Как структурировать анализ результатов работы (AAR) для обеспечения психологической безопасности, честной самокритики и выявления первопричин.

Анализ результатов после завершения учений (AAR) — это структурированная беседа, проводимая вскоре после тренировочного занятия или реального события, чтобы установить, что должно было произойти, что произошло, почему и что нужно делать дальше. Звучит просто. На практике многие AAR заканчиваются неудачей по двум причинам: люди защищают свои решения, а запись событий оказывается скудной. И то, и другое затрудняет извлечение уроков.

Данное руководство предназначено для руководителей и инструкторов по обучению в сфере общественной безопасности, которые проводят анализ после инцидентов. Оно фокусируется на деэскалации и координации действий в инцидентах, всегда в рамках полномочий, делегированных вашим сотрудникам. В нем показано, как отделить пробел в навыках от проблемы, создающей напряженную атмосферу, как создать условия для честного обсуждения, как провести отработанный сценарий и как определить, изменился ли результат анализа.

Начните с поведения, а не с нравоучений.

Представьте себе такой иллюстративный сценарий (не реальный случай). Команда завершает настольные учения по отработке напряженного инцидента с участием нескольких ведомств. В ходе анализа один офицер говорит, что передача радиосвязи «прошла хорошо». Другой говорит, что хронология событий «примерно» соответствовала плану. Никто не упоминает о том, что два человека не пришли к согласию относительно того, кто будет принимать следующее решение. В письменном протоколе событий есть пробелы, и разговор переходит к тому, что неправильно сделали разработчики учений.

Прежде чем планировать ответ, спросите себя, что на самом деле стоит за этим молчанием. Существует как минимум четыре разных объяснения, и для каждого из них требуются разные решения:

1. Недостающий навык. Люди не умеют описывать принятые решения, ссылаться на то, что им было известно на тот момент, и говорить о том, что было неясно. Это потребность в обучении.
2. Градиент авторитета. Младшие сотрудники не будут оспаривать показания старшего коллеги перед всеми присутствующими. Практика этого навыка не поможет, пока не изменится уровень ответственности.
3. Стимулы. Если результаты проверки влияют на оценку работы или дисциплинарные меры, честная самокритика сопряжена с риском, как бы хорошо она ни проводилась.
4. Истории. Если последнего высказавшегося проигнорировали или отстранили, значит, участники дискуссии чему-то научились, и новый формат этого не изменит.

Психологическая безопасность — так исследователи называют этот климат. В исследовании Эми Эдмондсон, проведенном на 51 рабочей группе в производственной компании, она была определена как общее убеждение в том, что команда находится в безопасности для межличностного риска, и было обнаружено, что это связано с поведением, способствующим обучению в команде.Эдмондсон, 1999, Административная наука, Ежеквартальный журналЭто лишь ассоциация в одной конкретной ситуации, а не доказательство того, что какой-либо конкретный формат AAR обеспечит безопасность в вашей ситуации. Воспринимайте это как повод для изучения климата, а не как обещание.

Практический вывод: возможности фасилитации ограничены. Психологическая безопасность также зависит от поведения ведущих вне сессии, поэтому следует учитывать и то, и другое.

Прежде чем кто-либо заговорит, установите условия.

Учебный циркуляр армии США по анализу результатов послерейсовых проверок (AAR)TC 25-20, Руководство для руководителей по проведению анализа результатов работы, 1993 г.В статье под анализом инцидента понимается профессиональное обсуждение произошедшего события, сфокусированное на стандартах выполнения, позволяющее участникам самостоятельно выяснить, что произошло, почему это произошло и как сохранить сильные стороны и улучшить слабые. Обратите внимание на фразу «самостоятельно выяснить». Анализ, превращающийся в вердикт, вынесенный самым высокопоставленным лицом в зале, — это разбор инцидента иного рода.

