup dalam pasukannya sehingga pendelegasian tugas menjadi kebiasaan. Keyakinan datang daripada pengulangan, bukan daripada diberitahu bahawa dia mampu.
Corak ini didokumentasikan dengan baik pada skala besar. Program bimbingan rakan sebaya Googler-ke-Googler (g2g) dalaman Google, yang melibatkan lebih daripada 2,000 jurulatih sukarelawan dan telah menjangkau lebih 25,000 pekerja, melaporkan bahawa 99% penerima bimbingan berasa lebih yakin walaupun selepas satu sesi [2]. Keupayaan kepimpinan yang dibina melalui bimbingan rakan sebaya, bukan sekadar program dari atas ke bawah, telah menjadi bahagian teras bagaimana Google membangunkan orang ramai secara dalaman.
3. Bimbingan pertumbuhan kerjaya
Keadaan: Seorang penganalisis pemasaran peringkat pertengahan ingin berpindah ke peranan strategik tetapi tidak mempunyai laluan yang jelas dan tidak mempunyai perbualan kerjaya yang sebenar dengan pengurus mereka selama lebih setahun.
Bagaimana rupa bimbingan: Jurulatih bermula dengan analisis jurang: Di manakah pekerja sekarang, dan di manakah mereka mahu berada dalam masa dua tahun? Apakah kemahiran, pengalaman atau hubungan yang hilang? Ini kurang mengenai mengenal pasti kelemahan dan lebih kepada membina jambatan tertentu.
Pelan bimbingan pertumbuhan kerjaya mungkin termasuk: satu projek lanjutan setiap suku tahun, satu perbualan bermaklumat setiap bulan dengan seseorang dalam peranan sasaran dan kemahiran untuk dibangunkan (penceritaan data, pembentangan kepada pihak berkepentingan kanan) dengan garis masa yang jelas.
Tugas jurulatih adalah untuk memastikan pekerja bertanggungjawab terhadap rancangan tersebut dan mencabar rasionalisasi apabila ia timbul. ("Saya tidak mempunyai masa untuk projek lanjutan" biasanya bermaksud sesuatu yang lain sedang diutamakan, dan tugas jurulatih adalah untuk mengemukakannya dengan jujur.)
Seperti apa kejayaan: Pekerja mempunyai pelan konkrit dengan garis masa, bukan sekadar aspirasi. Kemajuan disemak secara berkala supaya pelarasan berlaku sebelum ia tersasar.
4. Bimbingan penyelesaian konflik
Keadaan: Dua ahli pasukan mempunyai hubungan kerja yang semakin merosot. E-mel menjadi ringkas, seorang mengelak daripada bercakap dengan yang lain dalam mesyuarat, dan pergeseran itu mula memperlahankan pasukan.
Bagaimana rupa bimbingan: Bimbingan penyelesaian konflik biasanya berlaku dalam dua fasa. Pertama, jurulatih bertemu dengan setiap orang secara berasingan untuk memahami perspektif mereka tanpa kehadiran orang lain. Di sinilah jurulatih mendengar kepentingan yang mendasari, bukan hanya pendirian yang dinyatakan. Seorang mungkin berasa tidak dihormati; orang lain mungkin berasa bersedia untuk gagal. Konflik peringkat permukaan (penyelesaian yang terlepas, perselisihan faham dalam mesyuarat) jarang sekali menjadi isu sebenar.
Kedua, jurulatih memudahkan sesi bersama di mana setiap orang bercakap tentang impak tertentu dan bukannya penilaian. Matlamatnya bukanlah persetujuan tentang siapa yang betul, tetapi pemahaman bersama tentang apa yang setiap orang perlukan daripada hubungan kerja pada masa hadapan, dan komitmen konkrit tentang tingkah laku.
Seperti apa kejayaan: Hubungan itu mungkin tidak menjadi hangat, tetapi ia menjadi berfungsi. Kedua-dua orang pergi dengan kejelasan tentang apa yang mereka persetujui dan cara untuk menandakannya jika corak itu muncul semula.
