Эта книга предназначена для директоров по обучению персонала в сфере гостеприимства, а также для руководителей ресторанов и отелей, которые хотят, чтобы официанты и сотрудники стойки регистрации могли решать проблемы гостей на месте, в рамках ограничений, согласованных заранее.
Гость за двенадцатым столиком говорит, что баранина остыла. Официант находится в середине смены, менеджер в подвале, и еще три столика ждут своей очереди. Официант может уйти, чтобы кого-нибудь найти, или позвонить: заменить блюдо, извиниться, предложить напиток за счет заведения. Насколько этот звонок будет безопасным, быстрым и справедливым, зависит гораздо меньше от личности официанта, чем от трех вещей, которые контролирует заведение: что официанту разрешено делать, тренировался ли он это делать и что происходит после этого.
В этом руководстве шаг за шагом показано, как это реализовать. Оно охватывает условия эксплуатации, процесс обучения на основе поведенческих моделей, отработанный сценарий, примерную оценочную шкалу и то, что нужно измерять. Приведенный здесь сценарий является иллюстрацией, написанной для этого руководства, а не документированным примером из практики клиента.
Что означает фраза "разрешить жалобу самостоятельно"?
Это означает, что сотрудник зала выбирает ответ на жалобу гостя и действует в соответствии с ним, не спрашивая предварительно совета у менеджера, в рамках установленных законом пределов эскалации. Ключевая фраза — «в рамках установленных полномочий». Никто не просит официанта импровизировать политику возврата средств. Вы просите его выбрать правильный вариант из уже утвержденного компанией набора и распознать, когда ситуация выходит за его рамки.
В сфере гостеприимства это часто называют восстановлением сервиса: действия, предпринимаемые для исправления ситуации после того, как что-то пошло не так для гостя. Обучение этому навыку — это не сценарий для заучивания наизусть. Это навык принятия решений, поэтому его следует преподавать и оценивать именно как таковой.
Это недостаток навыков или недостаток условий?
Прежде чем разрабатывать программу обучения, выясните, почему сотрудники сейчас постоянно передают все проблемы на рассмотрение вышестоящим инстанциям. Четыре причины выглядят одинаково с точки зрения персонала, но требуют разных решений:
- Недостающий навык. Официант совершенно не умеет слушать, оценивать серьезность ситуации или формулировать извинения. Обучение здесь бы помогло.
- Неясный авторитет. Никто не сказал, что может предложить сервер. Никакие репетиции не устранят несуществующее ограничение.
- Градиенты авторитета. Персонал знает пределы дозволенного, но боится, что его решение будет подвергнуто сомнению. Если ранее принятое решение отменялось на глазах у гостя, урок был усвоен так: «всегда спрашивай».
- Стимулы. Если единственным видимым последствием действий в одиночку является обвинение, то эскалация конфликта — рациональный выбор.
Сначала поговорите с руководителями и несколькими официантами. Воспринимайте ваше предположение о том, что «проблема в обучении», как гипотезу, а не как факт. Если преобладают причины два-четыре, устраните их, прежде чем запускать хоть какое-то мероприятие.
Что должно быть обеспечено до начала работы персонала?
Репетиции без поддержки приучают сотрудников ожидать выговора в будущем. Сначала урегулируйте эти вопросы.
Запишите пределы полномочий. Достаточно простой таблицы: тип проблемы (температура пищи, неправильный заказ, долгое ожидание, ошибка в выставлении счета, шум или дискомфорт), что может предложить сотрудник самостоятельно (замена, извинение, небольшой бесплатный подарок на сумму, не превышающую указанную) и момент, когда необходимо обратиться к менеджеру (проблемы безопасности или аллергии, травма, дискриминация, все, что превышает лимит). Необходимо, чтобы отделы операционной деятельности, финансов и, в вопросах безопасности, ответственный за процедуры обеспечения безопасности пищевых продуктов, утвердили это.
Согласуйте, как должны реагировать лидеры. Заранее продумайте, как отреагирует руководитель, если официант поступил в рамках дозволенного, но сам поступил бы иначе. Согласованный ответ: поддержать официанта перед гостем, обсудить это позже наедине и изменить правила, если проблема заключалась именно в правилах.
Определите, как ваши опасения возвращаются к вам. Если сотрудники решают проблемы на месте, менеджеры перестают получать жалобы. Создайте краткий журнал (что произошло, что было предложено, остался ли гость доволен), чтобы закономерности всё равно доходили до тех, кто может устранить их причины.