Необходимо заранее, в письменной форме, согласовать эти условия с руководителями участников:

• Цель и границы. Укажите, предназначен ли этот обзор только для обучения, или же сказанное может стать основой для отдельного формального процесса. Если честный ответ — «зависит от обстоятельств», — скажите об этом прямо. Люди не будут откровенны, если их заверят расплывчато.
• Утвержденные обязанности. Четко определите, какие решения были предоставлены каждому сотруднику в ходе мероприятия или упражнения. Сотрудники могут честно оценить принятое решение только в том случае, если знают, имели ли они на него право. В случаях, когда информации или полномочий было недостаточно, правильным поведением является прямое заявление об этом и обращение к вышестоящему руководству, и в ходе проверки это должно рассматриваться как надлежащая практика.
• Как отреагируют лидеры. Репетиция выступлений перед сотрудниками — это только половина дела. Руководителям необходима соответствующая реакция: благодарность, уточняющий вопрос и отказ от комментариев в адрес сотрудника. Сначала проведите инструктаж, а затем попросите говорить в последнюю очередь.
• Сначала доказательства. Перед началом занятия соберите протокол события, хронологию, выдержки из радио- и радиопереговоров, а также любые материалы, полученные в ходе учений. Защитная реакция часто заполняет пробел, возникающий из-за отсутствия доказательств.

Разработайте программу обучения, основанную на поведенческих принципах.

Сотрудники не становятся опытными в честной оценке, просто посещая такие мероприятия. Хороший подход начинается с желаемого поведения, а затем подготовка, практика и обратная связь соответствуют этому. Рекомендации Центра Эберли при Университете Карнеги-Меллона по этому вопросу. согласование оценок, целей и стратегий обучения Это хорошо иллюстрирует суть: если вы хотите, чтобы люди анализировали, практиковали и оценивали аналитические навыки, а не просто вспоминали. Это руководство по разработке учебных мероприятий, а не доказательство результатов в каком-либо секторе или на какой-либо платформе.

Для решения этой задачи требуется следующее поведение: Проанализируйте произошедшее и согласуйте план действий по извлечению уроков. В терминологии Блума это относится к этапам применения и оценки. Эти обозначения описывают требуемый уровень мышления, а не формат выполнения, и они не объясняют мотивацию. Если кто-то не хочет говорить, Блум не объяснит причину.

Реализованный путь состоит из трех этапов:

Самостоятельная подготовка освобождает место для той части очной сессии, где присутствие участников обязательно: неопределенность. Факты можно узнать самостоятельно. Вопрос о том, было ли решение, принятое на основе неполной информации, — это уже тема для обсуждения.

Отработанный сценарий и подведение итогов.

Вот пример, на основе которого можно строить практическую часть. Он носит иллюстративный характер, и квалифицированный специалист по общественной безопасности должен проверить этот пример и критерии ответа, прежде чем вы его используете.

Дело. В ходе учений по деэскалации группа реагирования была направлена ​​в напряженное, многолюдное общественное место. Руководитель группы попросил младшего члена поддерживать вербальный контакт с возбужденным человеком, в то время как остальная часть группы координировала действия со второй службой по радио. После этого в письменном протоколе зафиксирован 6-минутный перерыв, и нет записи о том, кто подтвердил передачу информации. При анализе действий группа защищает последовательность действий, и протокол не обсуждается.

Что ведущий просит сделать участника. Объясните принятое решение, приведите соответствующие доказательства и укажите, какая дополнительная информация или поддержка была необходима.

Вот как может выглядеть убедительный ответ.

• Что я сделал: «Я продолжал разговаривать с этим человеком, потому что был единственным, кто поддерживал со мной вербальный контакт. Я не стал фиксировать передачу информации».
• Имевшиеся у меня доказательства: «Я слышал радио, но не подтверждение. На временной шкале показана моя последняя заметка перед этим промежутком».
• Чего я не знала и что мне было нужно: «Я не был уверен, имею ли я право просить другое ведомство повторить передачу дел. Более четкие инструкции по этому поводу были бы очень полезны».

Как отреагирует получатель. Ведущий не поправляет и не осуждает. Он спрашивает: «Что помешало мне сделать это в тот момент?» и «Что бы упростило задачу в следующий раз?» Затем руководитель команды добавляет свой собственный рассказ, включая то, что он мог бы выразить яснее. Часто именно признание проблемы опытным сотрудником делает возможными второй и третий вклад.

Вопрос о переводе. Завершите вопросом, ориентированным на будущее: «Что могло бы облегчить повторение этого поведения на работе?» Ответы часто кроются в особенностях процесса (строка подтверждения передачи информации в журнале, более четкое указание на то, кто может запросить повторное выполнение задания), а не в индивидуальных недостатках. Именно они являются первопричинами.