5. Bimbingan tekanan dan keletihan
Keadaan: Seorang yang berprestasi tinggi telah menunjukkan tanda-tanda keletihan: respons e-mel yang lebih singkat, enggan bekerjasama dalam projek yang biasanya dia lakukan, dan menyebut dalam perbualan satu lawan satu bahawa dia rasa seperti dia "sentiasa ketinggalan".
Bagaimana rupa bimbingan: Jurulatih bermula dengan membantu pekerja menjelaskan apa yang sebenarnya dimaksudkan dengan "di belakang". Selalunya, pekerja berprestasi tinggi telah menginternalisasikan piawaian yang tidak realistik dan tidak mempunyai ukuran objektif tentang apa yang dimaksudkan dengan "cukup baik". Menamakan piawaian tersebut membolehkan kita mempersoalkannya.
Dari situ, jurulatih berusaha untuk melakukan dua perkara: mengenal pasti corak kerja khusus yang mewujudkan masalah (mengambil permintaan yang harus ditolak, tidak menyekat masa fokus, melangkau pemulihan yang diperlukan oleh prestasi tinggi), dan membina tabiat konkrit untuk mengubahnya.
Ini bukanlah terapi, dan jurulatih yang baik tahu apa yang perlu dilakukan. Jika perbualan mendedahkan kebimbangan klinikal atau kemurungan, respons yang sesuai adalah menghubungkan pekerja dengan Program Bantuan Pekerja atau profesional kesihatan mental yang berkelayakan, bukan terus memberi bimbingan.
Seperti apa kejayaan: Pekerja mempunyai bahasa yang sesuai untuk apa yang mereka perlukan (masa yang dilindungi, skop yang lebih jelas, keutamaan yang lebih baik) dan seorang pengurus yang memahami mengapa perkara-perkara tersebut penting untuk prestasi yang mampan, bukan sekadar kesejahteraan pekerja.
Strategi yang menjadikan bimbingan berkesan
Lima contoh di atas kelihatan berbeza pada luarannya, tetapi pendekatan bimbingan yang berkesan dalam kesemuanya berkongsi beberapa ciri umum.
Lebih banyak mendengar daripada bercakap. Jurulatih yang baik bertanya soalan dan kemudian berdiam diri cukup lama untuk jawapan sebenar muncul, bukan jawapan yang tepat. Naluri untuk mengisi kesunyian dengan nasihat adalah kuat, terutamanya bagi pengurus yang berpengalaman. Lawanlah.
Tanya soalan yang membuka fikiran, bukan menutupnya. "Pada pendapat anda, apa yang menghalang?" menghasilkan maklumat yang lebih berguna daripada "Pernahkah anda mencuba X?" Soalan tertutup membawa kepada jawapan ya/tidak. Soalan terbuka membawa kepada pekerja memikirkan sesuatu, dan itulah intinya.
Asingkan pemerhatian daripada penghakiman. "Awak nampak macam tak terlibat dalam mesyuarat" adalah satu penilaian. "Saya perasan awak tak bercakap dalam tiga mesyuarat pasukan yang lepas, apa yang berlaku?" adalah satu pemerhatian diikuti dengan soalan yang ikhlas. Soalan kedua mendapat respons yang jujur; soalan pertama mencetuskan sikap defensif.
Jadikan akauntabiliti konkrit. Sesi bimbingan yang berakhir dengan "mari kita terus berusaha" jarang menghasilkan perubahan. Sesi yang berakhir dengan "anda akan serahkan draf kepada saya menjelang Khamis, dan kita akan bincangkannya semasa daftar masuk hari Jumaat" memang begitu. Kekhususan adalah akauntabiliti.
Jejaki kemajuan dari semasa ke semasa. Satu perbualan bimbingan jarang sekali mengubah tingkah laku. Perubahan yang paling bermakna berlaku dalam tempoh enam hingga dua belas minggu sesi biasa. Bina pusat pemeriksaan, semak semula apa yang berkesan dan laraskan pelan apabila ia tidak berkesan.
Kesilapan biasa yang perlu dielakkan
Usaha bimbingan yang berniat baik pun boleh gagal. Corak-corak inilah yang sentiasa menjadi penghalang.