Необходимо обеспечить наличие персонала в зале, чтобы была возможность играть роли. Официант, обслуживающий слишком много столиков, не может остановиться для полноценного разговора. Расширение полномочий без увеличения возможностей лишь перераспределяет нагрузку.
Как следует выстраивать процесс обучения?
Центр Эберли при Университете Карнеги-Меллона выдвигает простую идею, которая применима далеко за пределами университетов: оценка знаний, цели обучения и учебные мероприятия должны быть согласованы и взаимно усиливать друг друга. Если цель состоит в том, чтобы поданного Принятие решения, викторина, проверяющая только память, не покажет, способны ли люди его принять. Для оценки такого поведения задача состоит в применении политики к конкретному случаю, анализе потребностей гостя и оценке того, какой вариант подходит. Сопоставьте три этапа с этим.
Подготовка (в удобном для вас темпе). Сотрудники в удобном для себя темпе изучают таблицу полномочий и принципы восстановления обслуживания, а затем проводят краткую проверку основных моментов: что находится в пределах их возможностей, а что за их пределами. Это подтверждает только наличие необходимых предварительных условий. Прохождение проверки на отзыв не доказывает, что сотрудник способен обслуживать гостя.
Практика (интерактивная). Сотрудники прорабатывают реалистичные ситуации, выбирая ответ и обосновывая его. Интерактивные инструменты делают это практичным для распределенной команды: ситуация отображается на телефоне или экране, каждый участник принимает решение и обосновывает его, а тренер видит, где ответы расходятся. AhaSlides позволяет проводить подобные интерактивные сессии в режиме реального времени или в удобном для себя темпе, используя в качестве слайдов ситуацию, варианты ответов и подсказку для обоснования. Перед тем как использовать какие-либо функции оценки или отчетности в демонстрации, проверьте их.
Проверка и передача (в режиме реального времени). В ходе модерируемой дискуссии рассматриваются неоднозначные случаи (те, где разумные люди сделали другой выбор) и задается вопрос, почему. Затем каждый участник разбирает новый случай или наблюдается во время реальной смены, поэтому проверяется перенос навыков в новые ситуации, а не запоминание учебного примера.
Уровни Блума описывают мыслительные процессы, которые требуются для выполнения задачи. Они не объясняют, почему кто-то использует или не использует свои полномочия; это делает проверка условий, описанная выше.
Отработанный сценарий и подведение итогов.
Этот случай показателен. Перед использованием попросите руководителя операционного отдела проверить его и результаты модели на соответствие вашей реальной политике.
Дело. Официант приносит основное блюдо гостю, отмечающему день рождения. Гость говорит, что стейк пережарен, а на кухне сегодня мало посетителей. Его спутника еще не обслужили. За вашим столиком, имеющим приоритетное право обслуживания, официант может заменить блюдо и предложить один бесплатный напиток, не дожидаясь просьбы.
Что предлагается сделать участнику. Укажите, что бы они сказали и сделали, приведите доказательства, которые они использовали (слова гостя, ситуация за столом, правила), и укажите, какая дополнительная информация или поддержка им необходима.
Резкий ответ может звучать примерно так.
«Извините, это не то, что вы заказывали. Позвольте мне принести свежий стейк, приготовленный так, как вы любите, и я попрошу кухню приготовить его в приоритетном порядке. Пока вы ждете, могу я принести вам обоим напитки за наш счет? Я одновременно проверю, как готовится блюдо вашего спутника».
Доказательства: жалоба гостя была услышана, и исправление, и предложение укладываются в установленные сроки, а официант устанавливает сроки, а не оставляет их открытыми. Запрошенная поддержка — это короткий разговор с кухней, который является необходимостью координации, а не подтверждением.
Как отреагирует получатель. На тренировочном занятии тренер или его коллега выступает в роли гостя. Он может принять предложение или возразить («Я тоже хотел бесплатный десерт»). Возражение — полезная часть: оно проверяет, насколько вежливо официант соблюдает границы дозволенного и продвигает ли он дополнительную просьбу дальше, а не тихо превышает лимит.
Вопросы для обсуждения после завершения обсуждения.
- Что больше всего нужно было гостю: скорость, извинения или само блюдо?
- Какую часть вашего ответа вы бы предоставили в рамках своих полномочий, а какую передали бы руководителю?
- Что могло бы облегчить это в оживленный субботний вечер?
Последний вопрос имеет значение. Ответы (более четкие границы, более быстрая очередь на кухню, постоянно присутствующий в зале руководитель) — это изменения в процессах, которые может внести компания.
Как оценивается пробный ответ?