Методы содействия, защищающие честность

Несколько привычек отличают проверку от допроса:

• Задавайте открытые вопросы типа «что» и «как». Прежде чем задавать вопрос «почему», следует спросить: «Почему вы это сделали?». Вопрос «Что вы видели в тот момент?» предполагает объяснение.
• В первую очередь, выясните слабые места у ведущего и у самого опытного сотрудника. Моделирование самокритики происходит быстрее, чем её запрос.
• Поиск причин, выходящих за рамки первого ответа. Если объяснение ограничивается фразой «кто-то допустил ошибку», продолжайте спрашивать, что именно в процессе привело к тому, что эта ошибка стала существенной. Индивидуальная ошибка редко является первопричиной.
• В заключение укажите названия действий, их владельцев и даты. Рецензия, которая заканчивается без каких-либо полезных выводов, учит людей тому, что рецензии — это всего лишь театр.

Измеряйте поведение и отслеживайте его выполнение.

Как узнать, что учащиеся теперь способны проанализировать произошедшее и согласовать дальнейшие действия по обучению? Ищите доказательства, а не посещаемость или удовольствие:

1. Качество отражения. Используя разработанную систему критериев, оцените неизвестные ранее случаи или реальные обзоры по таким критериям, как формулировка решения участниками, приведение доказательств, указание на неопределенность и предложение конкретных действий.
2. Качество последующих действий. Согласованные действия конкретны, выполняются и находятся в вашей ответственности? Отслеживайте их.
3. Перевод на другую работу. Сравните результаты базового анализа с результатами последующего, ранее не встречавшегося случая, после достаточного времени работы и практики.

Вот примерная оценочная шкала. Оцените каждый критерий по шкале от 0 до 2 и адаптируйте критерии с помощью квалифицированного специалиста. Это предлагаемая оценочная шкала, а не утвержденный стандарт готовности.

Критерии оценки: 0 = отсутствует или не подтверждено; 1 = частично, с существенными упущениями; 2 = полно и обосновано в соответствии с согласованными критериями. Критические ошибки следует определять отдельно, чтобы общая оценка никогда не скрывала критического недостатка.

Будьте осторожны с одним показателем в частности: объемом сообщений. Если после изменения системы проверок возникает больше проблем, это может означать, что люди чувствуют себя в большей безопасности, или что происходит больше ошибок, или что новую форму проще заполнять. Рост числа сообщений требует интерпретации, а не празднования. Сочетайте наблюдение за сессиями проверки с изменениями в процессах и последующими действиями, определите целевую аудиторию, знаменатель и сроки до начала работы, и одновременно проверьте наличие других операционных изменений, прежде чем связывать что-либо с обучением. Рекомендации по измерению, такие как ресурсы CDC по оценке обучения, полезны для определения контекста обучения и его применения, но они не прогнозируют улучшения в операционной деятельности.

Ограничения, которые могут остаться

При планировании стоит учесть два вопроса.

Какие ограничения могут сохраниться даже после улучшения результатов выполнения задачи? Степень подчиненности, связи между оценкой результатов, рабочая нагрузка и реакция руководителей в коридоре после мероприятия — все это может сохраняться. Улучшение организации процесса не изменит мотивацию. Если люди по-прежнему не могут позволить себе быть откровенными, ваша система критериев оценки покажет, что в учебном зале будет происходить хорошее самоанализ, а на практике — тишина.

Где это уместно и что делать дальше?

Начните с оценочной шкалы или схемы процесса: выберите одно повторяющееся упражнение, запишите желаемое поведение при оценке и убедитесь, что каждый этап вашей разработки отрабатывает и оценивает это поведение. Затем протестируйте ее с инструктором и специалистом по оперативной работе, прежде чем запускать в работу.

AhaSlides Поддерживает интерактивное обучение, адаптивное обучение и переключение между обучением в режиме реального времени и самостоятельным обучением. Если вы хотите посмотреть, как они справятся с обзором, подобным приведенному выше, Закажите демонстрацию AhaSlides и попросите команду продемонстрировать это на примере вашего конкретного случая. Подтвердите необходимые вам функции создания контента, обратной связи и отчетности во время демонстрации и рассматривайте ИИ, VR, симуляторы и интеграции как внешние или неподтвержденные, пока не увидите, как они работают.