Menukar sesi itu kepada pemberian nasihat. Apabila pengurus menghabiskan sebahagian besar masanya memberitahu pekerja apa yang perlu dilakukan, ia tidak lagi bersifat bimbingan dan menjadi perundingan. Pekerja mungkin akan meninggalkan senarai tugasan tetapi tidak mempunyai pemahaman yang lebih mendalam tentang mengapa mereka tersekat. Simpan nasihat untuk penghujungnya, dan hanya selepas anda bertanya sama ada pekerja itu mahukannya.
Melangkau perbualan kontrak. Sebelum sesi pertama, kedua-dua pihak harus jelas tentang apa itu bimbingan, apa yang bukan, dan apa yang dimaksudkan dengan kerahsiaan. Tanpa persetujuan itu terlebih dahulu, pekerja mungkin menganggap sesi tersebut sebagai ulasan prestasi yang terselindung dan tidak berkongsi apa-apa yang berguna.
Melatih semua orang dengan cara yang sama. Seorang graduan baharu yang mengendalikan peranan pertama mereka memerlukan perkara yang berbeza daripada pengurus kanan yang mengendalikan kehadiran eksekutif. Jurulatih yang baik menyesuaikan pendekatan mereka kepada individu tersebut, bukan hanya masalah yang dihadapi. Meluangkan beberapa minit pada permulaan hubungan untuk bertanya bagaimana pekerja lebih suka menerima maklum balas adalah sangat membantu.
Mengisytiharkan kejayaan terlalu awal. Sesi yang baik tidak bermakna tingkah laku telah berubah. Perubahan muncul dalam apa yang berlaku antara sesi. Jurulatih yang berhenti membuat susulan selepas satu atau dua perbualan positif sering mendapati bahawa kemajuan terhenti sebaik sahaja motivasi awal hilang.
Cara AhaSlides sesuai dengan budaya kejurulatihan
Bimbingan pada skala besar memerlukan alat yang dapat mengumpulkan input yang jujur tanpa memperlahankan semuanya. AhaSlides berfungsi dengan baik untuk bahagian program bimbingan yang berlaku secara berkumpulan: tinjauan tanpa nama untuk mengemukakan apa yang sebenarnya menjadi masalah pekerja sebelum bengkel, soal jawab terbuka supaya orang ramai boleh membangkitkan kebimbangan yang tidak akan mereka suarakan secara terbuka dan skala penilaian langsung untuk mengukur keyakinan atau kesediaan sebelum dan selepas sesi latihan.
Perbandingan sebelum dan selepas itu adalah data praktikal untuk pasukan L&D. Jika anda menjalankan bengkel pembangunan kepimpinan dan menggunakan skala keyakinan 5 mata pada permulaan dan akhir, anda boleh melihat, di dalam bilik, sama ada sesi itu memberi kesan. Ini membolehkan jurulatih menyesuaikan diri dalam masa nyata dan bukannya menunggu tinjauan selepas acara dua minggu kemudian.
Bagi organisasi yang membina budaya bimbingan dari bawah ke atas, AhaSlides juga boleh menyokong sesi bimbingan rakan sebaya, yang mana gesaan refleksi berstruktur dan tinjauan kumpulan membantu pasukan membuat perbincangan tanpa bergantung pada seorang fasilitator terlatih.
Sumber
[1] Persekutuan Kejurulatihan Antarabangsa. Kajian Pelanggan Bimbingan Global ICF dan Membina Budaya Kejurulatihan siri penyelidikan. Penemuan utama: 80% pelatih melaporkan peningkatan keyakinan diri; 70% melaporkan peningkatan prestasi kerja; 86% syarikat melaporkan ROI positif, dengan purata kos 7x ganda. https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024/
[2] Google re:Work. Bimbingan untuk semua orang: impak bimbingan rakan sebaya yang dipertingkatkan. Data dalaman mengenai program G2G: 2,000+ jurulatih sukarelawan, 25,000+ pekerja dicapai, 99% penerima melaporkan peningkatan keyakinan. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/coaching-for-everyone-the-amplified-impact-of-peer-coaching