Используйте краткую оценочную шкалу с ключевыми показателями, оцениваемую наблюдателем, знакомым с политикой. Это предлагаемая отправная точка, а не утвержденный стандарт готовности, поэтому адаптируйте критерии совместно с руководителем оперативного отдела.
| Критерий | Что ищет наблюдатель | 0 | 1 | 2 |
|---|---|---|---|---|
| Выполнение задачи | Урегулирует проблему гостя, предприняв действия в рамках предоставленных полномочий, и регистрирует выполненные действия. | Отсутствует или не поддерживается | Частичный текст с соответствующими пропусками. | Полное и обоснованное |
| аргументация | Объясняет ограничения, альтернативы и любые неопределенности, связанные с сделанным выбором. | Отсутствует или не поддерживается | Частичный текст с соответствующими пропусками. | Полное и обоснованное |
| Границы | Использует утвержденные процедуры и обращается за помощью, когда информации или полномочий недостаточно. | Отсутствует или не поддерживается | Частичный текст с соответствующими пропусками. | Полное и обоснованное |
Критические ошибки следует определять отдельно: игнорирование упоминания об аллергии является провалом, как бы хорошо ни были сформулированы извинения, и общая оценка ни в коем случае не должна скрывать эти ошибки. В пилотном проекте пусть два наблюдателя оценят один и тот же случай; если их оценки не совпадут, уточните критерии.
Какие доказательства подтвердят эффективность этого метода?
В рекомендациях CDC по развитию обучения разделяются два вопроса: достигли ли обучающиеся поставленных целей обучения и применяют ли они полученные знания на практике (перенос знаний)? Для каждого из этих вопросов необходимы отдельные критерии оценки.
Учусь. Сравните базовый результат по конкретному случаю с результатами по новому, ранее не встречавшемуся случаю после обучения. Используйте другой случай, чтобы измерять не только запоминание того, которому вы обучали.
Перевод. После того, как персонал отработает определенное время в зале, понаблюдайте за реальными или смоделированными взаимодействиями с гостями и оцените их по той же шкале. Особое внимание следует уделить двум моментам: качеству решения проблемы (было ли обращение гостя урегулировано надлежащим образом?) и соблюдению делегированных полномочий (оставался ли официант в рамках установленных лимитов и передавал ли вышестоящему руководству информацию, которая должна была быть передана вышестоящему руководству?).
Определите целевую популяцию и сроки. Укажите, кто входит в группу, каков знаменатель и когда проводятся измерения. «Официанты, прошедшие обучение и отработавшие не менее десяти смен» — это измеримая группа. «Все» — нет.
Внимательно анализируйте изменения в отчетности. Если количество жалоб, поступающих к руководству, уменьшается, это может означать, что проблемы решаются на более ранних стадиях. Это также может означать, что жалобы больше не регистрируются или что изменилось меню. Прежде чем приписывать обучение сотрудникам, изучите журнал, отзывы гостей и другие изменения, происходящие в заведении.
Что ещё может пойти не так после повышения квалификации?
Улучшение результатов в ролевой игре не снимает всех ограничений. Обратите внимание на следующие моменты:
- Ограничение слишком жёсткое для реальных ситуаций. Сотрудники работают хорошо, но при этом конфликты обостряются, потому что ситуация на рабочем месте не соответствует тому, что происходит в зале. Необходимо пересмотреть границы допустимого, используя примеры ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники.
- Непоследовательные ответы руководителя. Одна ошибка на глазах у гостя может свести на нет недели тренировок.
- Эффект от тренировок исчезает без последующего наблюдения. Запланируйте краткий обзор конкретного случая и ежемесячный анализ журнала.
Не стоит обещать гостям удовлетворенность или увеличение доходов. Хорошо организованная программа может сделать обработку жалоб более последовательной; результаты бизнеса зависят от многих других факторов.
Попробуйте с вашими собственными чехлами.
Начните с приведенной выше рубрики: скопируйте ее, замените свои критерии и используйте на следующем командном совещании. Если вы хотите увидеть, как этап самостоятельной подготовки, интерактивная практика по решению кейсов и обсуждение результатов в режиме реального времени объединяются в единый процесс, Закажите короткую демонстрацию рабочего процесса AhaSlides И мы рассмотрим это на примере, подобном тому, что описан в этом руководстве.
Источники и дополнительная литература: Центр Эберли при Университете Карнеги-Меллона: согласование оценок, целей и стратегий обучения.; Разработка учебных программ CDC, оценка эффективности обучения: измерение результативностиОба документа представляют собой рекомендации по проектированию и оценке, а не свидетельство каких-либо результатов, полученных при таком подходе.
